今天的分享主題：研發組織的職責定位。
“眼界決定境界，定位決定地位”，這句話對我們討論研發組織責任中心定位很有啟發。
研發組織的職責定位首先取決于你的眼界，一般大家理解的狹義研發組織就是負責具體開發的“碼農”的產品開發部。按照領導要求在規定預算和時間內，做出符合即定質量標準的產品。
所以大家傳統認為自己是個費用中心，控制好花費就好。考核指標集中在了項目進度和費用管控效果上面。
同時大家也會發現，當前市場銷售的產品可能是去年研發投入的成果，當前研發的產品可能明后年才能在市場上發力，這時就產生了時間的“錯配”。
投資管理定位下的研發組織，應該是包括傳統開發部門在內的產品線組織，因為時間錯配的存在，產品線需要具備長期思維，從產品開發到退市的端到端視角去思考，思考現在的研發投入費用能否在未來產品利潤中收回？也就是投資回報ROI（Return on Investment）。
由于每個產品均有自己的生命周期，產品線需要將“成熟一代”當前產品的貢獻利潤用來支撐未來研發投入，同時還需要開發一代新產品，支撐未來2~3年的市場份額增長，更需要考慮“預研一代”的未來產品，為產品線長期增長奠定基礎。
所以產品線在研發投資上需要兼顧短期和長期利益，這就是產品投資組合管理。
在費用中心這樣的定位下，你可能會說：老板，基于市場需求，我計劃明年申請3000萬研發預算。而在投資管理的定位下，你應該會說：老板，給我3000萬，三年后還你三個億。
在這兩個場景下，老板會將有限的預算分配給誰？答案是顯而易見的。
當然，產品研發投資中心的建設離不開精細化財務經營數據的支撐，沒有數據的支撐很難對各個產品線的績效進行客觀評價。
比如，同樣的花了一年時間和1000萬研發費用，哪個團隊給公司帶來了更大的價值？應該獎勵哪個團隊？沒有數據的支撐，我們產品線的經營就無法真正閉環。
來源：喬諾之聲；作者：徐文秀
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