可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：假如可口可樂的工廠被一把大火燒掉，第二天全世界各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款。
這句名言可以流傳至今，足以證明品牌價值的重要性。
品牌也是企業唯一不能被復制、被模仿、被山寨的資產，當兩家企業的產品，在其他屬性都接近一致時，消費者往往會根據品牌的高下去做選擇，所以品牌價值，也是衡量企業整體商業價值的一項，極為重要的標準。
近年來，在全民范圍內掀起一股“國牌”、“國貨”風，Z時代的到來，使得越來越多的中國年輕人愿意為國產品牌付費，而不是盲目崇洋，國家也在大力呼喚中國需要更多民族品牌。同時，權威機構開始介入調研，并給出未來十年《最有可能誕生中國精品品牌的產品種類報告》（by Pierre Xiao Lu品牌戰略研究院）。
事實上，無論是基于全球經濟一體化的發展趨勢，還是中國主流經濟的發展方向，似乎全世界都在呼喚一系列中國品牌的出現，這樣的局勢下，就為本土企業留下了豐饒的品牌構建土壤，我們完全可以期待有越來越多中國的品牌，走向全球。
雖然國內整體的品牌實力尚處于“萌芽”階段，但也絕非沒有標桿企業可以對照。Interbrand（Interbrand品牌咨詢）成立于1974年，客戶群體覆蓋約2/3全球財富100強的公司，是全球最大的綜合性品牌咨詢公司。每一年，Interbrand都會發布當年全球品牌100強榜單,為世界范圍內的公司提供標桿品牌范本。
然而，就在這樣一個具有國際影響力的榜單上，我們可以看到蘋果、微軟、谷歌等西方巨頭企業年年上榜，卻鮮少有國產品牌能在Interbrand榜單留下一席之地。
但是有一家本土企業打破了這個現象，華為，它實現了2018年（全球第68位）、2019年（全球第74位）以及2020年（全球第80位）連續三年的蟬聯，成為了這家國際榜單上的常客。
要知道，華為的整體品牌打造，是從2014年才開始全面啟動的，短短5年內，已經做到了全球范圍內的家喻戶曉，在品牌價值獲得了國際認可之后，也有效助力了旗下產品銷量實現高達八倍的增長。
所以，中國本土的企業家需要在這個時代看準機遇，并且從此時此刻開始，將打造品牌納入公司的整體戰略規劃之中。
喬諾結合了深度輔導的7、8家企業的實際情況（它們當中很多都已達到百億規模，可以在各自領域內稱作“頭部”），發現即便是行業內的佼佼者，依然在品牌構建的過程中，普遍存在諸多誤區。
我們將這這些誤區整理成了10大類目，本土的頭部企業，或者任何一家想成為下一個行業領導者的企業，倘使能從這10個誤區中跳出來，那么對于未來的整體發展，將起到事倍功倍的效果。
品牌十大誤區之一：誤把廣告語和傳播當成了品牌，甚至欺騙消費者
企業以為廣告做得好、宣傳做得猛就是品牌好，而忽視了在消費者層面真正的品牌價值創造。
高端、超高端等詞匯在廣告世界里相互比較，而實際上消費者并沒有真正感知到“高端”，他們忘了真實才是品牌建設的基石，他們甚至沒有真正解構品牌價值內涵，而浮在一句口號的層面。品牌價值是一種對消費者的承諾，要靠產品、服務、體驗等多種價值進行兌現。而品牌價值的本身，是企業價值觀的綻放，它回答了一切創新的原點。
品牌十大誤區之二：把銷量視作品牌的唯一指標
有些公司誤把銷售第一當作是品牌第一，然而，銷量的提升，可能是因為低價競爭，也可能是因為短期業務能力的突破。
沒有品牌價值的保駕護航，產品往往無法獲得客戶長期的復購，以及好的口碑評價。因此，客戶的二次傳播購買率也會大幅降低。所以，一時的銷量和長期的品牌構建遠遠不能畫等號。
一個殘酷的真相是，站在消費者的角度而言，他們對于很多國內的品牌，往往沒有非常明確的區分概念，業內能做到第一名、第二名、第三名的企業，在消費者看來，感覺都是差不多的。
品牌十大誤區之三：將品牌戰略交給市場部
一個公司的品牌戰略，一定由這家公司的最高組織進行牽頭主導的，而不是簡簡單單交給市場部門。
這是因為，品牌的真正作用，是作為產品、研發方向的指引，同時也是零售終端形象的指引，更是營銷策劃、服務等各個方面的指引，所以品牌在本質上，應該是公司在頂層設計中最為重要的環節之一，而不是被“壓在五指山下的齊天大圣”。
品牌十大誤區之四：只有數字目標，缺乏清晰的品牌架構支撐
品牌無序組合，盲目多元化發展，沒有規則的并購新品牌，導致各子品牌、產品系列之間相互打架，內耗嚴重。
許多企業洞察到了巨大的市場空間和戰略機會，然而面向千億的市場，品牌力是否支撐？核心的定位是什么？哪些品牌拿來做利潤？哪些拿來占領市場的領導地位（如出貨量）？哪些用來抑制競爭對手？哪些是定位什么人群什么價值？這些，是沒有認真回答清楚的。
而一個企業的品牌架構設計是業務戰略落地的第一個重要基石，否則容易打亂戰。
品牌十大誤區之五：進入低利潤區的黑洞：要么型號多銷量小，要么價格低才能獲得銷量
很多企業進入到立項多爆款少的局面，單獨出大量產品都是虧損狀態，少有的產品獲得高銷量還是因為低價策略。缺乏“銷量高利潤高”的想象力與策略。
華為在Mate/P系列的實踐，與保時捷、萊卡等的跨界合作可謂業界典范，背后是一系列的品牌價值內涵與操盤方法論的結合。
品牌十大誤區之六：認為必須高營銷投入才能有好品牌
很多企業，為了品牌建設和營銷推廣，把營銷投入遠大于產品研發投入，而忽視了什么是品牌的最佳載體，不管你在什么行業，毫無疑問是產品。
因此華為又是一個另類：每年收入10%以上的費用投入產品研發，增強產品競爭力，線上線下全部的營銷費用總和只占收入3%.
