怎么樣才算“以客戶為中心”？
作為金科玉律，“以客戶為中心”被幾乎所有企業掛在嘴邊，奉為價值觀，貼在辦公室里。
但只要看看每年在激烈競爭中受挫的企業、被客戶詬病的產品，我們就知道，要真正做到以客戶為中心，非常困難。
“我們真的是以客戶為中心么？”這是每個有危機感的企業都會不斷自問的問題。
有沒有什么簡單有效的指標，可以用來衡量一家公司是否真正以客戶為中心？
對此，華為專家提供了“連環三問”：
1.在你們公司，銷售的地位高么？敢和其他部門叫板么？
2.讓銷售給自己在公司的地位打分，你覺得分數會高么？
3.你們公司的銷售，面對客戶問題，敢給公司最高層直接打電話么？
如果回答者對此有所猶豫，不敢十分肯定，恐怕就得反躬自省了。
為什么把銷售在一家企業的地位視為衡量其是否以客戶為中心的一個標準？
因為銷售離客戶最近，陪客戶最久，向公司傳達前方客戶的聲音，作為客戶代表，銷售在公司的地位某種意義上等同于客戶的地位。
作為企業的“龍頭”，銷售承載著開拓客戶、經營客戶的重要使命，驅動公司平臺為客戶服務，實現價值傳遞。
但是很可惜的是，在服務了越來越多的企業之后，我們發現，不少公司的銷售地位低、能力弱，被捆住了手和腳，呼喚不到資源，久而久之喪失了打硬仗的勇氣與信心，一旦遇到困難，馬上潰不成軍。
所以，一家企業如果要真正做到以客戶為中心，就需要提高銷售的地位，更多傾聽銷售的聲音，讓銷售能夠呼喚到更多炮火。
不過另一方面，是否只要給予銷售更多的地位和權力，經營結果就會得到提升？有沒有什么潛在風險？
我們來看一個真實的案例。
一家企業的緊急難題
一個炎熱的夏季，一家規模近百億的企業高層，打來緊急電話，希望與喬諾營銷專家探討一個很棘手的問題，并急切地期望老師親赴其企業面對面溝通，以便更清楚深入地交流。
這個企業遇到了什么問題？
在2B業務板塊，該企業經過多年運作，某款產品成功在近30億的細分市場中沖到了20%的市場占有率。
但該細分市場的競爭極為激烈，刀刀見肉。面臨同行的廝殺和價格血拼，該企業始終無法再有破局。
于是，當在產品技術上取得突破時，決策層決定擴大產能、快速提升銷售規模，實現40-60%的市占率，以便獲取戰略控制點，提升盈利，徹底拉開與競爭對手的差距。
為此，該企業陸續投入大量人力物力，砸下幾個億的資金，同時對銷售人員也提出了非常高的銷售目標與考核激勵指標。
然而5個月后，與決策層的預想背道而馳的事情發生了——
雖然該企業在技術與產品上有所超前，但是市場需求并未出現同步增長，原材料價格卻大漲，同時競爭對手也開始擴大產能，展開更激烈的價格戰。
在這種情形下，更糟糕的局面隨之出現：
銷售團隊面對極高的目標缺口，發現公司年初制定的高額激勵與薪酬成了一場空，隨即出現了骨干銷售人員批量離職潮。
更要命的是，該公司的客戶關系一直放在骨干銷售個人手中，結果有銷售骨干離職后自己成立了公司，利用客戶資源反向要挾公司，要求更低價……
盡管該公司緊急招聘了20多位新銷售，但仍然青黃不接，無法快速作戰，高層為此頭疼不已……
眼看形勢危急，他們想到邀請喬諾專家前來協助，解決問題。
把銷售的能力建立在組織和流程之上
在這個案例背后，一個重要的教訓值得深思：如果客戶關系沒有建立在平臺上，在危難時刻，會給公司造成多大的傷害！
為幫助該企業解決問題，喬諾營銷產品線專家是這樣回復的：
“華為B2B業務耕耘了近30年，有一套非常完整的銷售體系和方法，從銷售鐵軍的能力打造，到組織建設，再到流程IT體系，我相信對你們企業的運作肯定會有幫助。
“但是針對您現在頭疼的問題，是需要快速建立能力，通過銷售能力的打造，穩固住客戶關系，通過項目運作與管理，盡量追回損失，減少訂單的丟失。
“到問題解決之后，我們再通過中期建組織、長期建流程的思路來幫助您。
“通過銷售體系搭建，我們希望把銷售的能力建立在組織和流程上，而不能是僅僅依賴于銷售個人，否則管理者將永遠面對頭疼醫頭、腳痛醫腳，天天救火的局面……”
建立起一個高效、優質、敏捷的客戶關系平臺，組織和流程要能夠長期有效地支撐銷售作戰，既是企業獲取穩定高增長的必要舉措，也是旨在避免類似上述企業發生的危機。
因此，歸結起來，以下兩個問題值得商業領袖常常自檢：
我的企業是否給予銷售足夠高的地位？銷售的能力是建立在組織和流程上嗎？客戶關系是建立在平臺上嗎？還是依賴個人英雄主義？
來源：喬諾之聲；作者：陳漢君，喬諾營銷產品線
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