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編者按：

通常戰(zhàn)略圍繞著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的目標(biāo)、業(yè)績(jī)的空間從哪來(lái)，但是戰(zhàn)略落地和最終的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)還是要靠有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，獲得有效增長(zhǎng)。

對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，2020年是一段非常艱難的時(shí)期，營(yíng)收和利潤(rùn)都獲得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這不單單體現(xiàn)了有效增長(zhǎng)，也體現(xiàn)了韌性的增長(zhǎng)。

華為終端業(yè)務(wù)連續(xù)幾年獲得了高速的成長(zhǎng)，出貨量在中國(guó)市場(chǎng)名列第一。與2019年相比，2020年在各種打壓下，出現(xiàn)了11%的下滑，但是仍然取得了出貨量第一的成績(jī)。從整個(gè)集團(tuán)來(lái)看，在手機(jī)出貨量下降的情況下，仍然獲得兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

這個(gè)背后支撐的正是對(duì)客戶來(lái)說(shuō)難以替代的產(chǎn)品與解決方案。

華為如何保持解決方案的領(lǐng)先性？

2020年3月，英國(guó)人民在地鐵上開(kāi)始使用4G。實(shí)際上，華為在2012年就具備了4G地鐵覆蓋的解決方案的交付能力，并且是在2015年前后在歐洲開(kāi)始部署相應(yīng)的解決方案。
 
網(wǎng)絡(luò)上曾有種說(shuō)法，中國(guó)人坐地鐵喜歡刷手機(jī)不看書，而歐洲人好學(xué)習(xí)愛(ài)讀書。其實(shí)是他們?cè)诘罔F里都沒(méi)信號(hào)，在地鐵4G覆蓋好以后，大家還是樂(lè)于享受互聯(lián)網(wǎng)生活。

華為的解決方案在2012年被英國(guó)拒絕以后，倫敦人民又多讀了8年書。這說(shuō)明華為的地鐵解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即使現(xiàn)在部署了，業(yè)界有分析，因?yàn)闆](méi)有使用華為的方案，導(dǎo)致多支出20億英鎊的費(fèi)用。

完成地鐵覆蓋到底有多難？高鐵350公里每小時(shí)，通話3分鐘，就跑了18公里。那如何保證在這個(gè)速度下語(yǔ)音不斷續(xù)？看視頻不卡頓？華為最早在實(shí)驗(yàn)3G技術(shù)的時(shí)，就在上海的磁懸浮線上反復(fù)驗(yàn)證高速場(chǎng)景下的性能，長(zhǎng)期積累，保持持續(xù)領(lǐng)先。

華為還持續(xù)保持客戶創(chuàng)造XX%以上的TCO優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是用一套設(shè)備去支持3G、4G、5G，通過(guò)軟件升級(jí)就能升級(jí)換代。這里面既有海思芯片的貢獻(xiàn)，幾代制式能裝到一顆芯片上。更有軟件的優(yōu)勢(shì)，背后是幾千萬(wàn)行甚至上億行，多年堅(jiān)持代碼重構(gòu)，把3G、4G融合到一起。

最早開(kāi)始干的時(shí)候，當(dāng)時(shí)請(qǐng)的E顧問(wèn)斷言我們會(huì)失敗。但我們最后干成了，就成了斷裂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
 
這些優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑，不是一日之功，來(lái)自于久久為攻，這就是一直堅(jiān)持的搶半步之先的創(chuàng)新模式。回顧華為20多年的發(fā)展歷程，就是一條通過(guò)創(chuàng)新的突圍之路，也是一條顛覆之路。

虛線左邊，圖左下角是華為1999年左右所處的位置，右上角是當(dāng)年處在高端市場(chǎng)上的國(guó)際友商， 既要面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，也面臨著高端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓的問(wèn)題。虛線的右邊是華為當(dāng)前作為領(lǐng)先的在位企業(yè)，也面臨著被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，面臨著來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在2016年前后，F(xiàn)acebook、Intel等傳統(tǒng)的IT供應(yīng)商成立了一個(gè)聯(lián)盟，游說(shuō)運(yùn)營(yíng)商要用他們的通用的服務(wù)器、通用的開(kāi)源軟件。

到了2018年的時(shí)候，不只是互聯(lián)網(wǎng)的玩家，還有一些大客戶，比如說(shuō)AT&T、中國(guó)移動(dòng)、德國(guó)電信，這都是每個(gè)國(guó)家數(shù)一數(shù)二的運(yùn)營(yíng)商，他們也加入了這個(gè)游戲，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的玩法來(lái)重構(gòu)通信設(shè)備市場(chǎng)。

