華為有一句話：方向大致正確，組織充滿活力。
對ToB營銷來說，什么是做正確的事？如何快速找到合適的細分市場及客戶？
如何用有限的資源創(chuàng)造更多的線索、機會點、甚至是合同？
這些都需要一系列的規(guī)定動作，這些規(guī)定動作固化下來，就形成了MTL體系。
本文導讀：
1、對ToB營銷來說，做正確的事，可以理解為看清方向和機會，選對戰(zhàn)場和客戶。發(fā)現(xiàn)客戶真正的痛點，最終幫助企業(yè)拿下大客戶。
2、通過真實案例，看華為是如何借助MTL，看清戰(zhàn)場、發(fā)現(xiàn)客戶超級痛點，最終成功拿下歐洲大客戶的。
3、與LTC、IPD等流程不同，MTL不僅僅是流程，也是一套方法論或戰(zhàn)略思維模式。對內(nèi)，向責任部門輸出，承擔著“拉”的作用。對外，向客戶輸出，起著“推”的作用。
什么是做正確的事？
在華為經(jīng)常說一句話：方向大致正確，組織充滿活力。就是強調要先選擇做正確的事情，確保方向大致正確，再堅持正確地做事。
如果“正確地做事”不能建立在“做正確的事”的基礎上，“正確地做事”將變得毫無意義。
我們先來看一個案例。
2022年年底，我們ToB營銷專家拜訪某公司，在溝通中銷售一把手說，他們2022年定的營收目標是20億，但眼看快到年底了，只完成了14億，距離目標還有6億的差額，2022年的目標是完不成了。
而2023年，他們要完成30億的收入目標。但目前公司的情況是，老業(yè)務同質化問題比較嚴重，存量市場增長乏力。
但看不清新賽道，不知道新業(yè)務的增長路徑是什么，新市場的開拓也是舉步維艱。
所以即便定了目標，銷售隊伍也找不到主戰(zhàn)場，沒有清晰的作戰(zhàn)路徑，對營銷一把手來說，不知道怎么向公司要人，以及如何投放資源。對銷售組織來說，目標分解下去也是懵的，不知道如何完成，只能蒙著打。
為什么會這樣？
這些問題背后，有一個很重要的原因，就是企業(yè)缺少“營”的能力，也就是沒有建立從市場到線索的體系。存量市場增長乏力，但看不清新賽道，沒有清晰的的作戰(zhàn)路徑，無法更好地開辟新市場。
導致的結果是，一線銷售干得很辛苦，但到了年底，目標依舊完不成。
這也是很多企業(yè)，在尋求增長的過程中面臨的問題，因為看不清市場機會及客戶需求，業(yè)務團隊總是盲打。
因為細分市場選擇不準確，價值主張不清晰，總是打不準，新產(chǎn)品的上市成功率非常低等等。也就是“營”的能力非常薄弱，只靠銷售拼命賣產(chǎn)品，結果是事倍功半。
所以，對ToB營銷來說，什么是做正確的事呢？
就是要看清方向和機會，選對戰(zhàn)場和客戶。
華為有一套基于市場營銷的理論體系，即MTL。它的目的是教會企業(yè)在市場細分、關鍵客戶選擇、關鍵市場選擇、營銷手段、營銷模式，以及線索管理方面怎么去做。
華為在過去的30多年，一路從幾億，增長到幾百億，再到近萬億。快速增長的背后，有一個關鍵因素，就是建立了“營”的能力。
逐漸從產(chǎn)品思維轉向了解決方案思維，找到了主戰(zhàn)場，了解了大客戶的需求及痛點。
我們通過兩個案例，來看看MTL是如何助力華為公司拿下大客戶的？（接下來的內(nèi)容為專家第一視角）
案例1
我們剛開始進入海外市場的時候，為了能在海外市場生存下去，抓到哪個運營商，就做哪個運營商。
比如，某海外代表處1998年成立，一直到2005年，都是賣一些老產(chǎn)品，市場還沒打開，沒有一個大客戶，一年的銷售額只有1000多萬美元，遠遠達不到公司300萬到500萬美元左右的人效要求。
但團隊干得非常累，辛辛苦苦簽了100多個合同，最大的訂單可能就二十幾萬美元，甚至還有一兩萬美元的。100多個合同，總共還不到800萬美元。
因為沒有做市場洞察和客戶洞察，不了解客戶的需求及痛點。提供的產(chǎn)品也是客戶不需要的。
再比如，沃達豐。沃達豐是歐洲最大的移動網(wǎng)絡通訊商之一，也是我們從2003年就開始籌劃要突破的大客戶。
