您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營(yíng)管理 > 降本目標(biāo)怎么設(shè)定、誰(shuí)來(lái)承接、如何實(shí)現(xiàn)？2022年還未過(guò)去，但無(wú)疑這是充滿(mǎn)諸多不確定性的一年；2023年還將有多少不確定性？我們還無(wú)法預(yù)測(cè)，但有一個(gè)點(diǎn)是確定性的：大部分企業(yè)將被迫卷入烈度更高的價(jià)格戰(zhàn)，只有成本領(lǐng)先的企業(yè)才有機(jī)會(huì)走出來(lái)。
2023年，喬諾的成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)有一個(gè)基本的判斷：對(duì)大部分行業(yè)和企業(yè)來(lái)講，如果說(shuō) 2021年是保交付年、2022年是去庫(kù)存年，那2023年極有可能是降成本年。
2023年的降本，需要我們現(xiàn)在就回答3個(gè)問(wèn)題：降本目標(biāo)怎么設(shè)定？降本目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承接？降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？
第一個(gè)問(wèn)題：降本目標(biāo)怎么設(shè)定？
在回答這個(gè)問(wèn)題前，讓我們先看看設(shè)置降本目標(biāo)的4個(gè)誤區(qū)。
一、降本目標(biāo)設(shè)定的4個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一：成本不增長(zhǎng)就好
一些企業(yè)過(guò)去多年的降本結(jié)果不好，老板體諒團(tuán)隊(duì)，并提出一個(gè)特別務(wù)實(shí)的目標(biāo)：2023年成本不增長(zhǎng)。
過(guò)去的實(shí)踐告訴我們，所有僅僅要求“成本不增長(zhǎng)”的企業(yè)，最后成本都毫無(wú)例外地增長(zhǎng)了。正所謂求之上得之中、求之中得之下、求之下無(wú)所得。
誤區(qū)二：挑戰(zhàn)一個(gè)超高目標(biāo)
2023年，部分行業(yè)為了搶訂單搶份額，可能出現(xiàn)踩踏性出貨，于是公司提出一個(gè)激進(jìn)的降本目標(biāo)：為保份額和利潤(rùn)，降本20%。
過(guò)去的實(shí)踐再次告訴我們，當(dāng)一個(gè)目標(biāo)看起來(lái)遙不可及且沒(méi)有機(jī)會(huì)或能力支撐時(shí)，大部分部門(mén)和人會(huì)直接躺平。
誤區(qū)三：降本目標(biāo)內(nèi)部視角
2022年實(shí)際降本3%，那公司明年的降本目標(biāo)設(shè)定5%。這里的降本5%是內(nèi)部視角，而降本目標(biāo)既需要對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)，也需要對(duì)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
如果客戶(hù)希望我們2023年降本8%，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降本10%，我們5%的降本目標(biāo)就算實(shí)現(xiàn)了，又有什么價(jià)值呢？
誤區(qū)四：降本目標(biāo)分解到各部門(mén)
2023年公司整體降本10%，其中采購(gòu)6%，研發(fā)和制造各2%，其他部門(mén)2%。降本目標(biāo)加起來(lái)12%（大于整體目標(biāo)10%），層層加碼保障就穩(wěn)妥了嗎？
過(guò)去的實(shí)踐再次告訴我們，這種貌似明確降本責(zé)任的目標(biāo)分解方式，必然導(dǎo)致段到段降本，如采購(gòu)的降本行動(dòng)很難得到產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量部門(mén)的支持、某模塊成本下降伴隨著其他模塊成本上升、產(chǎn)品端到端成本不降反升。
二、設(shè)置降本目標(biāo)的標(biāo)桿做法
喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出設(shè)定降本目標(biāo)的兩個(gè)對(duì)準(zhǔn)及4個(gè)關(guān)鍵因素。降本必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品，降本目標(biāo)必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品的端到端成本降低和利潤(rùn)提升。在兩個(gè)對(duì)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，降本目標(biāo)設(shè)定會(huì)考慮4個(gè)關(guān)鍵因素。
第一、客戶(hù)期望
