作者：姚昱全，華為公司原人力資源管理部干部與人才管理部部長（COE)；來源：喬諾之聲
編者按：
對外界來說，華為的干部標準并不神秘。
搜索“華為干部標準”，“九條重要標準”、“三權(quán)分立與四條標準”等多個版本的答案同時跳出。
這讓人直撓頭：OMG！這么多版本，到底學(xué)哪個？甚至我們調(diào)研的一些企業(yè)，還在學(xué)華為十幾年前的干部標準。
其實，不同階段華為的干部標準不盡相同。對華為來說，干部標準是與時俱進、不斷演變的。
作為華為干部與人才管理部部長，姚昱全先生親歷了這些年華為干部標準的演變過程，本文是對華為干部標準全景的一次權(quán)威解析。
華為干部標準全景圖
一、為什么要有干部標準？
1、什么是干部標準？
干部標準是一個企業(yè)對干部隊伍的核心要求和期望。
2、企業(yè)為什么要有干部標準？
對于小微企業(yè)來說，有無干部標準影響不大，因為小微企業(yè)的首要任務(wù)是努力活下去。
但對于中大型企業(yè)來說，必須系統(tǒng)思考和回答這個問題。否則，干部不知道企業(yè)對自己的期望，即使個體努力，整體卻效率低，內(nèi)耗大。因此這些企業(yè)必須對“我們到底需要什么樣的干部”做系統(tǒng)性回答。
二、華為干部管理全景示意圖
干部管理全景示意圖是用來回答一個問題——華為那么多干部管理工作，能否一張圖把它畫出來？
這張圖是一個三層樓的建筑物：
一樓的“繼任管理”面向未來，是未雨綢繆的工作。
三樓的“在崗管理”面向當(dāng)下，跟績效管理有關(guān)，聚焦當(dāng)下一系列干部管理工作。
二樓的“任用管理”是華為新干部任命后的一系列干部轉(zhuǎn)身工作。
建筑物的底座是干部標準，它使上面一系列管理工作有了刻度尺。同時，它也像個“大磁鐵”，把上面的各種管理工作對齊到公司期望的方向上。
三、華為干部標準發(fā)展歷程
1、1999年之前，華為沒有公司層面的干部標準，主要是依靠任正非的講話。他用“燒不死的鳥是鳳凰”等詞語來牽引干部，這個階段更像是任正非個人智慧的投影。
2、1999年華為推出“干部任職資格（3級/4級/5級）”。但是干部群體個性化太強，每個干部和別人都不一樣，提取他們之間的最大公約數(shù)形成干部任職資格十分艱難，即使勉強提取出來也面目模糊。因此1999年華為做了一次嘗試之后，20多年過去了，華為再也沒有做干部任職資格這件事，因為邏輯上是走不通的。
3、第二次嘗試是2003年。那時華為剛把很多干部和骨干派到海外，提出“三優(yōu)先、三鼓勵”用人方針，并且建立了干部四象限模型。
四象限橫軸是績效，縱軸是素質(zhì)。華為提出要優(yōu)先選拔績效高、素質(zhì)也高，處于四象限右上角的人擔(dān)任干部。這是一個樸素的標準，它只納入了績效和素質(zhì)兩個維度，后來逐漸被更新的標準替代。
4、第三次嘗試是2006年。當(dāng)時華為做了一個大規(guī)模的治理架構(gòu)變革，做好了走向巔峰的準備，于是請顧問公司幫華為做“干部九條”。
當(dāng)時顧問公司派了兩位長老級顧問訪談華為Top100中的60多人，逐一問他們同樣的問題。比如，您在華為很成功，您覺得是哪些因素使得您這么成功的？
顧問公司收回問卷后，兩位長老帶著一些小伙伴在小黑屋里關(guān)了三天三夜，最后輸出了精美的干部九條。包括關(guān)注客戶、建立伙伴關(guān)系、團隊領(lǐng)導(dǎo)、塑造組織、跨部門合作、成就導(dǎo)向、組織承諾、戰(zhàn)略思維、理解他人等。向公司高層匯報之后，一次性就通過，而且得到表揚。
同年年末任正非提出華為“干部四力”：決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力，奠定了華為干部標準的基礎(chǔ)。
5、2008年華為引入IBM顧問幫華為做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，對“干部四力”進行了解碼，以便與業(yè)界標準化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對接。還針對當(dāng)時最關(guān)鍵的干部崗位，如國家一把手、系統(tǒng)部一把手等展開崗位要求研究。
6、2013年華為在集團層面正式發(fā)布了系統(tǒng)化的干部標準，要求各級領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)、使用。今天這個干部標準架構(gòu)仍沒改變，貫穿華為干部選拔、使用、培養(yǎng)的主要脈絡(luò)。