華為是要積極地?fù)肀н�是抗拒這種顛覆競(jìng)爭(zhēng)？

這對(duì)華為是非常現(xiàn)實(shí)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，華為如何面臨來(lái)自于跨界的顛覆式競(jìng)爭(zhēng)？討論很激烈，最后共識(shí)核心之核心，還是回到為客戶創(chuàng)造價(jià)值上來(lái)。給客戶的TCO的價(jià)值創(chuàng)造，如何能夠始終保持XX以上的優(yōu)勢(shì)，如何跑得更快。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，芯片的技術(shù)、軟件技術(shù)，方方面面的各種新材料、新工藝，都要圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)去落實(shí)、去突破。
 
借用彼得·德魯克的一句話：對(duì)于企業(yè)來(lái)講，創(chuàng)新之路是永無(wú)止境。
 
華為如何做到產(chǎn)品的長(zhǎng)期領(lǐng)先，為什么稱之為領(lǐng)先半步？ 在回答這個(gè)問(wèn)題之前，先從更大的層面，來(lái)看看業(yè)界最新的創(chuàng)新理念。

創(chuàng)新的核心命題一：如何平衡專業(yè)性和跨職能協(xié)作的矛盾

先來(lái)看看創(chuàng)新的標(biāo)桿——蘋果。2020年，蘋果是手機(jī)領(lǐng)域唯一獲得正增長(zhǎng)且兩位數(shù)的增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。蘋果的創(chuàng)新絕對(duì)是業(yè)界的典范。

去年11月份《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇文章，關(guān)于蘋果組織如何支持創(chuàng)新的，什么樣的組織更有利于創(chuàng)新？文章中提出的核心觀點(diǎn)是傳統(tǒng)的職能性組織更有利于專業(yè)性，更有利于打造性能極致的產(chǎn)品。而華為一直強(qiáng)調(diào)的流程性組織和項(xiàng)目性組織，蘋果卻認(rèn)為這不利于極致性能的打造，分散了專業(yè)性的資源。

這個(gè)觀點(diǎn)非常有意思，這里并不是來(lái)直接論證孰是孰非，來(lái)反駁他的觀點(diǎn)。而是由此引出一個(gè)創(chuàng)新的核心命題：如何平衡專業(yè)性和跨職能協(xié)作的矛盾（創(chuàng)新的核心命題一）。

沒(méi)有完美的組織，每種模式都有利有弊。文章中也提出了蘋果的突出問(wèn)題，現(xiàn)在有接近100個(gè)副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)拉通，但是很多矛盾仍然解決不了，還是要靠高層來(lái)拍板。選擇了職能性組織，那就意味著會(huì)面臨跨職能協(xié)作的矛盾問(wèn)題。

創(chuàng)新的核心命題二：作為在位的企業(yè)，如何始終不忘初心，如何避免大樹底下不長(zhǎng)草

第二個(gè)命題是對(duì)顛覆性創(chuàng)新理論的再思考。顛覆性理論1995就提出了，在過(guò)去的二十多年里，業(yè)界對(duì)顛覆性理論不斷地在檢驗(yàn)和反思，提出缺乏預(yù)測(cè)力的質(zhì)疑。

首先有發(fā)現(xiàn)了這個(gè)理論的案例分析就有一定的偏差，在研究的案例里有69%的持續(xù)性創(chuàng)新其實(shí)并沒(méi)有做好，并沒(méi)有真正地滿足市場(chǎng)和客戶的需要。

更關(guān)鍵的是這些案例都是在位企業(yè)的視角，都是對(duì)一些失敗案例的研究，沒(méi)有回答作為顛覆者本身怎么樣去真正地獲取顛覆的成功，路徑是什么？

實(shí)際上顛覆性的成功率只有6%，這意味著無(wú)論對(duì)新創(chuàng)企業(yè)，還是在位企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)，怎么獲取成功，依舊沒(méi)有得到很好地回答。

這就引出創(chuàng)新的第二個(gè)核心命題，作為在位的企業(yè)，也就是我們現(xiàn)在已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)，如何始終不忘初心？企業(yè)的第二成長(zhǎng)曲線，如何避免大樹底下不長(zhǎng)草？作為某個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者，如何真正的突破瓶頸，獲取有效增長(zhǎng)的路徑到底是什么？

在克里斯頓森的創(chuàng)新者的解答里頭，他給出了幾條理論性的答案，大家可以參考一下。這些一看就是一些理論性的推導(dǎo)，所以說(shuō)顛覆性創(chuàng)新理論的精華之處，在于其對(duì)管理短視的警醒。

