從喬丹到科比，再到現(xiàn)在的詹姆斯和庫里，為什么NBA在每個時期，總有那么多優(yōu)秀的球員冒出來，可以引領(lǐng)時代呢？這得益于NBA球隊擁有完善的“板凳計劃”，促使每支球隊對球員能不斷地自我提升、過濾、淘汰，從而保證在任何時候都能“球員輩出”。
想要像NBA球隊那樣人才輩出，就需要企業(yè)有自己的“板凳計劃”——干部繼任計劃。
我們在過去調(diào)研了很多企業(yè)，很多企業(yè)家表示：“別的企業(yè)人才那么多，為什么我們的企業(yè)無人可用，人才枯竭？”而企業(yè)的長治久安需要優(yōu)秀的干部隊伍，擁有完備的繼任管理尤其重要。
什么是“板凳計劃”？
NBA球隊不會滿足于當(dāng)打之年的球星，各個球隊持續(xù)不斷地尋覓可以繼承當(dāng)家球星和首發(fā)位置的后備人才，讓他們積累實戰(zhàn)經(jīng)驗。所以不管多厲害的球員，都一定會有替補，這樣當(dāng)主力缺陣，也能及時補上去，保持競爭力。
之前在NBA下屬球隊歷練的華人球星林書豪，回到球隊后帶來巨大作用，幫助球隊在缺兵少將的時候拿下一波連勝，扭轉(zhuǎn)頹勢，板凳球員的作用可見一斑。
在企業(yè)管理中，人才梯隊的建設(shè)同樣重要。建立人才繼任機制可以作為有效的人才儲備管理手段。繼任計劃（Talent Succession Planning）是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略重點確定關(guān)鍵崗位后，尋找、確定和持續(xù)發(fā)展可能勝任這些關(guān)鍵崗位的人才，以便其能夠在未來勝任關(guān)鍵崗位的要求和職責(zé)，最終帶來公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。
為什么要做“板凳計劃”？
對NBA球隊而言，想要在聯(lián)盟中有持續(xù)的競爭力，就需要有強力的后備球員，能源源不斷地補充新鮮的血液。主力球員的傷病，競爭對手的球員交易都會影響球隊的競爭力。所以球隊的各個位置都有充足的、隨時可以上場的球員，球隊才有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。
對企業(yè)而言，現(xiàn)有人才固然重要，他們在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。但是隨著行業(yè)的發(fā)展和市場競爭態(tài)勢的變化，關(guān)鍵崗位的人才能否保持積極性和穩(wěn)定性，成為了企業(yè)的不確定因素。因此企業(yè)的人才儲備顯得尤為重要，干部繼任計劃便應(yīng)運而生。
關(guān)鍵崗位的替補人才，是承接企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素。
NBA的“板凳計劃”是很多球員能夠在NBA舞臺展示自己的最好途徑，可以讓球員從職業(yè)發(fā)展的角度規(guī)劃他們的生涯發(fā)展路徑，進(jìn)入職業(yè)提升的后備隊，從而獲得加速成長的機會；球隊也可以在任何時候，都能為各個位置準(zhǔn)備好可以上場的球員。
企業(yè)同樣如此，繼任計劃既是員工獲得向企業(yè)高層曝光的機會，讓員工從組織的角度規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑；也能幫助企業(yè)盡早識別關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，發(fā)現(xiàn)人才需求的缺口，規(guī)避/提前應(yīng)對核心人員離開，或者人才儲備不足對業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險。
所以繼任計劃有兩個重大的意義：
1、確保重要的崗位能夠優(yōu)先獲得優(yōu)秀人才的補充，促進(jìn)人才跨區(qū)域/部門/體系的流動，實現(xiàn)人才的有效部署，形成高效深厚的人才儲備；
2、激發(fā)現(xiàn)有干部，促進(jìn)在崗干部積極表現(xiàn)，讓他們有危機感和饑餓感�！鞍宓噬疃仍缴睿F(xiàn)有球員越努力”，企業(yè)也是同樣的道理，繼任計劃越完善，干部越努力。
