“他們嘲笑哥倫布，他們嘲笑富爾頓，他們嘲笑萊特兄弟，但他們也嘲笑小丑�！薄狢arl Sagan ，《布魯卡的腦》
蘋果不是手機的發明者，當蘋果推出iPhone時，遭到了Palm和諾基亞的嘲笑。事實證明，他們都錯了，而且大錯特錯。iPhone一經上市，便迅速獲得市場的高度認可，至今仍受到消費者的追捧。
歷史總是反復上演，當2017年，華為宣布成立云BU，毫無基礎的華為，面對阿里和騰訊這樣的強敵，外界和同行一片質疑聲。他們質疑，華為面對的對手太強大，市場難突破。因為在2016年之后，亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里云、谷歌云、IBM「五朵云」在世界云市場已建立穩固的統治；
2017年，華為一直處在阿里云、騰訊云、AWS、中國電信天翼云、金山云「五朵云」的籠罩之下，在2018年H(1月-6月)中國公有云市場占有率也僅僅為2.3%！
他們質疑，華為面對的2B業務更換有風險，客戶難搞定。因為2B業務的供應商更換，是要冒巨大風險的，和阿里、騰訊等穩定合作的云客戶，極難轉換到華為云上。
一如早期華為運營商業務，客戶都是政府單位，政府采購都是首先選擇愛立信，諾基亞這樣的西方大公司，誰敢提議更換華為做供應商，誰就要承擔政治風險。
但如今，僅短短四年，華為云就用成績證明了自己：來自權威調研機構Canalys最新發布的數據顯示，2020年第三季度，華為云憑借16.2%的份額，位居國內第二。
可以說，華為上演了一幕幕在網文中才有的場景——“誕生在噩夢級別新手村，一位毫無家庭身世、家中血統、師徒傳承的小白，數十年如一日地努力奮斗，艱苦學習，最終將舊王座一一挑落馬下”。
不僅僅是華為云業務，在其他業務方面，華為同樣如此。比如：
在運營商業務方面，華為面對著愛立信，諾基亞，朗訊，中興等；
在企業網業務方面，華為面對著思科、IBM、微軟、亞馬遜等；
在消費者終端業務方面，華為面對著蘋果、三星、小米、OPPO等；
……
華為都是從零做起，從“三無”起步，最后卻后來者居上。發展到如今竟然在跨國企業高層圈，形成了這樣一種共識：與華為業務上沒有交集是值得慶幸的；成為華為的競爭對手則是不幸的。
那么，華為能成功的背后，關鍵原因究竟是什么呢？
其實，四年時間，從零到全國第二，這樣翻天覆地的跨越，有非常多的關鍵因素：
1、公司平臺堅定不移的戰略投入；
2、堅信沒有拿不下的客戶的銷售隊伍；
3、產品研發持續不斷的飽和式投入；
4、以客戶為中心等等的企業價值觀和文化；
5、充滿組織活力的人才梯隊
……
這些都是確保華為云能有巨大跨越的關鍵原因。
今天我們將從一個真實的銷售故事來解構，華為銷售做了什么，讓華為云從零到全國第二。
羅振宇為何愿意以“千萬合同”換一個華為云銷售？
前段時間，邏輯思維和得到APP創始人羅振宇在一次公開演講中，說自己曾用幾千萬的項目做“要挾”，只為搶下一位名叫陳盈霖的華為云銷售。
羅振宇到底是如何被華為云一個銷售徹底征服的？
這一切都要從羅振宇收到的一封郵件說起。
得到APP這么多客戶的資料和數據，一直都存儲在阿里云上，每年大約有幾千萬的支出。從安全角度考慮，任何一個企業家都不會隨意作出更換“云”這個決定的。
但這時，華為云卻找上門來要洽談合作。
羅振宇直言：得到現在的供應商-阿里云，是當仁不讓的行業第一，其次是騰訊云，我第1第2不用，換到你華為云？你這銷售何德何能拿走我一年幾千萬的云費用訂單？
其實，這也是2B銷售的典型困難，2B銷售是長周期、項目型，得靠“結硬寨，打呆戰”，幾千萬的項目，對于銷售而言，都是“三年不開張，開張吃三年”，每位銷售都在如何拿下甲方、服務甲方、成就甲方上絞盡腦汁；多少高管為了“山頭項目”苦思冥想、茶飯不思。
華為云銷售陳盈霖也已經“跟蹤”羅振宇兩年多，都沒有打動過羅振宇。本來看起來合作已然無望，可陳盈霖不愿意就此放棄，還特意給羅振宇發來一封郵件。就是這封“郵件”，讓見過大風大浪的羅振宇自動圈粉，甚至公開喊話：要我的云業務轉換門庭可以，2個條件：
1、挖華為銷售：云放哪呢，我們沒那么在意，我們最急的一個困惑是我們剛剛開始做企業服務，我們實在不會做，能不能讓陳盈霖到得到入職，頭天入職，第二天就簽合同；