克里斯滕森作為顛覆理論的創(chuàng)始人，他也認(rèn)識(shí)到了理論和實(shí)踐的巨大的差距。他對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究比較少，更遺憾的是他沒(méi)有來(lái)研究華為。

創(chuàng)新的核心命題三：集體智慧和個(gè)體智慧哪一個(gè)更接近真理

這是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新管理機(jī)制的問(wèn)題，如何從創(chuàng)業(yè)期的老板主導(dǎo)到靠組織與機(jī)制？如何在大組織、處處講流程的環(huán)境下，又不壓抑個(gè)人英雄的發(fā)揮？這里就不展開(kāi)了，就引用一下GOOGLE對(duì)創(chuàng)新的觀點(diǎn)。

如果你的能力與喬布斯不相上下， 如果你也擁有常人難以企及的直覺(jué)和洞見(jiàn)， 你就應(yīng)該大膽去走他的路。但如果你僅僅是跟我們一樣的普通人， 那么在這里我們提供了幾條別的創(chuàng)新途徑供你嘗試。
 
對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們大多數(shù)都是從落后向領(lǐng)先進(jìn)軍的路上，人才結(jié)構(gòu)也不可能像蘋果、NETFLIX那樣都是精英團(tuán)隊(duì)。 華為的創(chuàng)新路徑對(duì)于大家來(lái)說(shuō)應(yīng)該更具借鑒意義。那么華為對(duì)于創(chuàng)新的幾個(gè)核心命題，是如何回答的？

華為有自己的一套鮮活的語(yǔ)言，這里羅列一下于創(chuàng)新相關(guān)的，這些語(yǔ)言隱含著華為的創(chuàng)新理念。左邊是當(dāng)初作為跟隨者時(shí)候的一些說(shuō)法，右邊則是到了通信行業(yè)領(lǐng)先地位的時(shí)候，蘊(yùn)含著創(chuàng)新理念也在發(fā)生變化。

這些理念的變化，背后的邏輯是什么？又有哪些沒(méi)變？沒(méi)變的是，過(guò)去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)В瑏?lái)不斷地提醒自己管理的短視問(wèn)題；沒(méi)變的是，在面向未來(lái)太多的不確定性的時(shí)候，如何用規(guī)則和流程的確定性應(yīng)對(duì)；沒(méi)變的是，在回報(bào)激勵(lì)方面，如何不讓雷鋒吃虧，保持組織活力。

華為創(chuàng)新核心理念是什么？

理念一：長(zhǎng)期主義，以終為始，導(dǎo)向商業(yè)成功的創(chuàng)新

第一個(gè)核心理念是怎么樣保持長(zhǎng)期主義，華為的創(chuàng)新不是為了技術(shù)而技術(shù)，最初的工程商人是這個(gè)理念，現(xiàn)在的沿途下單，也是這個(gè)理念。創(chuàng)新始終導(dǎo)向商業(yè)成功。

領(lǐng)先半步這句話，是在華為的冬天，2002年前后面臨互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在困難時(shí)期得出的教訓(xùn)， 就是創(chuàng)新要始終面向商業(yè)成功，鼓勵(lì)創(chuàng)新，但要反對(duì)盲目的創(chuàng)新。到了領(lǐng)先地位之后的多路徑探索沿途下單，意味著要不斷地和商業(yè)去對(duì)標(biāo)，和市場(chǎng)、客戶需求去對(duì)標(biāo)。

華為對(duì)創(chuàng)新的理解，不僅是一個(gè)想法，關(guān)鍵的是基于技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合，讓市場(chǎng)、讓客戶接受，這就是所謂的市場(chǎng)和技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)。 創(chuàng)新的思考要始終圍繞以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。要從客戶的角度出發(fā)，而不是只盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這往往容易陷入為了差異化而差異化。

這個(gè)核心理念，回答了創(chuàng)新是為了什么，驅(qū)動(dòng)力是什么，由誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)的核心問(wèn)題。
 
理念二：始終秉持開(kāi)放式創(chuàng)新

之所以用“秉持”而不是用“堅(jiān)持”，“堅(jiān)持”代表著不是發(fā)自內(nèi)心，“秉持”一定是發(fā)自內(nèi)心的。

華為強(qiáng)調(diào)與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新，不必多說(shuō)。在華為技術(shù)創(chuàng)新流程框架里，特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的創(chuàng)新建議，體現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新沒(méi)有邊界，與伙伴們合作共贏，深淘灘、低做堰。

