近些年，很多企業(yè)都在講干部末位淘汰。但現(xiàn)實的情況卻是，并非所有的企業(yè)都能實踐成功。很多人對干部末位淘汰的理解，容易僅僅停留在10%這個數(shù)字上，簡單地認(rèn)為，選出10%表現(xiàn)不佳的人換掉，就是末位淘汰了。
實際上，無論是從末位淘汰的底層邏輯、導(dǎo)向要求、淘汰標(biāo)準(zhǔn)還是淘汰后的處理，都是一門很深的學(xué)問。在干部管理領(lǐng)域，華為一直是國內(nèi)企業(yè)中的佼佼者，其成熟的管理體系，也成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。
為什么要做干部末位淘汰？
末位淘汰一詞，最早來自于GE公司前CEO——杰克 · 韋爾奇，他在GE大力推行末位淘汰制度。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的年營業(yè)額從上任前的250億美元成長到1400億美元，公司市值從120億美元增至4100億美元，使通用電氣成為全球市值最高的公司之一。
在進(jìn)行干部末位淘汰之前，我們必須要想清楚一個問題：為什么要做末位淘汰，出發(fā)點是什么？即所謂的“底層邏輯”，底層邏輯決定上層建筑。
就干部末位淘汰而言，很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，干部管理方面的短板就逐漸凸顯了：
很多企業(yè)缺少干部能上能下的機(jī)制，導(dǎo)致一部分干部認(rèn)為，自己端著的是個“鐵飯碗”，沒有危機(jī)意識；
部分干部在企業(yè)取得了一定的成功，到達(dá)一定職位高度，或個人財富有了飛躍之后，奮斗意識和血性逐步下降，甚至開始“躺平”，靠著過往的經(jīng)驗吃起了老本；
部分干部的能力無法勝任崗位，但是企業(yè)又沒有制度和勇氣將他拿下，長此以往，最終導(dǎo)致“業(yè)務(wù)塌陷”；
對干部最大的激勵是給予機(jī)會，但由于干部隊伍的板結(jié)，中基層的干部以及下一代的人才長期看不到機(jī)會，極易造成骨干人才的流失。
這個階段，就需要企業(yè)有清晰且落地的干部管理方案，從人性的本質(zhì)出發(fā)，根本上解決問題。
干部管理體系中的各類管理手段，從根本上說，都可以歸結(jié)到“想得到”和“怕失去”兩個方面——
“想得到”：通過績效激勵的牽引激發(fā)干部，從而獲得內(nèi)驅(qū)力；
“怕失去”：干部末位淘汰，就是通過抓住干部“怕失去”的心理，從而產(chǎn)生危機(jī)感，激發(fā)血性，保持長期努力奮斗。
因此，基于上述的干部問題，除了績效激勵的牽引外，還可以通過干部末位淘汰的機(jī)制，在公司內(nèi)部，形成一種干部不進(jìn)則退的氛圍，讓干部時刻保持奮斗的動力。
干部末位淘汰要導(dǎo)向什么？
任何一項管理制度，導(dǎo)向都非常重要，因為導(dǎo)向決定了我們前進(jìn)的方向。那么做干部末位淘汰，我們要導(dǎo)向什么？向什么方向牽引和前進(jìn)呢？
干部的末位淘汰（華為稱為干部不合格調(diào)整），是華為干部管理體系中非常重要的一環(huán)，對激發(fā)干部血性、激發(fā)組織活力、優(yōu)化干部隊伍起到了重要作用。
來看看華為的導(dǎo)向是什么——
1、干部不是終身制：一定要形成不進(jìn)則退的干部導(dǎo)向，把確有作為的人放在崗位上來，不管他的資歷深淺；不稱職者堅決淘汰，不管職位多高；
2、看當(dāng)前不看歷史：歷史的輝煌已經(jīng)在歷史中給予了獎勵，不能掩蓋當(dāng)前的不勝任，更不能功過相抵；
3、燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑里爬出的是圣人：被調(diào)整的干部要調(diào)整好心態(tài)，振作起來，在后續(xù)的崗位重新做出成績之后，可以適時繼續(xù)任用。
可以看出，華為干部末位淘汰的導(dǎo)向非常清晰，可以總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：不進(jìn)則退，功過不相抵，重回將軍之路。
結(jié)合導(dǎo)向來制定具體政策，并向下宣貫到落地執(zhí)行，才能起到應(yīng)有的效果。
干部末位淘汰的核心要點
想要做好切實有效的干部末位淘汰制度，關(guān)鍵是要回答清楚三個核心問題：
1、什么樣的干部應(yīng)該被淘汰？
2、淘汰之后怎么補(bǔ)充新干部？
3、被淘汰的干部應(yīng)該如何處理？
什么樣的干部應(yīng)該被淘汰？
要做干部末位淘汰，首先應(yīng)該明確淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。有些人將干部淘汰理解為，淘汰績效不好的就可以了，這其實是片面的。
實際上，干部末位淘汰應(yīng)該分為兩大類：不合格調(diào)整和履責(zé)結(jié)果排名末位。
不合格調(diào)整：顧名思義，因工作表現(xiàn)不合格而被調(diào)整，如出現(xiàn)了重大違規(guī)，觸犯紅線，不能夠勝任崗位要求，業(yè)績結(jié)果差等。
履責(zé)結(jié)果排名末位：除了“不合格調(diào)整”的干部外，其他干部應(yīng)屬于“基本勝任”范疇。但基本勝任是不夠的，因此這部分干部也要進(jìn)行排名，排名靠后的按比例進(jìn)行淘汰。
