銷售0成交，當下還適合用提成制嗎？丨《危機之下·圓桌云會談》營銷篇
來源：喬諾專家團
編者按
近日，企業因撐不住而倒閉的消息不時傳來，這加劇了企業家們的焦慮。值此之時，喬諾專家組于4月初與各界企業家進行了《危機之下·圓桌云會談》。
會談中企業家真誠地談及自己的困惑，專家們則用自己的經驗和智慧耐心點撥。整個會談下來，雙方相互促進，收獲頗多。
下面便是本次會談中喬諾營銷領域專家與企業家問答精選：
（答疑專家組：華為公司原全球銷售部副總裁、華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人、華為原終端公司全球Marketing與銷售服務部GTM高級經理）
1.如何判斷客戶，特別是海外客戶的真偽需求？（可能有的客戶需求基于之前預測，隨著疫情對業務影響，這些需求已不存在）
由于疫情的不確定性，客戶自身也不能準確預測其需求數量。在目前情況下，要加大需求滾動預測的頻率，使供應鏈有柔性。同時做好樂觀、中性、悲觀幾種可能性的模型預測，在各種可能性下都有預案。
同時，最好做好和客戶的供應鏈集成，大家在原來各自分工的基礎上，在庫存、合同條款、付款、風險等方面看如何進一步合作，以應對市場需求的不確定性。
2.疫情惡化，對消費產生了抑制，該如何調整全年的銷售目標？
目前疫情的走向很難判斷，銷售目標最好不要輕易調整。因為調整一次，還會調整第二次，第三次。最后大家也不知道目標是多少了，目標失去了意義。
目前最需要做的是進行市場需求的滾動預測。按照周、月、季度、全年的方式進行預測。根據這個預測安排整個公司的經營，一方面是物料及相關資源的準備，一方面是相關預算的安排。
3.疫情影響，收入預期下調，對營銷方面的預算，是否要下調？
營銷費用投入和收入達成之間是關聯的，絕對的營銷預算下調，會影響收入的達成，因此，需要在兩者之間尋求一個平衡點。
疫情影響，收入預期下調情況下，營銷預算可以相應做一些調整，可以改變固定預算的方式，采取彈性預算的方式，也就是你的預算和你的銷售目標的完成相關，分階段執行預算，根據階段銷售目標達成的效果，動態調整下一步的營銷預算。
4.危機，通常危中蘊含著機會，企業如何通過這次危機，發現新的潛在市場機會點？
你說的很對，危中通常孕育著新的機會，舉個例子，疫情對傳統的線下渠道沖擊很大，但消費者的需求假設仍然是存在的，因此通過線上渠道，或者線下無接觸式的方式來實現交易，轉換渠道的模式，就是成為新機會的突破點。
另外，原來很多工業品，其實是不考慮電商的，還是面對面的多一點，但目前狀況下是可以思考如何通過電子化渠道？總結一下，對于交易最終環節的無接觸式和電子化，以及對于過程環節的電子化，都會是企業發現新機會點，實現彎道超車的一些機會點。
5.需求減少情況下，企業是否要通過降價來維持或搶占市場份額？
需求減少來自于大環境，這種的情況下，你的競爭對手也面臨同樣的問題。企業可以考慮降低價格，降低利潤率，去維持原來的銷售額，相當于提升你的市場占有率。
另外，可以針對一些目標區域目標客戶群進行一些靈活促銷，以維持市場份額。當然降低價格后，需要企業對自身的費用進行管理，要提升效率及人均效益，在降低價格搶單的情況下，還能有錢賺。
6.疫情影響，客戶結構是否要調整？（比如要減少疫情嚴重區域方面的投入，轉而加大國內投入）
很多企業海外市場比例挺高的。這個時候，要思考是否要優化客戶結構，加大對國內市場的投入。同時看一下海外不同區域市場是否能均衡發展，以減少風險。
7.如果產品本身不行，可以通過GTM(Go To Market,產品上市)來獲得商業成功嗎？
打鐵還需自身硬，所有的源頭就是產品要好。實際上這個產品是否好跟GTM也是強相關的，因為GTM介入的時間是在產品規劃之初，產品要做成什么樣子，它的成本要求是怎樣的，GTM在早期規劃階段就要發揮它的作用，它要給產品線施加影響，使得它出來的產品有競爭力。
8.疫情形勢不明朗，銷售和技術人員還適合用提成制嗎？
很多企業采用提成制，但提成制有很多問題，任老板把提成制稱為“毒藥”。它會把客戶與公司之間的關系，變成客戶與個人之間的關系。當某一個銷售人員走了，他將客戶也帶走了。所以是不提倡提成制的。
華為一線銷售人員的激勵方式，采用的是銷售團隊項目獎，以項目激勵。項目激勵會及時發放，及時激勵。銷售團隊負責人按照團隊成員的貢獻度比例進行分配，分配方案報公司審批后，立刻發放。這是項目獎的激勵方式。
另外，華為銷售團隊，還采用年終獎的激勵方式。根據KPI的考核結果來拉通評審，在所有銷售和技術服務人員面向客戶的時候，背一樣的KPI指標。這樣就形成了客戶界面的銷售團隊KPI的統一。
9.眼下的形勢公司急需戰略性客戶，如何把基礎客戶進化為戰略合作伙伴？
客戶選擇問題，長期來看是戰略匹配問題；短期來看，是能力匹配問題。
首先需要判斷這個客戶是否是你的價值客戶，是否是能夠為你帶來很好的規模和盈利的那20%的客戶。
是的話，我們就要把他作為我們的戰略客戶來管理。一旦把他定位為戰略客戶來管理的時候，投入的資源就要有所變化。原來因為銷售額不大，公司領導都不愿約見，一旦定位為戰略客戶，就需要有戰略客戶的相關管理措施、管理手段、管理制度來匹配。
公司總裁就要做你的support，要幫你約見這個客戶，投入相匹配的高層資源進行高層互訪。
同時，也要投入相關的資源來做關鍵客戶關系的突破。我們做沃達豐的時候，沃達豐也沒有買我們的東西，但我們把他作為戰略客戶來對待，投入大量的人力物力，專門在那邊租了一個辦公室，圍著沃達豐來做。
突破英國電信的時候，也是一毛錢銷售額也沒有，我們就在那邊租了辦公室，投入了上千人的隊伍，為它的研究院做標準。這樣步步為營，慢慢它就成了我們的糧倉。
這里的關鍵就是首先確定這個客戶是不是優質客戶，同時也要呼喚炮火，吸引公司的火力投入。
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