到了領(lǐng)先，理論需要進(jìn)一步突破，需要跟更多的高校研究機(jī)構(gòu)合作，更加開(kāi)放，一杯咖啡去吸收宇宙能量。不確定性更加巨大，只有把讓黑天鵝飛到咖啡杯，把全產(chǎn)業(yè)所有頂尖技術(shù)點(diǎn)都放在自己的視野范圍內(nèi)，這才是應(yīng)對(duì)不確定性的最佳解決辦法。
 
理念三：創(chuàng)新——基于多元人才環(huán)境的發(fā)生與發(fā)展
 
創(chuàng)新離不開(kāi)人才，再完美的流程要靠人來(lái)執(zhí)行，需要優(yōu)秀人才先有創(chuàng)意。 當(dāng)年在跟隨的時(shí)候是招不來(lái)一流人才的，沒(méi)有品牌、沒(méi)有江湖地位。

那時(shí)候更多地強(qiáng)調(diào)二流人才怎么做一流產(chǎn)品，努力把產(chǎn)品質(zhì)量/性能打磨好。怎么做個(gè)好學(xué)生，吸引業(yè)界的明白人愿意來(lái)。

最近這些年強(qiáng)調(diào)炸開(kāi)金字塔，不僅僅是去吸收宇宙能量，還要能吸引頂尖的人才進(jìn)來(lái)。大家也看到了很多關(guān)于天才少年的熱點(diǎn)新聞。
 
很多公司招來(lái)了業(yè)界明白人，但是很難發(fā)揮作用，很難呆得久。這是因?yàn)闆](méi)有給予他合適的生存環(huán)境，明白人難以和當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)形成互補(bǔ)，難以相互激發(fā)，只是壓榨他們既有的經(jīng)驗(yàn)，這樣明白人當(dāng)然留不下來(lái)。  華為當(dāng)年在米蘭為一個(gè)業(yè)界的大牛建立了一個(gè)研究所，他的想法可以在這個(gè)平臺(tái)上迅速轉(zhuǎn)化，超越他之前所有的職業(yè)經(jīng)歷——個(gè)人智慧可以通過(guò)集體智慧，得以十倍、百倍的放大。

華為一直尊重專業(yè)性，近期是更加地強(qiáng)調(diào)，要梳理好專家在當(dāng)前業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)中在專業(yè)決策方面的責(zé)任和權(quán)力，這也是不確定性加大的客觀必然。

總之，借用谷歌的話：對(duì)于真正的有創(chuàng)新能力的頂尖人才，他需要的不是分配任務(wù)是而是給他營(yíng)造一個(gè)空間。

價(jià)值評(píng)價(jià)與回報(bào)，華為一直以來(lái)堅(jiān)持不變的是不讓雷鋒吃虧。在探索不確定性時(shí)包容失敗，雖然項(xiàng)目沒(méi)有成功，但是就像哨兵探路一樣，也是對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也是值得獎(jiǎng)勵(lì)的。

如何做到領(lǐng)先的同時(shí)，控制節(jié)奏和資源的投入？
 
華為的三代戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略牽引到路標(biāo)驅(qū)動(dòng)，到最后的上市。在早年跟隨的時(shí)候就開(kāi)始構(gòu)建預(yù)研團(tuán)隊(duì)，這就是戰(zhàn)略牽引，當(dāng)然當(dāng)時(shí)的能力也就是在標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議上打打補(bǔ)丁，尋找改進(jìn)的空間。通過(guò)預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)，形成技術(shù)貨架，再向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，形成產(chǎn)品貨架。

以終為始，從右往左看，從最終商業(yè)成功的角度強(qiáng)調(diào)工程商人，不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新，要始終卡住市場(chǎng)的節(jié)奏領(lǐng)先半步，資源投入上則是壓強(qiáng)原則，而在前端不確定性比較大的技術(shù)開(kāi)發(fā)和研究領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)多路徑探索，沿途下單。在資源投入上，則是先打一槍，再放一炮。

這里面蘊(yùn)含的核心理念始終是商業(yè)導(dǎo)向成功，技術(shù)要不斷去對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略、對(duì)準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展，對(duì)準(zhǔn)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷地去對(duì)標(biāo)、去互鎖。
 
從治理架構(gòu)層面相比，華為比蘋果更強(qiáng)調(diào)流程性的組織，也特別強(qiáng)調(diào)非典型的事業(yè)部，為什么稱之為非典型事業(yè)部？
 
