作者：曾小軍，來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)早期，由于品牌和平臺(tái)力量較弱，公司業(yè)績(jī)需要依賴(lài)個(gè)人努力，個(gè)人提成制是對(duì)個(gè)人的價(jià)值肯定。
但隨著企業(yè)發(fā)展，個(gè)人提成制的弊端會(huì)越來(lái)越明顯。
很多企業(yè)的高管經(jīng)常開(kāi)玩笑：公司本想打造銷(xiāo)售鐵軍，但提成制不僅沒(méi)有把銷(xiāo)售變成鐵軍，反而把他們變成了“雇傭軍”。
玩笑背后其實(shí)都是無(wú)奈。
華為為什么極力反對(duì)提成制呢？答案就在這篇文章中。
業(yè)界獎(jiǎng)金方案現(xiàn)狀
一個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金應(yīng)該包括三個(gè)層面：個(gè)人層面（包括員工和干部）、部門(mén)層面、公司層面。
現(xiàn)狀一：90%以上的企業(yè)只有個(gè)人層面的獎(jiǎng)金方案，而沒(méi)有部門(mén)和公司層面的獎(jiǎng)金方案。
現(xiàn)狀二：少數(shù)企業(yè)既有個(gè)人層面的獎(jiǎng)金，也有部門(mén)層面的獎(jiǎng)金，但是沒(méi)有公司層面的總獎(jiǎng)金約束。
這兩種情況代表了目前國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金現(xiàn)狀，它們有兩個(gè)共同問(wèn)題：
一是不關(guān)心部門(mén)和公司績(jī)效。
方式一和方式二都有個(gè)人獎(jiǎng)金，且都側(cè)重個(gè)人獎(jiǎng)金和個(gè)人激勵(lì)。
個(gè)人獎(jiǎng)金往往都是由個(gè)人業(yè)績(jī)決定的，員工的獎(jiǎng)金完全是由個(gè)人業(yè)績(jī)決定的話(huà)，會(huì)導(dǎo)致員工不關(guān)注部門(mén)績(jī)效，也不關(guān)注公司層面最后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
最終的結(jié)果就是組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)“力出一孔”。
二是獎(jiǎng)金包超包。
因?yàn)槿鄙僮铐攲拥墓緦用娴莫?jiǎng)金包機(jī)制，所以公司層面沒(méi)有獎(jiǎng)金總額。這導(dǎo)致的結(jié)果就是到了年底個(gè)人的獎(jiǎng)金發(fā)了很多，但是公司業(yè)績(jī)沒(méi)有完成。
老板一看，就會(huì)推翻原有獎(jiǎng)金方案。而獎(jiǎng)金方案每年調(diào)整會(huì)導(dǎo)致員工不再相信公司的激勵(lì)機(jī)制。最后公司激勵(lì)就失去了一個(gè)最重要的要素——信任！
三種個(gè)人層面的獎(jiǎng)金模式
1.提成制
很多企業(yè)早期都會(huì)采用個(gè)人提成制，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)早期，公司沒(méi)有品牌，平臺(tái)也比較弱，公司的業(yè)績(jī)更多是依賴(lài)于個(gè)人努力，個(gè)人提成其實(shí)是對(duì)個(gè)人的價(jià)值肯定。
但是伴隨企業(yè)逐步發(fā)展，個(gè)人提成制的弊端會(huì)越來(lái)越明顯：
一方面，老銷(xiāo)售“躺贏”。很多老銷(xiāo)售躺在老客戶(hù)、老市場(chǎng)上，可以輕松獲得高提成。而新銷(xiāo)售因?yàn)槎唐趦?nèi)業(yè)績(jī)不會(huì)很高，需要一定的時(shí)間提高業(yè)績(jī)，所以新銷(xiāo)售存活率非常低。
另一方面，無(wú)法牽引中長(zhǎng)期。提成制往往只跟銷(xiāo)售打的短期糧食掛鉤，如果把銷(xiāo)售工作比作經(jīng)營(yíng)果園，提成制就是只跟當(dāng)期“摘的果子”掛鉤。
至于“植樹(shù)造林”或者“施肥澆水”，在提成方案里面很難兼顧。這就會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員只做提成相關(guān)的事，任何事情都是先談錢(qián)，只有公司把提成方案講好了，銷(xiāo)售才去工作。
最后，容易導(dǎo)致喪失對(duì)銷(xiāo)售的指揮權(quán)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員更多是圍繞提成方案做事，公司對(duì)銷(xiāo)售人員的制約力會(huì)越來(lái)越小。
比如除了短期的業(yè)績(jī)，公司往往也關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格政策的執(zhí)行、網(wǎng)點(diǎn)拓展、品牌建設(shè)等。但是這些都屬于“長(zhǎng)期增加土地肥力”，在提成方案里面很難表現(xiàn)。
既然銷(xiāo)售人員的提成只跟短期打糧食掛鉤，而跟長(zhǎng)期增加土地肥力沒(méi)有形成關(guān)聯(lián)，公司就很難指揮業(yè)務(wù)人員去做這些“增加土地肥力”的工作。