如他們跟某大客戶(hù)簽訂的合同中就要求每年商務(wù)降本10%，或者客戶(hù)明年的采購(gòu)降本目標(biāo)就是10%，那他的降本目標(biāo)則需要超過(guò)10%，否則將丟失訂單，或者犧牲利潤(rùn)。
第二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
除了客戶(hù)期望，他們還要洞察標(biāo)桿或?qū)κ值慕当灸繕?biāo)及行動(dòng)，如對(duì)手明年的降本目標(biāo)是12%，那他的降本目標(biāo)則需要超過(guò)12%，否則依然是丟失訂單，或者犧牲利潤(rùn)。
第三、上游產(chǎn)業(yè)鏈機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)
2023年主力物料及大宗價(jià)格走勢(shì)如何？芯片價(jià)格是否持續(xù)低位運(yùn)行? 上游產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)也將影響降本目標(biāo)的設(shè)定，否則降本會(huì)成為無(wú)源之水。
第四、內(nèi)部機(jī)會(huì)及能力
總出貨量及TOPN產(chǎn)品出貨量如何？產(chǎn)品研發(fā)端有多少質(zhì)量、性能和測(cè)試項(xiàng)過(guò)設(shè)計(jì)？采購(gòu)端哪些品類(lèi)和物料能降單價(jià)？制造、物流、質(zhì)量成本的降本機(jī)會(huì)？端到端協(xié)同能力如何？是圍繞產(chǎn)品集成作戰(zhàn)還是各自為戰(zhàn)？每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)模塊發(fā)掘機(jī)會(huì)并變現(xiàn)的能力如何?是否掌握頂級(jí)降本方法？?jī)?nèi)部的降本機(jī)會(huì)和能力，也是降本目標(biāo)設(shè)置的重要考慮要素。
綜合如上四個(gè)因素后，公司各BU及下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元，再將降本目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)產(chǎn)品線的PDT團(tuán)隊(duì)。因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的成熟度不一樣，降本目標(biāo)切忌一刀切。
三、喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的3個(gè)建議
對(duì)2023年的降本目標(biāo)，喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)有3個(gè)建議給到我們的客戶(hù)。
建議一：對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)置端到端降本目標(biāo)而非物料降單價(jià)
降本必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品，降本目標(biāo)必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品的端到端成本降低和利潤(rùn)提升。要避免企業(yè)陷入各個(gè)部門(mén)都在降本且均達(dá)成目標(biāo)，但企業(yè)的總成本不降反升的窘境。
建議二：打開(kāi)外部視角而非閉門(mén)造車(chē)
降本目標(biāo)的設(shè)定一定要同時(shí)考慮客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)及上游產(chǎn)業(yè)鏈，切忌只有內(nèi)部視角、只跟自己比、只跟過(guò)去比；打開(kāi)外部視角，看到客戶(hù)的訴求、標(biāo)桿對(duì)手的做法，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)變得謙虛、也能讓團(tuán)隊(duì)看到降本機(jī)會(huì)及實(shí)現(xiàn)路徑。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴我們只有內(nèi)部視角的降本目標(biāo)，會(huì)把團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向錯(cuò)誤的方向。
建議三：用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)而非僅僅是目標(biāo)牽引
部分企業(yè)認(rèn)為降本工作年年干、不復(fù)雜，設(shè)個(gè)目標(biāo)就開(kāi)干。其實(shí)跟目標(biāo)一樣重要的是：端到端協(xié)同的理念、成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的認(rèn)知、識(shí)別過(guò)設(shè)計(jì)的方法、采購(gòu)降單價(jià)的策略及方法……..