結果人員換了一波又一波，也做了很多嘗試，比如，試圖通過超低商務，或送設備等等方式，來和客戶建立信任。
但最后，不僅沒有突破大客戶，甚至客戶見了都要繞道走。因為只想著盡快把產(chǎn)品賣出去，不知道客戶真正的需求是什么，沒有洞察到客戶的超級痛點。
后來我們開始做市場洞察及客戶洞察，看客戶到底存在什么問題，我們能提供什么。
我們花了很長時間，走訪基地和站點，真正深入到客戶的各種場景之后，終于發(fā)現(xiàn)了客戶的痛點。
發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品運營和維護費用大大超過了購買設備的成本。
2004年開始，沃達豐就陸續(xù)在歐洲市場大范圍部署3G通信系統(tǒng)，但出于客戶體驗及用戶差異化需求等等，2G網(wǎng)絡在很長一段時間也不會被關閉。
多網(wǎng)絡長期并存，導致運營及維護費用增加。
洞察到了客戶的超級痛點后，我們就從解決方案的創(chuàng)新入手，幫客戶去解決后期安裝、運營和維護的成本問題。
當時提出了一個設想，如果能在現(xiàn)有的2G網(wǎng)絡上，建一張網(wǎng)實現(xiàn)2G和3G雙重支撐，就可以大大節(jié)省運營成本。
清楚了客戶痛點，和客戶達成初步共識后，我們和沃達豐成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心。2007年，經(jīng)過技術的可行性評估，被命名為SingleRAN的創(chuàng)新項目正式立項。
最終在多方共同努力下，SingleRAN順利問世。我們也憑借這款產(chǎn)品成功拿下沃達豐3億歐元的項目，SingleRAN也成功打入了歐洲的高端市場，從而帶動了全球的市場，貢獻了千億美金的收入。華為也因此拿下了很多大客戶訂單，營收大幅增長。
這次突破大客戶很重要的一個前提是，不再是盲目地賣產(chǎn)品，而是通過前期的洞察，看清了主戰(zhàn)場，洞察到了客戶的需求。
也就是找對了方向，更主動、更準確地投入資源。而不是進入一個新賽道后，找不到方向，只能蒙著頭打。
案例2
2019年，華為在國外某地的業(yè)務，因為經(jīng)營不善，虧損了幾千萬。當時，華為總部每個月都會收到來自客戶的投訴信。
越是這種情況，業(yè)務人員就越著急，想方設法說服客戶把東西賣出去，挽回一點損失。但去拜訪的時候，發(fā)現(xiàn)客戶根本就不需要這些產(chǎn)品。
為什么會這樣呢？
因為業(yè)務團隊著急把產(chǎn)品賣出去，沒有“營”的過程，只有銷的動作。
沒有做客戶洞察，不知道客戶的超級痛點是什么，沒有系統(tǒng)梳理客戶真正關心的問題是什么。
太想把產(chǎn)品賣出去了，一上來就說產(chǎn)品有多好，卻不關注這些產(chǎn)品能不能解決客戶的問題。
從本質上來說，已經(jīng)失去了“以客戶為中心”的原則。
要扭轉這種局面，一定要有“營”的意識和思維。通過MTL，洞察客戶。找到主戰(zhàn)場，了解客戶的需求和痛點到底是什么，才能有效匹配資源，找到合適的作戰(zhàn)路徑。
通過客戶洞察，我們發(fā)現(xiàn)了客戶的痛點問題：這家企業(yè)當時的收入停滯增長了。
為什么不增長了？是什么原因導致的？哪里沒做好？是市場側，還是網(wǎng)絡側沒做好？是營銷的問題，渠道的問題，還是網(wǎng)絡質量的問題？
在進一步的洞察分析中，終于發(fā)現(xiàn)了一個核心問題：
他們沒有一套數(shù)據(jù)治理的標準，來衡量到底是網(wǎng)絡沒建好，還是營銷沒做好，還是產(chǎn)品沒做好。
也就是說，收入停滯增長了，但是不知道問題出在哪里？簡單來說，就是知道自己生病了，但沒有能夠檢查出具體病因的儀器，也就沒法對癥下藥。
所以下一步要做的，就是推動客戶聯(lián)合創(chuàng)新，解決客戶的超級痛點。