任何業(yè)務(wù)都會(huì)經(jīng)歷緩慢增長(zhǎng)或者下降，很多企業(yè)因?yàn)椴捎锰岢芍疲坏╀N(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑，公司往往考慮怎么進(jìn)一步激發(fā)銷(xiāo)售人員，而這時(shí)企業(yè)唯有一個(gè)方法——不斷提高提成單價(jià)，加大激勵(lì)的刺激力度，提升銷(xiāo)售積極性。
做了很多次后，銷(xiāo)售人員的提成越來(lái)越高，提成比例越來(lái)越高，而投入產(chǎn)出比不斷下降。
這種提成制在早期對(duì)于企業(yè)是有幫助的，但是伴隨企業(yè)逐步發(fā)展，提成制的弊端會(huì)越來(lái)越明顯。
很多企業(yè)的高管經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)，公司一直希望打造銷(xiāo)售鐵軍，但是因?yàn)樘岢芍疲N(xiāo)售不僅沒(méi)有變成鐵軍，反而變成了“雇傭軍”。因?yàn)樗麄冎蛔雠c“錢(qián)”相關(guān)的事情，談好錢(qián)才干活。
提成制目前在國(guó)內(nèi)是非常主流的個(gè)人激勵(lì)方式，但是提升制的利弊其實(shí)值得大家討論。
2.目標(biāo)獎(jiǎng)金制或目標(biāo)年薪制
目標(biāo)獎(jiǎng)金制在外企非常普遍，絕大部分外企對(duì)業(yè)務(wù)人員采用的都是目標(biāo)獎(jiǎng)金制，對(duì)于職能體系采用的都是目標(biāo)年薪制。
也就是年初約定一個(gè)目標(biāo)獎(jiǎng)金或目標(biāo)年薪，然后再設(shè)定一個(gè)考核，最終的獎(jiǎng)金就是目標(biāo)獎(jiǎng)金乘以業(yè)績(jī)達(dá)成。
3.項(xiàng)目獎(jiǎng)
這主要體現(xiàn)在ToB的大企業(yè)。因?yàn)槭菑?fù)雜型銷(xiāo)售或解決方案型銷(xiāo)售，他們往往不是單兵作戰(zhàn)，是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，所采用的方法就不是個(gè)人提成，而是項(xiàng)目獎(jiǎng)金。
整個(gè)項(xiàng)目組為整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。從項(xiàng)目創(chuàng)造的最終價(jià)值中，生成項(xiàng)目獎(jiǎng)，分配給項(xiàng)目成員。
兩種組織層面的獎(jiǎng)金模式
有一部分企業(yè)其實(shí)已經(jīng)在推行組織層面的獎(jiǎng)金包，主要有兩種：
1.基于績(jī)效的模式算獎(jiǎng)金
這種方式，獎(jiǎng)金包算法由三個(gè)要素決定：部門(mén)人數(shù)、每個(gè)人的目標(biāo)獎(jiǎng)金、部門(mén)的KPI達(dá)成。
比如說(shuō)，到了年底，部門(mén)人數(shù)100人，每個(gè)人都有對(duì)應(yīng)的職級(jí)和對(duì)應(yīng)的目標(biāo)獎(jiǎng)金，每個(gè)人的目標(biāo)獎(jiǎng)金加總，就形成部門(mén)的總獎(jiǎng)金包的一個(gè)基數(shù)，再用這個(gè)基數(shù)乘以這個(gè)部門(mén)最終的組織KPI系數(shù)，就生成了部門(mén)的組織獎(jiǎng)金包。
這種方式有2個(gè)特點(diǎn)：
第一，跟人數(shù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。既然跟人數(shù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，部門(mén)就沒(méi)有減員增效的動(dòng)力。因?yàn)槿嗽蕉啵偑?jiǎng)金就越多；人越少，總獎(jiǎng)金就越少。
第二，跟KPI的達(dá)成息息相關(guān)。這意味著KPI的達(dá)成越高，獎(jiǎng)金就越多；達(dá)成的越低，獎(jiǎng)金就越少。
這會(huì)導(dǎo)致部門(mén)在年初制定目標(biāo)時(shí)和公司PK目標(biāo)。因?yàn)橐坏┌涯繕?biāo)PK低了，獎(jiǎng)金就更容易拿到手。
相反，對(duì)于一些敢于挑戰(zhàn)、有使命感的部門(mén)負(fù)責(zé)人，他們雖然承擔(dān)了更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但在年初時(shí)，這個(gè)方案就已經(jīng)讓他們吃虧。
2.基于貢獻(xiàn)算獎(jiǎng)金
這種模式從部門(mén)創(chuàng)造的最終成果去分享獎(jiǎng)金，比如從收入和利潤(rùn)這兩方面去分享。收入和利潤(rùn)各占一個(gè)權(quán)重，最終可以直接計(jì)算出部門(mén)的獎(jiǎng)金包。
上面兩種模式是目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)做組織獎(jiǎng)金包的方式，但是在絕大部分企業(yè)的實(shí)踐中，公司、部門(mén)和個(gè)人這三個(gè)層級(jí)之間的獎(jiǎng)金模式，往往沒(méi)有打通。做了個(gè)人，可能沒(méi)有考慮到組織，做了組織可能又沒(méi)有考慮到公司。
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