只有團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一了降本思想、語(yǔ)言和方法論，端到端協(xié)同并集成作戰(zhàn)才能達(dá)成降本目標(biāo)。故能力與目標(biāo)同樣重要，在給目標(biāo)的同時(shí)，也要給能力給方法，當(dāng)然還要給動(dòng)力。
第二個(gè)問(wèn)題：降本目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承接？
一、降本目標(biāo)承接的3個(gè)誤區(qū)
降本目標(biāo)定出來(lái)后，誰(shuí)來(lái)承接呢？三個(gè)典型誤區(qū)如下：
場(chǎng)景一：采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)
大部分企業(yè)都是采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)，這么做短期的確能降低一些成本，但這種持續(xù)壓制供應(yīng)商單價(jià)、或更換低價(jià)供應(yīng)商的降本方式，一定會(huì)導(dǎo)致交付問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度受影響等諸多問(wèn)題。
誠(chéng)然，采購(gòu)是降本主力軍，需要整合上游產(chǎn)業(yè)鏈的資源將內(nèi)部的降本機(jī)會(huì)變現(xiàn)；但采購(gòu)不能成為降本孤軍。過(guò)去的成本實(shí)踐告訴我們，降本與出貨量直接相關(guān)，降本需要端到端協(xié)同、成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的，所以降本需要產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量、物流、計(jì)劃、財(cái)務(wù)甚至營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域部門(mén)的共同參與。
由此問(wèn)題來(lái)了，采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手能推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售等部門(mén)參與降本嗎？很難。
讓采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)，顯然是不合理的。
場(chǎng)景二：CFO承接降本目標(biāo)
既然采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手無(wú)法推動(dòng)其他部門(mén)，而CFO作為老板信任的人，同時(shí)又掌管著成本數(shù)據(jù)，于是部分企業(yè)讓CFO承接降本目標(biāo)抓降本工作。
CFO有老板視角有數(shù)據(jù)，但手上沒(méi)有業(yè)務(wù)，所以CFO實(shí)際上沒(méi)有降本抓手。大部分 CFO的聲音是：降本目標(biāo)分解不下去、業(yè)務(wù)部門(mén)推不動(dòng)，業(yè)務(wù)要求和行動(dòng)都執(zhí)行不到位……..
讓CFO承接降本目標(biāo)，顯然也是不合理的。
場(chǎng)景三：董事長(zhǎng)或總裁辦的一把手承接降本目標(biāo)
既然采購(gòu)或供應(yīng)鏈的一把手和CFO都不合適，都推不動(dòng)端到端協(xié)同，那就董事長(zhǎng)或總裁辦的一把手，代表老板親自抓降本工作。
從管理權(quán)限上，董事長(zhǎng)或總裁辦的一把手倚權(quán)推動(dòng)能力是最強(qiáng)的，但降本工作采用強(qiáng)壓或強(qiáng)制性的管理手段，很難保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的持續(xù)有序開(kāi)展，最終可能導(dǎo)致管理動(dòng)作變形，對(duì)企業(yè)利益的影響可能更是得不償失。
過(guò)去的實(shí)踐告訴我們，公司內(nèi)任一高管無(wú)論能力和影響力有多強(qiáng)，都較難穿透公司內(nèi)厚重的部門(mén)墻，而降本工作無(wú)法做到端到端協(xié)同，最后的降本結(jié)果肯定是不理想。
讓董事長(zhǎng)或總裁辦的一把手承接降本目標(biāo)，顯然更是不合理的。
二、降本目標(biāo)承接的標(biāo)桿做法
喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出立體承接降本目標(biāo)的三個(gè)組織：
誰(shuí)來(lái)統(tǒng)一指揮？
誰(shuí)來(lái)承擔(dān)結(jié)果？
誰(shuí)來(lái)賦能管理？
第一，成本委員會(huì)統(tǒng)一指揮降本戰(zhàn)
正是因?yàn)槌麻L(zhǎng)外，任何個(gè)人或部門(mén)都難以統(tǒng)一指揮降本戰(zhàn)，所以統(tǒng)一指揮權(quán)交給一個(gè)跨部門(mén)的重量級(jí)虛擬團(tuán)隊(duì)——成本委員會(huì)。
成本委員會(huì)一般由CEO或COO擔(dān)任主任，各部門(mén)的一把手擔(dān)任委員。成本委員會(huì)對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，其核心職責(zé)是：
決策：下一年降本目標(biāo)及策略、如何分解、誰(shuí)來(lái)承接、獎(jiǎng)懲規(guī)則…….