后來，我們推動研發(fā)和商業(yè)架構師，從0到1幫客戶設計了一款新產(chǎn)品。這樣客戶就能做定性的分析，比如，通過大數(shù)據(jù)平臺實時觀測到某個城市某個區(qū)域顯示異常，說明這一塊沒做好，趕緊去做。
在這個產(chǎn)品的研發(fā)過程中，我們也請客戶參與進來，大概8個月后，這款產(chǎn)品終于投入使用了，后來的兩年時間，經(jīng)過反復調試優(yōu)化，達到了比較好的檢測效果。
通過這款產(chǎn)品，真正幫客戶解決了如何識別“病癥”的問題，找到問題出在哪里，再對癥下藥，最終帶動客戶年收入實現(xiàn)雙位數(shù)增長，超過行業(yè)平均增長水平3倍。
在這之前這個客戶群已經(jīng)虧損了4000多萬，客戶根本不接受拜訪。3年后，扭虧為盈，凈利潤達到了3000多萬，也和客戶建立了長期的信任關系。
其實，華為的發(fā)展，也是不斷幫大客戶解決一個又一個復雜問題的過程。
其中很重要的一點是，通過MTL中的客戶洞察，找到了客戶的超級痛點，然后，再聯(lián)合創(chuàng)新提供定制化的解決方案。
MTL的作用是什么？
所以，MTL的作用到底是什么，它的價值在哪呢？
其實和華為LTC、IPD等流程不同，MTL不僅僅是流程，也是一套方法論或戰(zhàn)略思維模式。LTC承載著資金流和物流，IPD流程要把產(chǎn)品做出來。
而MTL呢，最終輸出的不是實物，它的價值在于，助力企業(yè)快速找到合適的細分市場，找到合適的客戶，發(fā)現(xiàn)客戶需求及痛點是什么。用有限的資源創(chuàng)造更多的線索、機會點、甚至是合同。
也就是說MTL是以客戶為中心，以結果為導向，找到主戰(zhàn)場，洞察客戶及競爭對手，發(fā)現(xiàn)客戶真正的痛點。
然后，公司在做戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃的時候，把市場洞察反饋給戰(zhàn)略及產(chǎn)品相關。
所以，MTL對內(nèi)，向責任部門輸出，承擔著“拉”的作用。
以研發(fā)為例，MTL在整個IPD研發(fā)流程體系中，就承擔著“拉”的作用。
什么意思呢？就是通過前端的市場洞察，發(fā)現(xiàn)客戶需求及痛點，然后快速把客戶需求反饋給研發(fā)。
研發(fā)呢，就根據(jù)反饋回來的真實需求，輸出能解決客戶痛點的解決方案，比如，我們前面提到的SingleRAN這款產(chǎn)品，就是先發(fā)現(xiàn)了客戶的超級痛點，然后進行聯(lián)合創(chuàng)新的產(chǎn)物。
對外，向客戶輸出，起著“推”的作用。
比如，推動銷售更好地完成目標。
因為通過前期的市場洞察及客戶洞察，看清了市場和機會，客戶及競爭對手。
在這個基礎上，推出的產(chǎn)品及解決方案更能滿足客戶需求，對于一線銷售來說，知道主戰(zhàn)場在哪，知道客戶是誰，了解產(chǎn)品或解決方案是有潛力的，就能更好地投入“戰(zhàn)斗”。
簡單來說，MTL能幫企業(yè)“看得更遠”，“做得更好”，“呈現(xiàn)價值”。
“看得更遠”，在MTL體系之下，企業(yè)擁有比客戶看得更遠的洞察力，能從客戶、競爭對手等第三方的視角看到問題的本質。
“做的更好”，真正以客戶為中心，市場驅動產(chǎn)品的開發(fā)，解決客戶的實際痛點和問題，提供定制化的解決方案。
“價值呈現(xiàn)”，基于超級痛點，為客戶提供無法拒絕的價值呈現(xiàn)。
比如，沃達豐這個案例，給客戶呈現(xiàn)的價值是，如果你選擇我，我能幫你在未來，每年帶來3-10億歐元的維護費用的節(jié)省。所以，無法拒絕的價值呈現(xiàn)，意味著客戶不選擇你，一定會損失，一定會后悔。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團；主筆/ Lisa
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