2、華為教我們做2B服務：當然還有一個其他方案，能不能組織一個企業服務教練團，當我們公司，幫助我們把我們企業服務的能力提升起來。
這究竟是一份什么樣神奇的郵件？我們不妨看看郵件的全文：
陳盈霖發送郵件內容如下：
1.華為的銷售在他們服務的企業客戶中精挑細選，幫助得到找到一家500萬的客戶，請給我們一個聯系人，幫你把這件事情促成；
2.不要有顧慮，不要有壓力，與華為云與得到的合作沒有關系，我們只是想把這件事情促成，至于我們的合作慢慢來，不著急；
3.在你們現在的服務商眼中，得到只是一個大客戶，在華為云不一樣，我們的總裁、副總裁都是得到的用戶，他們特別關心這個項目的進展，所以我們有幸給得到服務的話，我們會調集最優秀的資源投入到得到項目中；
4.你就是拒絕我們100次，我們相信在101次的時候我們一定可以在某個點打動你；
5.我們可能沒有“美式裝備”，但是您最需要的時候，我們一定是“金剛川”上的那座“人橋”。
從內容上看，這封郵件只簡簡單單說了五句話，但卻層層遞進，堪稱經典，按照客戶感覺，我們來解構一下：
相比較這個華為云的銷售，那些只會以話術見長、天天給客戶送禮的新手銷售，瞬間高下立現。為什么這么說呢？我們可以想象一下，如果是新人銷售負責得到APP云業務銷售，會用哪些策略拿下這個訂單。
沒有對比就沒有傷害，但對比過后才能找到差距。一個是與客戶有價值共鳴，真正為客戶服務；一個是浮于表面，沒有找到客戶真正的訴求。
至于靠這份郵件，華為銷售是否真正拿下幾千萬的項目，還不得而知，但是這次羅振宇金光閃閃的“公推”和全國場合的公開喊話，對于華為云來說，比拿下得到幾千萬的業務含金量高太多了。
這個足以寫進MBA教程的經典案例，可以說不僅是給所有銷售人員上了一課，對那些求賢若渴的老板們又何嘗不是如此呢？估計所有聽完分享的企業老板都會想：我們公司怎么就沒有這樣的銷售呢？華為出現這種厲害銷售的深層次原因究竟是什么？
華為為何有這樣的銷售？
從術的層面來講，讓每一個2B行業的銷售老炮，銷售出身的高管，請他講個人銷售技巧或驚心動魄的拿下客戶的故事，在公司開設論壇，宣講步道半個月，可謂毫不費力。
但無論銷售話術有多巧妙，真正能打動客戶，不是銷售的樸實，也不是銷售的專業，更不是銷售人員的勤奮，而是：價值共鳴！找到客戶的需求，并擁有解決客戶需求的能力，才是一個優秀銷售的核心邏輯。匯聚成一句話，就是華為人最愛說的話：以客戶為中心！
而從道的層面來講，在華為內部有時候會開玩笑說到：我們是“二流”的產品和技術，卻是“一流”的銷售和服務。銷售好像有一種信仰：再爛的產品，我們都能賣掉！
羅振宇想到要挖這個銷售到得到任職的方式來提升得到的ToB的服務能力，說明他可能依舊不懂華為，華為銷售系統冰山下的因素，還沒有被解讀出來。
陳盈霖確實是一位頂尖的銷售，能夠設身處地地換位思考，站在客戶的位置思考他們的問題和痛點，甚至讓羅振宇的視頻演講中公開挖墻腳：如果華為云愿意讓陳盈霖入職得到或者派出團隊來指導得到建立ToB的服務能力和體系，則馬上和華為云簽約。
其實，在華為有著非常多的華為銷售都能夠做到這一點。換句話，有大量的陳盈霖、李盈霖、馬盈霖……羅振宇可能覺得華為有什么銷售層面的厲害的“術”，所以才希望寄托于陳盈霖入職得到。
然而，羅振宇可能不知道的是，華為曾花費幾百億學習西方咨詢公司，持續數十年如一日投入，在每個體系都有自己相對完善的“道”和“術”的東西，華為的研發體系有IPD，銷售體系有LTC，供應鏈體系有ISC，財經體系有IFS，消費者體系有IPMS等。
但是這些層面的東西還不是華為有如此厲害的銷售的根本原因�！靶g”層面的東西可以贏得了一時，但贏不了一世！
那么，華為有如此厲害的銷售，并且人才輩出的根本原因是什么？
任正非曾經說過，如果沒有早期華為人的艱苦奮斗，沒有全體華為人對華為基本法思想意識層面的共識，沒有華為的核心價值觀體系，再先進的管理體系也無法在華為落地！
所以華為能夠有大批的陳盈霖、馬盈霖、李盈霖等的根本原因不是這些個體有多么的牛，也不是華為有多么厲害的一招制敵的制勝之術，其根本原因是華為的核心價值觀體系下的人力成長體系。