協(xié)同：解決部門(mén)之間無(wú)法協(xié)同的問(wèn)題，如采購(gòu)與產(chǎn)品、產(chǎn)品與質(zhì)量、產(chǎn)品與銷(xiāo)售……的協(xié)同。
第二，產(chǎn)品線和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元承接降本目標(biāo)
喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)對(duì)成本的定義：伴隨著產(chǎn)品產(chǎn)生到交付及運(yùn)營(yíng)全過(guò)程發(fā)生的費(fèi)用叫成本。成本首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的，故產(chǎn)品研發(fā)是降本的源頭。由此降本目標(biāo)由產(chǎn)品線和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元承接。
當(dāng)然，這個(gè)降本目標(biāo)會(huì)在產(chǎn)品內(nèi)部拆分，采購(gòu)、研發(fā)、制造和物流等部門(mén)各承接一部分，但產(chǎn)品的降本目標(biāo)是一個(gè)整體，由PDT團(tuán)隊(duì)承接（此處的分解與公司直接分到各部門(mén)段到段降本不同）。
第三，成本工程部賦能及管理
這么多產(chǎn)品和PDT團(tuán)隊(duì)承接降本目標(biāo)，誰(shuí)來(lái)給他們賦能，由誰(shuí)在公司內(nèi)部推廣最佳實(shí)踐？誰(shuí)來(lái)管理降本目標(biāo)進(jìn)度呢？為此，標(biāo)桿公司專(zhuān)門(mén)設(shè)置了實(shí)體組織——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。
成本工程部有成本經(jīng)理崗位，成本經(jīng)理們被派駐到各個(gè)產(chǎn)品線協(xié)同“婆家”——PDT團(tuán)隊(duì)管理成本，成本經(jīng)理的“娘家”——成本工程部則持續(xù)鉆研成本管理方法、內(nèi)外部標(biāo)桿做法，并通過(guò)成本經(jīng)理在各產(chǎn)品線賦能及推廣復(fù)制。
三、喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的3個(gè)建議
2023年的降本目標(biāo)由誰(shuí)承接的問(wèn)題，喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)有3個(gè)建議給到我們的客戶(hù)——
第一、成立成本委員會(huì)，由這個(gè)虛擬的端到端重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，解決決策和跨部門(mén)協(xié)同問(wèn)題。
第二、降本目標(biāo)由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元或PDT團(tuán)隊(duì)承接，同時(shí)降本壓力要傳遞到各功能領(lǐng)域。
第三、組建成本工程部，用于賦能支持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元或PDT團(tuán)隊(duì)，同時(shí)管理降本目標(biāo)及計(jì)劃落地執(zhí)行。
只有將降本的目標(biāo)交給正確的組織承接，才能有組織和組織能力保障結(jié)果。
第三個(gè)問(wèn)題：降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？
一、降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的3個(gè)困局
解決了目標(biāo)設(shè)定和承接問(wèn)題，降本目標(biāo)就能自動(dòng)自發(fā)地實(shí)現(xiàn)嗎？當(dāng)然不會(huì)，我們還會(huì)遇到3個(gè)困局：
困局一：目標(biāo)很大但機(jī)會(huì)很少
公司希望降本10%，但是只找到了5%的機(jī)會(huì)。每個(gè)部門(mén)都反饋沒(méi)有機(jī)會(huì)了，于是只能走一步看一步，腳踩西瓜皮滑到哪算哪，或“坐等”大宗原材料和供應(yīng)商降價(jià)。這般做法極大可能結(jié)果不好。
過(guò)去降本成功的案例告訴我們，只有找到兩倍于降本目標(biāo)的機(jī)會(huì)才有可能達(dá)成降本目標(biāo)。
困局二：發(fā)現(xiàn)一些機(jī)會(huì)但是變現(xiàn)困難
浙江某企業(yè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通過(guò)設(shè)計(jì)將某個(gè)產(chǎn)品降本達(dá)到了11%，最后銷(xiāo)售直接不再銷(xiāo)售這款產(chǎn)品（銷(xiāo)售認(rèn)為把產(chǎn)品唯一賣(mài)點(diǎn)給降沒(méi)了），某產(chǎn)品降本方案銷(xiāo)售、研發(fā)、采購(gòu)好不容易共識(shí)了，質(zhì)量部門(mén)跳出來(lái)反對(duì)……..
變現(xiàn)難的原因是協(xié)同難，采購(gòu)和研發(fā)難協(xié)同、產(chǎn)品和銷(xiāo)售難協(xié)同、公司和供應(yīng)商難協(xié)同…….
困局三：能力和動(dòng)力都不足
內(nèi)部就是找不到兩倍于目標(biāo)的降本機(jī)會(huì)，也不知道怎么去拉通產(chǎn)品、采購(gòu)、銷(xiāo)售的協(xié)同，更不知道公司內(nèi)部和外部供應(yīng)商怎么協(xié)同……….
