今天的分享主題：研發(fā)組織的職責(zé)定位。
“眼界決定境界，定位決定地位”，這句話對我們討論研發(fā)組織責(zé)任中心定位很有啟發(fā)。
研發(fā)組織的職責(zé)定位首先取決于你的眼界，一般大家理解的狹義研發(fā)組織就是負責(zé)具體開發(fā)的“碼農(nóng)”的產(chǎn)品開發(fā)部。按照領(lǐng)導(dǎo)要求在規(guī)定預(yù)算和時間內(nèi)，做出符合即定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。
所以大家傳統(tǒng)認為自己是個費用中心，控制好花費就好�？己酥笜�(biāo)集中在了項目進度和費用管控效果上面。
同時大家也會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前市場銷售的產(chǎn)品可能是去年研發(fā)投入的成果，當(dāng)前研發(fā)的產(chǎn)品可能明后年才能在市場上發(fā)力，這時就產(chǎn)生了時間的“錯配”。
投資管理定位下的研發(fā)組織，應(yīng)該是包括傳統(tǒng)開發(fā)部門在內(nèi)的產(chǎn)品線組織，因為時間錯配的存在，產(chǎn)品線需要具備長期思維，從產(chǎn)品開發(fā)到退市的端到端視角去思考，思考現(xiàn)在的研發(fā)投入費用能否在未來產(chǎn)品利潤中收回？也就是投資回報ROI（Return on Investment）。
由于每個產(chǎn)品均有自己的生命周期，產(chǎn)品線需要將“成熟一代”當(dāng)前產(chǎn)品的貢獻利潤用來支撐未來研發(fā)投入，同時還需要開發(fā)一代新產(chǎn)品，支撐未來2~3年的市場份額增長，更需要考慮“預(yù)研一代”的未來產(chǎn)品，為產(chǎn)品線長期增長奠定基礎(chǔ)。
所以產(chǎn)品線在研發(fā)投資上需要兼顧短期和長期利益，這就是產(chǎn)品投資組合管理。
在費用中心這樣的定位下，你可能會說：老板，基于市場需求，我計劃明年申請3000萬研發(fā)預(yù)算。而在投資管理的定位下，你應(yīng)該會說：老板，給我3000萬，三年后還你三個億。
在這兩個場景下，老板會將有限的預(yù)算分配給誰？答案是顯而易見的。
當(dāng)然，產(chǎn)品研發(fā)投資中心的建設(shè)離不開精細化財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的支撐，沒有數(shù)據(jù)的支撐很難對各個產(chǎn)品線的績效進行客觀評價。
比如，同樣的花了一年時間和1000萬研發(fā)費用，哪個團隊給公司帶來了更大的價值？應(yīng)該獎勵哪個團隊？沒有數(shù)據(jù)的支撐，我們產(chǎn)品線的經(jīng)營就無法真正閉環(huán)。
來源：喬諾之聲；作者：徐文秀
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