干部繼任計劃到底是什么？
那么企業(yè)如何做有效的干部繼任計劃呢？我們也可以從NBA的“板凳計劃”得到啟示。
在NBA中，每場比賽激烈的競爭實質(zhì)上是對球隊之間人才的競爭�！鞍宓省鼻騿T的培養(yǎng)是一個球隊在每個賽季都能持續(xù)競爭的重要因素。
NBA的球隊擁有發(fā)展聯(lián)盟中的附屬或隸屬球隊，任何球隊都可以在發(fā)展聯(lián)盟里提拔球員進(jìn)入NBA，也可以將自己隊中的球員下放到發(fā)展聯(lián)盟鍛煉。于是，“板凳計劃”就可以讓主力球員保持持久的積極性不敢懈怠，因為后面有一群“如狼似虎”的板凳球員。
對于企業(yè)而言，繼任計劃可以總結(jié)為“四點一線”。
（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)首先明確自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確自己的目標(biāo)和市場定位，評估自己與競爭對手的優(yōu)劣勢，從而指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織和人才的需求，然后審視組織現(xiàn)任人才結(jié)構(gòu)的健康度。
就像NBA球隊一樣，先明確自己的目標(biāo)是爭冠還是進(jìn)入季后賽，然后評估球隊各個位置的競爭力和健康狀況，進(jìn)而確定球隊的“板凳計劃”。
（2）對組織/人才的要求
企業(yè)在明確自己的戰(zhàn)略規(guī)劃后，根據(jù)主要矛盾和業(yè)務(wù)側(cè)重點，明確對組織/人才的要求，進(jìn)而識別關(guān)鍵崗位的人才需求。
（3）崗位畫像
識別出關(guān)鍵崗位后，企業(yè)可以有針對性地對每個關(guān)鍵崗位建立崗位畫像，明確該崗位的業(yè)務(wù)與特性/挑戰(zhàn)、關(guān)鍵能力追求、關(guān)鍵經(jīng)驗要求與其他特質(zhì)要求，明確干部人才梯隊建設(shè)的培養(yǎng)方向，讓關(guān)鍵崗位能采取針對性的人才發(fā)展策略。
（4）干部梯隊
通過盤點、識別更多的干部資源，保證人才管道健康，擁有自己的“板凳球員”和“發(fā)展聯(lián)盟”。標(biāo)桿企業(yè)就是通過獨有的繼任計劃，來保障后備力量的競爭力和穩(wěn)定性。企業(yè)的現(xiàn)任干部便是NBA的首發(fā)球員，充當(dāng)著創(chuàng)造價值，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的主力。
對于人才梯隊盤點，可以按照繼任能力準(zhǔn)備程度，將后備人才分為三級：
1．Ready-now
已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)，可隨時上崗上任，充當(dāng)干部，擁有優(yōu)秀的關(guān)鍵能力和足夠的經(jīng)驗的人才。
企業(yè)可以采取聚焦精準(zhǔn)的策略，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對其進(jìn)行賦能，甚至可以直接讓這些人才上崗實踐，在具體業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)和提升實戰(zhàn)能力。
2．One-job-away
指人才缺少關(guān)鍵崗位中的1-2項關(guān)鍵能力，不足以擔(dān)當(dāng)崗位的職責(zé)，還需要多歷練，提升關(guān)鍵經(jīng)驗。
企業(yè)可以采取聚焦發(fā)展的策略，制定未來1到2年的個人培養(yǎng)計劃。
3．Two-job-away
指人才離關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺較多的關(guān)鍵能力，但是他們已經(jīng)表現(xiàn)出一定的潛力，長遠(yuǎn)來看是可以長期發(fā)展的。