華為的四大核心價值觀：
1、以客戶為中心
2、以奮斗者為本
3、長期艱苦奮斗
4、堅持自我批判
“以客戶為中心”等的價值觀已經融入到華為員工的血液中，大家都會自覺地換位思考，站在客戶的角度思考其問題痛點，并提供可行的解決方案：成就客戶已經成為華為員工心中的自覺的工作習慣。這才是華為有如此厲害的銷售背后的真正核心原因。
如任正非在一篇文章中借用美軍一位將軍所說：讓打勝仗成為一種信仰。所以，換成其他銷售也一樣會發出這樣的郵件。
如何學習華為，擁有更多“陳盈霖”？
羅振宇如果真的想把得到的ToB的服務體系建立得類似華為一樣，可不僅僅是讓陳盈霖入職這么簡單，而是同樣要從核心價值觀的角度來構建得到的所有銷售體系。
但這套銷售體系的建立，甚至是整個企業的銷售生態體系構建，都是真正的苦活，累活，臟活！
非常多的企業家不愿意花力氣從頭構建，喜歡靠挖人，挖牛人來解決眼前的問題。但這種方法有可能會因缺乏相關體系等問題，并不能讓“陳盈霖”在本公司內發揮作用。
那么，企業要如何像華為一樣，擁有屬于本企業的“陳盈霖”們呢？
只有學習華為這樣，持續不斷的堅定投入，構建銷售的價值觀與文化的土壤，堅定不移的穿美國鞋，甚至要削足適履，先僵化，后固化，再優化的，學習咨詢公司和業界最佳實踐的標桿經驗，不斷迭代優化，才鍛造出了戰斗力卓絕的銷售體系。
另外，還要立足于長遠，一個模塊一個模塊地打通銷售體系的任督二脈。
1.如何理解客戶（發掘機會點/打開市場格局）
2.如何運作項目（提供項目成功率）
3.如何構建客戶關系（加強客戶關系拓展能力）
4.如何管理客戶關系（把能力建在組織上）
5.如何管理渠道（提高渠道的銷售質量和效率）
6.如何管理復合增長（建立銷售管道管理，提高銷售質量和效率問題）
…………
比如，在業界最為大家熟知的銷售LTC流程，也是華為十年磨一年，花費十幾億美金，靠五六百人的項目團隊，建立起來的。
當時LTC變革項目涉及了華為的正在運行中所有銷售業務（此時華為的銷售收入已超3000億）。我們經常比喻說，LTC變革項目就像給高速公路上120碼的跑車換輪胎。但這樣的挑戰，又不能影響公司業務，所以整個變革項目都是謹慎地分階段進行。
第一階段：問題調研。在咨詢公司的幫助下，面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題；
第二階段：梳理方案。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；
第三階段：變革試點。找關鍵/優先代表處進行試點，然后再優化流程；
第四階段：鞏固勝利。找各不同區域的典型代表處來試點，然后繼續優化流程；
第五階段：正式推廣。流程成熟后，才大面積推廣，仍然要不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球；
第六階段：IT開發。流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網絡，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用。
變革永遠不可能一帆風順，求大、求變、求完美的變革項目只會失敗得更快！華為整個LTC流程變革，持續10年，依然非常多的人不理解，甚至有人說一線根本不用。
但華為仍然堅持了下來，靠著領導，項目組和咨詢公司，一次次的大會通報、小會溝通、論壇發布、送課下鄉、貼大字報、天天喊口號等等土辦法，讓大家能互相協同和理解。
雖然過程跌跌撞撞，歷經千辛萬苦，但幸而走在了方向大致正確的道路上。這些都是華為實戰經歷過來的。
看完這些，作為管理者們，我們也應該繼續思考這3點：
1、怎么培養銷售“牛人”——培養出敢打戰，會打戰，打勝仗的銷售精英；
2、怎么復制銷售“牛人”——構建基于公司大平臺下的精兵作戰隊伍；
3、怎么建立不依賴牛人的銷售體系——擺脫牛人依賴，將銷售能力建立在組織和流程上。
來源：喬諾之聲；作者：商文兵
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