品牌十大誤區之七：無法量化地衡量品牌投資，決策靠感覺
我們輔導的某服裝企業首次采用明星代言，第一次跟他們品牌部門交流這個代言項目成果時，他們展示了如何將代言人利用到極致，做了多少Campaign，做了多少聯名款、搞了多少次粉絲見面會，整個過程全都是一些精美的畫面和活動的過程。
當老師問知名度、美譽度、凈推薦值、商業價值、ROI到底是多少的時候，大家就傻眼了。這是我們企業品牌管理存在的普遍問題，缺乏科學的數據化管理，把品牌當成了吹泡泡，而不是一次投資。
卡普蘭說過：“一個東西如果沒有辦法衡量，那就沒有辦法很好地進行管理。”華為領導大多是理工男，判斷事情不會感性，不被精美的PPT洗腦，在決策時，一定要看到數據，由此倒逼形成一套科學、系統的品牌管理體系，最終成為了世界領先的衡量體系。
品牌十大誤區之八：傳統打法失效，新型營銷體系能力建設乏力
消費者接受信息的觸點越來越廣，年輕人幾乎不看電視等傳統媒介了，轉向各種各樣的新媒體。
有調查顯示，每個人的手機平均裝有50個以上的APP，很多流媒體也在分散消費者注意力。面對新型傳播環境，很多企業還在觀望甚至是不知道這些傳播渠道的出現，還在用傳統的電視媒體、廣告大牌等方式傳播品牌，這將造成企業與消費者的距離越來越遠。
品牌十大誤區之九：品牌國際化如黑夜里探索，缺乏方法
第九個誤區常常存在于一些本土的跨國公司，產品出口海外十余年，但是消費者對他們沒有任何感知。為什么呢，因為只鋪進了渠道，作為低端商品在賣，而沒有在品牌頂層設計上做好充分的準備和布局。
國際化形象用通俗的場景來描述，就是讓德國人覺得，家門口開一家你的專賣店也毫無違和感，就像你身邊開了一家星巴克一樣。
華為在國際化上探索的經驗成為了非常寶貴的財富，尤其華為手機把墻外開花墻內香演繹到了極致，用歐洲人的方式，極低成本地宣傳了華為和華為品牌。
品牌十大誤區之十：缺乏探索精神，過分相信偽結論
某電動車品牌曾以聚焦高端為戰略，決定全面放棄中低端，帶來了業績的嚴重下滑和士氣低落。后來重新制定業務戰略，才真正回歸到高增長之路。
華為也曾接受到“放棄華為品牌”、“只做高端”、“2B企業沒有做2C的基因”等建議，但是最終把世界級品牌研究完之后得出了相反的結論，只要堅持以客戶為中心，走向成功的路徑有很多種：堅持了覆蓋高端、中端、低價位，堅持了啟用華為品牌，把低端形象通過幾代產品和品牌戰略做到了高端品牌形象，短短幾年進入Interbrand百強榜單。
寫在最后：我們堅信克服這十大誤區，中國一定能夠出現更多“華為”一樣的世界級品牌！
品牌管理大師戴維.阿克說過：“持久的全球市場領導者地位的真正原因是愿景和野心。持久的市場領導者對大規模全球市場銷售有革命性和令人鼓舞的愿景，并且他們為了實現這一愿景表現出了不屈不撓的野心。”
余承東先生在2012年立下的偉大志向，不正是這句話的寫照么？
筆者在推崇更多中國品牌學習華為“以客戶為中心”的品牌精神、探索精神，特邀請華為前CMO親自分享她如何一步步帶領一個中國品牌走向世界品牌、低端品牌走向高端品牌的傳奇故事及其背后的方法論！
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來源：喬諾之聲；撰文：龍波，喬諾咨詢創始人
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