相比業(yè)界傳統(tǒng)的事業(yè)部，通用的能力要素都匯聚到公司職能大平臺(tái)、能力中心去，對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部和銷售事業(yè)部來(lái)講是調(diào)用關(guān)系，是“用兵但不擁兵”，具備預(yù)算權(quán)和獎(jiǎng)金的分配權(quán)，這樣就有助于新產(chǎn)業(yè)的資源調(diào)動(dòng)。華為早期的時(shí)候也存在總是安排新人做新東西，一些有經(jīng)驗(yàn)的往往被壓在當(dāng)前主力作戰(zhàn)的項(xiàng)目上。這樣一定程度上平衡了短期和長(zhǎng)期，專業(yè)性和協(xié)同性平衡的問(wèn)題。

雖然產(chǎn)品事業(yè)部也承擔(dān)銷售的目標(biāo)，但是公司對(duì)他們的要求更多的是構(gòu)建黑土地，構(gòu)建產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，他們承擔(dān)了預(yù)研一代和開(kāi)發(fā)一代的職責(zé)，對(duì)銷售來(lái)說(shuō)，就是拿著成熟的武器去打市場(chǎng)。
 
那么，怎么樣去避免流程性組織和項(xiàng)目性組織損害專業(yè)性的問(wèn)題？

在管理層面，這是一個(gè)典型的產(chǎn)品事業(yè)部或者稱之為產(chǎn)品線的組織。
 
產(chǎn)品事業(yè)部是一個(gè)流程性的組織，它不只是研發(fā)部門，而是包括公司的全流程業(yè)務(wù)要素，銷售、 市場(chǎng)、生產(chǎn)、制造、采購(gòu)，促進(jìn)全流程協(xié)同，充分發(fā)揮集體智慧。在運(yùn)作機(jī)制方面也體現(xiàn)了商業(yè)決策和專業(yè)決策分層。

IPMT是進(jìn)行商業(yè)決策的機(jī)構(gòu)，下面的具體PDT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)專業(yè)決策。這也一定程度上呼應(yīng)了前面蘋果所提出的問(wèn)題，怎么樣去避免流程性組織和項(xiàng)目性組織損害專業(yè)性的問(wèn)題。

這些流程型的組織，又是怎么運(yùn)作的呢？技術(shù)開(kāi)發(fā)怎么樣向產(chǎn)品有序轉(zhuǎn)化？一些企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，往往產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候所需要的技術(shù)沒(méi)有準(zhǔn)備好，而提前準(zhǔn)備的技術(shù)又得不到有效的轉(zhuǎn)化。

針對(duì)這些問(wèn)題，在相應(yīng)的IPD流程里，它把技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行銜接和互鎖。在具體的技術(shù)開(kāi)發(fā)流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程里，進(jìn)一步體現(xiàn)專業(yè)決策和商業(yè)決策分層的邏輯。
 
上面的DCP是商業(yè)決策點(diǎn)，進(jìn)行商業(yè)的價(jià)值判斷——是否可以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，是否能支撐未來(lái)有效成長(zhǎng)。

下面的TR點(diǎn)是技術(shù)評(píng)審，專業(yè)決策交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)、制造、采購(gòu)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)自己專業(yè)領(lǐng)域的評(píng)審，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，及時(shí)地解決。
 
總而言之，創(chuàng)新對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要回答好的三個(gè)命題：
 
1. 如何平衡好專業(yè)性與協(xié)同性的矛盾；
2. 如何平衡好新舊產(chǎn)業(yè)；
3. 如何平衡好個(gè)人英雄和集體英雄主義的矛盾。
 
華為給出了自己的完美回答：

1.戰(zhàn)略牽引，以終為始，導(dǎo)向商業(yè)成功。
2.方向大致正確的前提下，節(jié)奏更關(guān)鍵，領(lǐng)先半步，把握好市場(chǎng)節(jié)奏和技術(shù)成熟度，避免技術(shù)為創(chuàng)新而創(chuàng)新。
3.強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界創(chuàng)新，供應(yīng)商應(yīng)該是創(chuàng)新的伙伴，而不只是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，對(duì)業(yè)界頂尖的研究機(jī)構(gòu)更是應(yīng)該形成無(wú)邊界創(chuàng)新的機(jī)制。
4.對(duì)于人才，要不拘一格選育人才，既吸引得來(lái)頂尖人才，也能讓本土二等兵成長(zhǎng)為將軍。給人才創(chuàng)造環(huán)境，提供空間，創(chuàng)新才能發(fā)生、發(fā)展。

更多關(guān)于華為增長(zhǎng)的揭秘在2021年3月26-27日，翻倍增長(zhǎng)戰(zhàn)略與組織活力激發(fā)：揭秘頭部企業(yè)逆勢(shì)高增長(zhǎng)的管理機(jī)制創(chuàng)新。

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：張默，喬諾商學(xué)院研發(fā)首席專家