淘汰之后如何補(bǔ)充新干部？
很多企業(yè)不敢淘汰干部的顧慮之一，就是認(rèn)為自身“板凳深度”不夠，補(bǔ)人困難。也不知道怎么選拔合適的人選，擔(dān)心選上來的人還不如前任。所以即使對明顯不合格的干部，也不敢堅決淘汰。
這個問題主要有兩方面原因：一是企業(yè)人才梯隊的建設(shè)不足，人才厚度不夠；二是企業(yè)雖然有人才，但老板卻沒有看到他們的途徑。
針對這兩方面原因，干部末位淘汰需要和干部管理的另外兩大措施聯(lián)動：人才梯隊建設(shè)以及干部繼任計劃（TSP）。
人才梯隊建設(shè)，是通過對高潛人才的培養(yǎng)機(jī)制，讓優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)出來，并對他們進(jìn)行考驗鍛煉，讓他們獲得成長。同時，在這個過程中進(jìn)行篩選，從長遠(yuǎn)解決了企業(yè)人才短缺的問題，做到“考驗一代，涌現(xiàn)一代”。
干部繼任計劃（TSP）通過“四點一線”（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、對組織/人才的需求、崗位要求、人才梯隊）的理念，給每一個崗位構(gòu)建清晰的崗位畫像，明確崗位各層級候選人（Ready-now即刻可上崗 / One-job-away 差某一個能力或經(jīng)驗 / Two-job-away 差兩個能力或經(jīng)驗）的要求，讓每個崗位能夠清晰明確地找到自己的繼任，從而解決企業(yè)看不到人，不會選人的問題，真正做到“使用一代，選拔一代”。
被淘汰的干部應(yīng)該如何處理？
這個問題其實非常容易被忽略。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，被換下來的干部，要么直接離開公司，要么降級換個崗位繼續(xù)當(dāng)干部，這其實都是不太合適的。
因為有的干部也許不適合當(dāng)干部，但卻能當(dāng)一個好專家；也許有的干部具備潛力，只是在當(dāng)前節(jié)點栽了一個跟頭，日后還能爬起來。
所以直接離開或降級換崗，一方面容易造成人才的浪費或錯位，另一方面，也非常容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突，導(dǎo)致矛盾升級。
根據(jù)大量的案例來看，被調(diào)整的干部都是曾經(jīng)成功過，但在當(dāng)前跌落了谷底，情緒低落，有負(fù)能量，甚至跟原部門有矛盾，對未來很迷茫。所以，首先要理解他們的心態(tài)，再針對這些情況，做出針對性的處理。
華為是怎么做的呢？
華為成立了名為“干部資源池”的組織，有一整套專門針對淘汰干部的完整的機(jī)制，包括淘汰處理-學(xué)習(xí)培訓(xùn)-崗位分配-考核檢驗，保證干部能夠轉(zhuǎn)換心態(tài)，接受學(xué)習(xí)和重新挑選。
淘汰處理階段：這個階段，要求做出淘汰決策的部門，要和被淘汰干部有清晰的溝通，淘汰的理由要充分具體。同時，公司還會明確針對不同情況，決策是否要降級降薪的處理規(guī)定。
學(xué)習(xí)階段：通過核心價值觀、精氣神、自我認(rèn)知等方面的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助干部轉(zhuǎn)化心態(tài)，消除負(fù)能量，面向未來。
崗位分配階段：結(jié)合公司的干部管理導(dǎo)向，和個人經(jīng)驗背景，重新安排崗位，很多干部又重新回到了專家崗位，繼續(xù)沉淀。
檢驗階段：對干部在新崗位的工作進(jìn)行跟蹤評價，檢驗是否能夠勝任。
公司培養(yǎng)一批干部是很不容易的，相信這批干部當(dāng)初能被選為干部，都具備了比普通員工突出的能力和潛力。所以才更要通過完善的流程機(jī)制，對這些干部進(jìn)行轉(zhuǎn)化、識別和篩選，去除平庸，保留人才。
很多企業(yè)在執(zhí)行末位淘汰的時候，看似大張旗鼓，到了實操的階段，則出現(xiàn)各部門卻發(fā)現(xiàn)不知道該淘汰誰、公司只要求淘汰卻沒有對應(yīng)的繼任計劃等機(jī)制補(bǔ)充干部、干部被淘汰后處理不好導(dǎo)致矛盾沖突等情況。
這會讓主管有后顧之憂而不敢淘汰，成為阻礙干部末位淘汰落地的重要因素，最終導(dǎo)致無法落地或者大打折扣。
因此，必須要解決好上述三個核心問題。當(dāng)然，非常關(guān)鍵的前提是，企業(yè)內(nèi)部需要先統(tǒng)一思想，高層思想要一致且堅定，思想統(tǒng)一了，才能有效地行動。
商業(yè)成功的問題，歸根結(jié)底是人才的問題，人才的問題核心是干部的問題。
當(dāng)企業(yè)增長遇到問題的時候，需要堅定地進(jìn)行干部末位淘汰來激活組織，讓敢戰(zhàn)善戰(zhàn)的干部帶領(lǐng)組織重回增長道路；
當(dāng)企業(yè)高增長的時候，更需要進(jìn)行末位淘汰，來保證干部隊伍不要在增長中膨脹，喪失了血性和危機(jī)感，保證基業(yè)長青。
來源：喬諾之聲；作者/ 辜舸帆，喬諾組織活力產(chǎn)品線高級項目總監(jiān)
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