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華為銷售為什么愿意啃硬骨頭?

作者:孫浩,原華為LTC變革與銷售管理專家;來(lái)源:?jiǎn)讨Z之聲。

只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷售考核不是好考核

1.只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷售考核不是好考核

考核就是業(yè)務(wù)的指揮棒,想要什么就要考核什么,你考核什么你就得到什么。對(duì)鐵三角的考核是驅(qū)動(dòng)鐵三角以客戶為中心運(yùn)作的關(guān)鍵。

銷售考核目標(biāo)要平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。但是,大部分企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的考核就是幾個(gè)數(shù)字。很多公司只考核銷售額、回款、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)性指標(biāo),對(duì)客戶關(guān)系、客戶滿意度、市場(chǎng)格局等中長(zhǎng)期任務(wù)缺乏牽引。

2.還在為銷售績(jī)效考核迷茫?看看華為怎么操作

績(jī)效管理的第一目標(biāo)并不是給銷售人員排序和分錢,而是要激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

基于平衡積分卡,華為銷售的績(jī)效考核可以分為財(cái)務(wù)、客戶、組織、學(xué)習(xí)四個(gè)層面。它可以很好支撐鐵三角的四大職責(zé)(客戶關(guān)系管理、客戶滿意度管理、客戶需求管理、項(xiàng)目管理)落地,從而支撐銷售戰(zhàn)略的落地,也能做到定位決定職責(zé)和考核方案的閉環(huán)管理,將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)管理體系。

簡(jiǎn)單拷貝當(dāng)然不行,要把背后的管理理念和管理邏輯構(gòu)建起來(lái),調(diào)整一線銷售組織以客戶為中心來(lái)運(yùn)作,基于市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)制定中長(zhǎng)期關(guān)鍵舉措,并分解到團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。

華為的績(jī)效管理方式和工具可以循環(huán)牽引一步步構(gòu)建客戶關(guān)系,分析客戶需求,構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)地位,最終取得項(xiàng)目成功。

不給“一兩煙土”誰(shuí)愿意到冰冷的北冰洋去作戰(zhàn)

隨著客戶、市場(chǎng)環(huán)境的變化,以及市場(chǎng)組織的目標(biāo)不斷變化,華為銷售組織的激勵(lì)也在持續(xù)優(yōu)化調(diào)整——沒(méi)有最好的激勵(lì),只有最適合戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)。

從華為這些年的銷售增長(zhǎng)來(lái)看,在每一年、每一個(gè)階段,公司領(lǐng)導(dǎo)都在考慮如何優(yōu)化華為公司銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。

華為的核心價(jià)值觀是以?shī)^斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗。在整個(gè)華為創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展過(guò)程中,一線的目標(biāo)不斷在變,對(duì)一線銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)不斷在優(yōu)化:

1.華為早期依靠高工資作為第一推動(dòng)力,重賞之下才有勇夫;華為的三高:高效率、高壓力、高工資,構(gòu)建了吸引人才的優(yōu)勢(shì)。

2.員工持股,任正非提出關(guān)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新理論,企業(yè)的生產(chǎn)四要素——資本、勞動(dòng)、企業(yè)家和知識(shí)。

在華為基本法中這樣描述,華為實(shí)現(xiàn)員工持股制度,一方面普惠認(rèn)同華為的模范員工,結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體;另一方面,不斷使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中間層。

這可以形成利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,激活組織。員工持股構(gòu)建了華為的組織穩(wěn)定性和斗志,所有成員都是為自己而努力,只有公司生存了,自身才能有機(jī)會(huì)。

3.根據(jù)部門業(yè)績(jī)計(jì)算年度獎(jiǎng)金,并由主管主導(dǎo)分配獎(jiǎng)金,體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)文化。

4.提成制。在華為發(fā)展早期,國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始推銷售員提成制,這給當(dāng)時(shí)的華為造成很大的壓力。在認(rèn)識(shí)到提成制的種種弊端后,華為堅(jiān)持認(rèn)為不該給銷售提成制。

提成制是一種粗放的刺激方式,可以提高銷售人員短期收益的積極性,但是無(wú)助于他和客戶形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶關(guān)系,會(huì)牽引銷售人員考慮更多的短期利益。