光有降本目標(biāo)，沒(méi)有降本的能力和動(dòng)力也干不成。
二、實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)的標(biāo)桿做法
喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出2023年降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大關(guān)鍵：
— 首先，產(chǎn)品出貨量是降本的前提 —
2022年是去庫(kù)存年，所以大部分企業(yè)降本不易，而有量的企業(yè)降本結(jié)果卻很好；2022年去庫(kù)存的意思就是庫(kù)存多沒(méi)有量，明年還要降價(jià)，上游供應(yīng)商覺(jué)得沒(méi)量咋降，內(nèi)部覺(jué)得降了也沒(méi)需求享受不到。
2023年必須要有量，不管是真正的客戶(hù)需求，還是潛在的市場(chǎng)份額增加，甚至是在庫(kù)存保持不變的情況下有進(jìn)有出，誰(shuí)有量誰(shuí)就是市場(chǎng)的王者，以前是量大為王現(xiàn)在是有量為王，所以一定要有量，看整體市場(chǎng)看自己份額，甚至是內(nèi)部調(diào)整進(jìn)貨出貨流起來(lái)。
當(dāng)然，也要用發(fā)展的眼光看待量，不要用延長(zhǎng)線思維，對(duì)于一些市場(chǎng)份額還有機(jī)會(huì)增加的客戶(hù)，現(xiàn)在使用的市場(chǎng)策略、削庫(kù)存策略和競(jìng)爭(zhēng)策略，基于如上推論，有激進(jìn)的策略可以使用，原因就是只要流動(dòng)起來(lái)有量就能拿到最優(yōu)條件。
同時(shí)時(shí)間也很重要，現(xiàn)在需求下降不代表未來(lái)永遠(yuǎn)下降，誰(shuí)能在下一波高峰來(lái)臨之前占據(jù)最有利的地形，擁有最好的產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系，誰(shuí)就能獲得下一次產(chǎn)業(yè)鏈爭(zhēng)奪的勝利。
如上所述，明年前后端的量，是一個(gè)雞生蛋蛋生雞的緊密結(jié)合體，也要求我們的市場(chǎng)、產(chǎn)品線、采購(gòu)在量上要有一個(gè)有機(jī)的協(xié)同，不能線性各自為戰(zhàn)而要立體集成作戰(zhàn)。每一點(diǎn)量都能換來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈上相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每個(gè)優(yōu)勢(shì)又能換來(lái)市場(chǎng)份額的增加、量的增加。
產(chǎn)品線要挺身出來(lái)，承擔(dān)起產(chǎn)品全流程的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，要及時(shí)決策在兩端找到合適的平衡點(diǎn)。
采購(gòu)域不放過(guò)每一點(diǎn)量，作為武器獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。要在量上從品類(lèi)和供應(yīng)商角度設(shè)置靈活的商務(wù)方式，階梯價(jià)、返還等等。不要單純一句沒(méi)有量，價(jià)格沒(méi)變化，等后續(xù)急單來(lái)臨，急單量大反而成本增加，那下一波行情來(lái)臨時(shí)成本基數(shù)高而處于被動(dòng)。
最后，無(wú)論如何都要首先鎖定大單品即出貨量大的產(chǎn)品，降本的主戰(zhàn)場(chǎng)首先是出貨量大的產(chǎn)品，故首先找出TOPN出貨的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品降本成功則年度降本目標(biāo)基本達(dá)成。
其次，端到端協(xié)同是降本的關(guān)鍵。如上打開(kāi)后，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，降本不僅與產(chǎn)品研發(fā)有關(guān)，居然還與銷(xiāo)售和銷(xiāo)量有關(guān)。降本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要突破三層協(xié)同。
第一層產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、物流、計(jì)劃、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等的協(xié)同。具體如何協(xié)同可以參考如下方法：
第二層產(chǎn)銷(xiāo)，產(chǎn)品與銷(xiāo)售甚至上游客戶(hù)的協(xié)同。如上所說(shuō)，產(chǎn)品出貨量就需要與銷(xiāo)售協(xié)同；喬諾今年一直在講的小紙箱降本案例（《小小紙箱，也能降本一個(gè)億？》），今年預(yù)計(jì)降本比例超過(guò)20%，其中一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作就是通過(guò)銷(xiāo)售與北美和歐洲客戶(hù)協(xié)同，將紙箱的彩色套板印刷調(diào)整為水墨印刷。
第三層內(nèi)外，公司內(nèi)部與上游供應(yīng)商的協(xié)同。我們的產(chǎn)品研發(fā)和采購(gòu)能否聽(tīng)到供應(yīng)商的吐槽聲？我們的采購(gòu)是如何與供應(yīng)商溝通的？是天天拿刀捅供應(yīng)商？還是問(wèn)供應(yīng)商“我們做什么能幫助你降低成本”？