企業(yè)可以采取聚焦?jié)摿Φ淖龇�，識別人才和關(guān)鍵崗位之間的Gap，用3到5年的職業(yè)發(fā)展計劃，來培養(yǎng)所需的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力。
干部繼任計劃做完后如何用？
企業(yè)在完成繼任計劃后，首先要關(guān)注對人才的培養(yǎng)，不管是one-job-away還是Two-job-away的后備人才，都要放到對應(yīng)的崗位，補足缺失的經(jīng)驗。
通過干部流動，不同崗位的鍛煉和實踐，讓他們得到成長和歷練。企業(yè)也要給予他們更多的關(guān)注，讓這些員工時刻保持最大的活力和最貼近業(yè)務(wù)需求的能力。
同時企業(yè)要例行審視，讓繼任計劃“活”起來。在固定的時間把人才梯隊拿出來反復(fù)盤點，保障繼任計劃時刻能滿足公司當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展和組織的人才需求。
企業(yè)可以學(xué)習(xí)NBA在固定時候有的固定“板凳動作”，在賽季開始前和賽季中段，球隊會在特定的時間進(jìn)行人員的調(diào)整，也擁有在陣容不齊全的時候，隨時從發(fā)展聯(lián)盟提拔球員進(jìn)入大名單的權(quán)力。
所以企業(yè)也要有自己的“季度審視”和“年度審視”，保證企業(yè)的繼任計劃符合最新的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織能力要求，也保障后備人才梯隊的建設(shè)，時刻貼近業(yè)務(wù)的發(fā)展，并實時規(guī)劃預(yù)期的干部變動，讓人才梯隊始終都能保持最大的活力，牽引員工的成長，也聚焦企業(yè)的發(fā)展。
干部生生不息的關(guān)鍵
繼任計劃是干部管理體系建設(shè)的“牛鼻子”、是干部管理具體工作的“總指揮部”。但是我們?nèi)绾尾拍茏龊酶刹坷^任計劃呢？
想要讓繼任計劃真正發(fā)揮出正向作用，就要抓住3個關(guān)鍵點。
1、優(yōu)先聚焦基于中高層的關(guān)鍵崗位，投入資源做好繼任計劃
企業(yè)的資源是有限的，繼任計劃要優(yōu)先傾向于那些，對企業(yè)戰(zhàn)略最密切關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵崗位，企業(yè)要盤點關(guān)鍵崗位和候補人才，進(jìn)行積極主動地干預(yù)和風(fēng)險管理。投入公司資源在重要崗位上，做出高效正確的繼任計劃。
2、確定關(guān)鍵經(jīng)驗和關(guān)鍵需求，提高繼任和過渡效率
企業(yè)需要通過繼任計劃對在崗人員產(chǎn)生積極性的牽引，傳達(dá)正向積極的壓力，讓人才更加有效地創(chuàng)造價值。
企業(yè)也需要加快縮小，繼任人與關(guān)鍵崗位，在能力和經(jīng)驗上的差距。結(jié)合公司戰(zhàn)略需求和人才培養(yǎng)的要求，進(jìn)行有針對性的跨部門流動，在工作安排中就加入關(guān)鍵崗位能力經(jīng)驗提升的考評。
3、做好任用管理，梳理繼任計劃章程
繼任計劃必須作為公司重要戰(zhàn)略舉措看待，用全方位的視角看待人才培養(yǎng)，而不單單是人才供給。
公司需要有一套規(guī)范的章程來規(guī)范程序，明確培養(yǎng)繼任的責(zé)任劃分，讓關(guān)鍵崗位現(xiàn)任干部的繼任培養(yǎng)，落實到自己的崗位職責(zé)和考核中去，使繼任計劃真正成為一個伴隨企業(yè)成長的常規(guī)性舉措。
對于企業(yè)而言，擁抱變化，未雨綢繆的必要方法之一，就是擁有明確高效的繼任計劃。就如同NBA“板凳球員越多，場上球員越拼”。只有對準(zhǔn)戰(zhàn)略，運用規(guī)范化的方法盤點組織內(nèi)部的人才，創(chuàng)建優(yōu)秀的后備人才梯隊，才能培養(yǎng)更多“將來的”關(guān)鍵人才。
歷史經(jīng)驗總在告訴我們，當(dāng)下好不是真的好，未來一直好才是硬道理！
來源：喬諾之聲；作者/ 胡堅東，喬諾組織活力產(chǎn)品線
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