提成制下,銷售員為了提高個(gè)人收益,甚至?xí)鲃?dòng)降低銷售目標(biāo),損害公司長(zhǎng)期利益。

華為堅(jiān)持以目標(biāo)績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制,基于組織績(jī)效把獎(jiǎng)金分配到團(tuán)隊(duì),再根據(jù)個(gè)人績(jī)效把獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。

這種機(jī)制很好,但不是其它企業(yè)可以簡(jiǎn)單復(fù)制的,其需要相應(yīng)的配套,包括工資管理、崗位工資、目標(biāo)管理、組織管理、流程和運(yùn)營(yíng)。

在這種機(jī)制下,銷售人員銷售壓力和收入都不亞于以提成制為激勵(lì)的企業(yè)。華為的一線銷售人員的收入取決于他的銷售達(dá)成情況,若目標(biāo)沒(méi)達(dá)成,獎(jiǎng)金也可能為零,一切以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向。

5.華為海外獎(jiǎng)金的來(lái)歷:2000年至2005年華為大規(guī)模拓展海外市場(chǎng),面臨語(yǔ)言不通的問(wèn)題,從連客戶門都沒(méi)摸到,到開始一步步建立渠道、本地組織,盡管初期銷售團(tuán)隊(duì)的銷售額為零,但是華為仍然給團(tuán)隊(duì)發(fā)了獎(jiǎng)金。

就像任正非說(shuō)的:“不給大家一兩煙土誰(shuí)愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)。”自此形成了千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)的局面,才有“雄糾糾氣昂昂,跨過(guò)鴨綠江”的氣勢(shì),無(wú)數(shù)華為干部愿意奔赴海外市場(chǎng),并且一去就是多年。

6.戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包是用于對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)、戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略項(xiàng)目的支持,華為有些產(chǎn)品在初期導(dǎo)入市場(chǎng)的時(shí)候非常困難,若按常規(guī)獎(jiǎng)金結(jié)算的情況下,項(xiàng)目組拿不到獎(jiǎng)金。

為了鼓勵(lì)銷售投入難點(diǎn)市場(chǎng),公司給出了解決方案——銷售額乘以一個(gè)倍數(shù),從而吸引銷售團(tuán)隊(duì)努力突破難點(diǎn)客戶和難點(diǎn)產(chǎn)品,這是華為公司的銷售團(tuán)隊(duì)愿意啃硬骨頭的背后故事。

7.關(guān)于獎(jiǎng)金獲取分享制,任正非提出來(lái)要打破獎(jiǎng)金自上而下的分配制度,所有的公司利潤(rùn)都來(lái)自于銷售團(tuán)隊(duì)的合作,因此要讓銷售團(tuán)隊(duì)去了解每個(gè)項(xiàng)目是怎么盈利的,產(chǎn)生了多少獎(jiǎng)金,一線、銷售平臺(tái)、公司研發(fā)各自能拿多少。

這樣的分享制度和項(xiàng)目獎(jiǎng)解決了機(jī)關(guān)和資源平臺(tái)對(duì)一線的支持和積極性問(wèn)題,只有積極參與一線作戰(zhàn)才能獲得更多的獎(jiǎng)金。

許多企業(yè)仍然迷戀用喂雞湯或打雞血的方式刺激銷售人員的熱情。然而時(shí)代已變,傳統(tǒng)的老辦法對(duì)今天的員工可能完全無(wú)效。想讓銷售們搶著啃硬骨頭,還需在“利”字上下功夫——運(yùn)用合理有效的績(jī)效激勵(lì)措施。

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聯(lián)合40位華為前高管團(tuán)隊(duì)打造的《向華為學(xué)習(xí)苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程,聚焦提升高管的營(yíng)銷拓展力、戰(zhàn)略能力、組織能力、產(chǎn)品能力,5月上線,本次學(xué)習(xí)限制100家企業(yè)(已報(bào)名83家),歡迎關(guān)注并及早報(bào)名。

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)  發(fā)布時(shí)間:2020-4-18 17:14:21)
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