最后，一邊賦能一邊激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：
舊地圖找不到新大陸，過(guò)去的想法和方法打不贏未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)。
如何才能幫助團(tuán)隊(duì)打開(kāi)降本想象力的天花板？
如何才能幫助團(tuán)隊(duì)掌握端到端協(xié)同降本的方法論？
如何才能幫助每個(gè)板塊都具備專(zhuān)業(yè)能力支撐協(xié)同降本？
在標(biāo)桿企業(yè)早已將這些問(wèn)題回答清楚，并正在持續(xù)降本成功。
能干和干法之外，團(tuán)隊(duì)想干嗎？有干勁嗎？
激發(fā)團(tuán)隊(duì)降本活力的標(biāo)桿做法：賽馬、懸賞和項(xiàng)目獎(jiǎng)。
所謂賽馬，就是按產(chǎn)品、模塊和項(xiàng)目等維度進(jìn)行降本目標(biāo)完成進(jìn)度晾曬排名，激發(fā)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)。
所謂懸賞，就是成本工程部會(huì)讓團(tuán)隊(duì)知道他手里有幾百萬(wàn)降本獎(jiǎng)金，設(shè)置一定額度的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，降本結(jié)果更好的產(chǎn)品、模塊和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將獲得大筆獎(jiǎng)金。
所謂項(xiàng)目獎(jiǎng)，就是針對(duì)具體降本山頭項(xiàng)目及時(shí)激勵(lì)，如紙箱降本、某個(gè)過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化降本、某器件降本一旦達(dá)成目標(biāo)就給予及時(shí)激勵(lì)。
最后，激發(fā)降本活力還有兩個(gè)坑：不重要和提成制。
部分公司的決策層會(huì)認(rèn)為降本是團(tuán)隊(duì)的本職工作本應(yīng)做好，激發(fā)降本活力不重要。
所有的提成制，都是模塊團(tuán)隊(duì)直接從降本金額中提點(diǎn)，此做法必然導(dǎo)致短期行為和殺雞取卵。
三、喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的3個(gè)建議
對(duì)2023年的降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，喬諾成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)有3個(gè)建議給到我們的客戶(hù)。
第一、在內(nèi)外部找足降本機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是產(chǎn)品出貨量及大單品、過(guò)設(shè)計(jì)和降單價(jià)，機(jī)會(huì)還是端到端協(xié)同………找足降本機(jī)會(huì)才有可能實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。
第二、用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)。如何才能找到兩倍于降本目標(biāo)的機(jī)會(huì)呢？需要用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)，建議把所有部門(mén)所有人從下至上動(dòng)員起來(lái)，在統(tǒng)一思想語(yǔ)言方法論的基礎(chǔ)上，端到端協(xié)同起來(lái)，找到降本機(jī)會(huì)并落地執(zhí)行。
第三、通過(guò)組織和組織活力來(lái)保障降本成功。單個(gè)部門(mén)和牛人都無(wú)法承接和搞定公司降本，只有組織才能承接和搞定，故需要通過(guò)成本委員會(huì)、成本工程部、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組等組織來(lái)承接和實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)，同時(shí)構(gòu)建正負(fù)激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)賽馬、懸賞獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)和壓力激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。
2023年，在高烈度的價(jià)格戰(zhàn)里，能更好回答這3個(gè)問(wèn)題且先見(jiàn)先決先行的企業(yè)，不僅能走出來(lái)，而且會(huì)逐漸構(gòu)建極致的成本競(jìng)爭(zhēng)力并越活越好。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：?jiǎn)讨Z咨詢(xún)成本專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)（汪瀾/Tom/Bony/李安/Ryan/黃啟航/周雷/李敏/高夢(mèng)迪）
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