隨著越來越多的企業認識到單純依靠外購關鍵元器件以及技術不是那么保險的時候，自研能力在企業管理層愈發顯得重要和緊迫，加上華為這些年、特別被一系列打壓后，仍然能夠在卓越的戰略前瞻性推動下、憑借強大的市場和研發能力，在市場以及科技上不斷取得巨大的成功，IPD作為華為修煉內功的強大利器，一時間企業競相引入IPD體系，希冀憑借IPD的導入帶來企業內部研發能力的飛躍式提升。應該說中美貿易戰以來，這個趨勢一直是有增無減。但是國內企業在IPD導入方面，真正領悟IPD精髓、企業真正脫胎換骨的并不是太多。
企業在推行IPD體系之后到底運作是怎樣的？成功的企業具有很大的相似性，不成功的企業現象各異，但從整體運作來看，基本可以歸于以下三種情況：
第一種是迷信華為，整體照搬，內化不足。
這種情況在國內很多企業是常見的，無論是內部專家還是部分外部咨詢師以及咨詢機構為了降低導入工作強度和難度，會過度強調華為IPD體系的優越性和系統性，加上很多推行人員對華為IPD推行的公司及業務背景不熟悉，所以會一刀切的要求企業全盤接受華為的IPD體系，在遇到阻力的時候會直接套用華為當年的“先僵化、后優化、再固化“的邏輯，要求必須削足適履的推行，哪怕企業的人員和能力完全不能支撐。應該說華為在99年國內第一家導入IPD的時候，當時的華為背景、干部認知和能力是適合這么說的，但是當IPD在華為已經推行了這么多年，特別是在不同業務單元做了不同的適配，可以說華為對IPD已經有了充分的認識和進行了極致的本地化，此時再去照搬華為最開始的九字推行經驗已經不再合適，這也導致了中基層思想上對IPD的極度不認同和執行上對IPD流程的敷衍了事。
第二種是一知半解，丟了精髓，過度本地化。
極度的迷信也會有極度的本地化。其實從根源上來看，一是基于對華為IPD體系推行的背景以及由來缺乏了解，特別是華為匹配的組織、績效情況是不了解的，二是基于對企業內部推行IPD面臨阻力的退縮，IPD推行除了極少數職能部門外，基本是一個全公司的共同行為，所有人不僅要面臨的行為的改變，更多的是要面臨觀念以及匹配的績效、文化觀念的改變，特別是高層人員的改變，在巨大的內部阻力和部分高層壓力的情況下，很多企業在實際推行過程中，會大幅摒棄華為IPD的精髓，更多是基于企業現狀，小幅的進行調整。所以說其實企業推行的IPD體系并不是真正意義上的IPD。當然了，也不排除部分推行人員對IPD的一知半解從而進行大幅不恰當的本地化。
第三種是似是而非、形似而神不似。
第三種情況應該說是最普遍的，也是筆者在企業咨詢的時候遇到最多的。很多企業在推行IPD的時候，從組織、流程、績效等方面來看，從形式上來看存在很大的相通性。例如該有的組織設置都有，例如項目管理部、系統部等，包括流程從表現來看活動與華為的體系也是差不多的。筆者在很多企業二次推行IPD時就發現這種非常普遍，例如項目管理部，無論是責任還是權力以及能力都不是真正意義上的PDT經理，系統部變成了解決方案部，例如流程，該有的流程活動也都有，但是在深入了解流程操作層面的內容時，就發現整體式似是而非、形似而神不似，活動是IPD那個名，但操作是企業原來的那個執行，所以筆者在與中基層溝通時，大家普遍的反饋是實際運作沒有與以前變化不大，特別是研發，從組織和運作模式上沒有發生太大的變化，唯一的變化是有了跨部門團隊的概念，但實際執行上跨部門團隊運作其實很一般，沒有有效運作起來。
國內企業導入IPD無外乎三種方式：一是引入華為流程或者業務專家入職企業推行；二是引入外部咨詢專家進行培訓和輔導；三是引入外部專業咨詢機構，通過大規模的IPD咨詢導入IPD。從三種模式來看，第一種方式推行的難度是非常大的，除非企業管理層核心領導是來自于華為，第二種效果稍好于第一種，第一和第二種因為推行力度的問題，一般都只能取得局部的突破，很難從根本上取得成功。第三種整體效果優于前兩者。但外部機構也不是萬能的，很多外部機構實際上缺乏經歷過華為變革時期的業務實際操刀者，加上對整體IPD體系的不熟悉，也因為咨詢師的強勢或者弱勢，三種情況均可能出現。
漢捷咨詢在過去的20多年幫助中國300家企業導入和推行IPD，如方太、Vivo、邁瑞、公牛、埃斯頓等企業，并取得顯著的效果。漢捷咨詢致力于通過堅持不懈的在國內企業推行IPD，幫助更多的企業通過導入IPD提升企業整體研發組織能力，打造更多類似華為的卓越企業！
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