四、華為干部標準框架結(jié)構(gòu)
品德是底線。這里的品德是指商業(yè)行為中的職業(yè)操守，如果品德不過關(guān)就一票否決，不能擔(dān)任干部。
使命感和核心價值觀是基礎(chǔ)。干部要對公司事業(yè)充滿熱忱，充滿使命感，要在價值觀方面跟華為高度契合。
績效是分水嶺。分水嶺指的是選拔干部時，如果候選人年度績效不好，那么這一輪肯定沒有機會被提拔為干部。被提拔的唯一辦法就是把績效做好，這是剛性要求。
能力和經(jīng)驗。能力是指支撐持續(xù)高績效的關(guān)鍵行為，即如果某個人能持續(xù)高績效，一定有一些關(guān)鍵行為是能固化的、能重復(fù)的，這就代表著能力。經(jīng)驗是指過往的成功實踐。
五、干部標準框架各內(nèi)容之間的關(guān)系
首先，最重要的是績效。作為商業(yè)組織，績效貢獻是公司最想要、最實在的干貨。沒績效什么都不要談。
其次，核心價值觀意味著干部在思想上、方向上跟公司和組織是對齊的。個體的貢獻會呈現(xiàn)為對組織的貢獻。
再次，品德是邊際貢獻。邊際貢獻是指一個人如果品德不好，我們可以否決他，不讓他擔(dān)任干部，但品德只要過了門檻，它對干部績效的增量貢獻就不那么明顯了，也就是說它是個門檻條件。門檻過了之后，是否有更高的績效，要看能力和其他方面。
最后，能力和經(jīng)驗是對干部績效影響最大的內(nèi)容。
華為干部標準怎么用？
一、監(jiān)管每一類干部
對現(xiàn)任干部，干部標準主要用來考察，即通過干部標準持續(xù)考察在崗干部的品德、價值觀、績效能力與經(jīng)驗。
對擬任干部（要走入任命流程的干部），干部標準的作用是指導(dǎo)選拔，用于評估擬任干部與任命崗位之間的匹配度。
對繼任干部，除考察外，還要通過干部標準判斷其潛力、發(fā)展方向，牽引繼任干部長遠發(fā)展。
此外，干部標準既有正向描述的要求，也有反向的排他條件，即不允許干部從事的行為，排他條件也有具體標準。因此，干部標準對每一類干部都有強烈的監(jiān)管作用。
二、水至清則無魚
華為的干部管理是分層負責(zé)的，下面重點談每一層在干部選拔和任用方面的匯報和批準關(guān)系。
在實際選拔干部時，并不要求候選人每個能力都達到高分，會根據(jù)擬任命崗位的要求來判斷這個崗位Top3的能力、Top3的經(jīng)驗是什么？然后比對候選人是不是具備這些能力和經(jīng)驗，或者具備到什么程度，并評估他上崗成功的概率有多大。
“水至清則無魚”。華為選干部時，只選最長的幾個長處，拿這幾個長處跟崗位要求的能力和經(jīng)驗進行對照，優(yōu)先選出最匹配的。
三、上梁正才能下梁正
主要在于高層以身作則、親自踐行。
以“績效是分水嶺”這條標準為例：假如一個一層組織上報了張三的干部任命，但是張三近幾年績效比較差，在集團層面評審的時候，高層就會質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，問匯報人為什么會選一個績效差的人上來？難道沒有績效更好的人選了嗎？
由于每一次匯報高層都會這么盤問，時間久了，就沒人敢把績效差的人報上來了。上梁正才能下梁正，這是非常重要的。
干部管理是一把手工程，需要高層堅持方向不動搖，并以身作則。如果高管放松對標準的要求，上行下效，久而久之就會形同虛設(shè)。
干部標準的真正價值不是引導(dǎo)干部去背誦，而是引導(dǎo)干部去學(xué)習(xí)和理解它的精髓，從而在日常的言行中對齊干部標準的要求。
四、茶壺里的餃子華為是不認的
華為的干部標準基于一個假設(shè)，即華為的干部一定是打（實踐）出來的。
華為不相信虛無縹緲的素質(zhì)、氣質(zhì)、才華、顏值，茶壺里的餃子華為是不認的。也就是說你要打了勝仗，公司才會選你做干部。
還有一句話“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，說的是宰相、猛將這些國家棟梁之才，一定是從基層一步一步成長起來的。所以華為選干部會看品德、價值觀、績效和能力，確保干部一步一步地接受檢驗和繼續(xù)發(fā)展，最終成為公司的棟梁之才。
華為選拔干部的八個導(dǎo)向中的標準是持續(xù)刷新的，每過一段時間就會優(yōu)化迭代形成一個新版本，不斷體現(xiàn)最新的環(huán)境中華為最想強調(diào)和最需要的東西。
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