每到年末，各家企業的管理層都要啟動一項工作，即：預測一下明年的銷售收入。做這件事，我們大體有一個邏輯，這個邏輯是，先做銷售預測，再確定經營目標和銷售目標，這樣才靠譜。否則，沒有銷售預測，其他經營工作也就缺乏依據，無法展開。那么，預算銷售目標，到底是不是靠譜？
我說兩個數據：
一個數據與我自身的企業實踐有關。我在企業工作，有16年與銷售管理相關，在這16年中，我也每年做會主導，或參與銷售目標預測。2005年以后，隨著管理經驗的成熟，我發現一個問題，回顧以往的計劃執行情況，每一年的預測和當年實際的銷售額，相差的比例都大于3%，最懸殊的一年，是相差19%。我預測的是1.205億，實際完成1.433億。
還有一個數據與我從事培訓、咨詢行業有關。從2016年以后，我就有意識地了解企業的銷售目標預測和實際業績之間的關系。我先后了解了156家企業，案例樣本是571個——因為有些企業提供了連續6年的數據，有些企業則提供了1-2年的數據。從這些樣本中，我發現一些問題：
預測目標和實際銷售收入相差在±3%以內的，有72個，約占14%
預測目標和實際銷售收入相差大于3%的，有509個，約占86%
其中，2020年的131個樣本中，預測目標和實現目標相差在±3%以內的，只有8個，約占6%，大于3%的，則有94%。當然，大家都知道，2020年，因為新冠疫情的影響，銷售形勢扭曲的程度更大一些。那么今年，也就是2021年呢？時間還有一個半月，最后的結果，不用我說，大家都應該心中有數。
由此可見，銷售目標預測，雖然我們的出發點很好，看起來也應該做，但實際情況呢？大量的事實告訴我們，做這件事很不靠譜。
有人會說，預測不靠譜，但我們總得有個目標吧？沒有目標，讓底下的銷售人員怎么干？經營計劃如何制定？
這兩個問題問得好！
我們來看看，如果，銷售目標預測和實際達成的業績相差較大，也就是大于3%的，會帶來哪些影響？
有一個情況值得我們關注，如果總體的目標預定值和實際業績差3%以上，那么，具體到業務員個人頭上，很多人會相差3%以上。因為這個3%是個平均值，那么多的銷售人員，實際做出來的，總是有高有低么。這就有問題了：那些原定目標偏低的人，自然是占便宜，干得起勁，拿得高高興興；而那些原定目標偏高的人呢？他們顯然是感覺吃虧了，然后呢？吃虧的人，能夠非常認真、踏實地干活，你相信嗎？我們進一步要問，這些吃虧的人，所占的比例是多大？按照一般的推理，應該是50%上下。請問，一個銷售團隊中，有50%的人抱著一種“吃虧心理”在做事，你覺得這個后果嚴重嗎？
之前，我有個下屬，姓谷，能力比較強，做事也干凈利索，屬于我的得力干將。那年春節前，他離職了。我有個習慣：離職的下屬，我都會請他單獨吃個飯，喝點小酒，敘敘舊。這倒不是惺惺作態，我有兩個目的：一個是表達一下感謝、歉疚和婉惜之情，一個是了解一下他們對我的看法——我認為，剛入職和剛離職的人，敢說實話，是兩面“鏡子”。那次小飲，我至今記憶猶新。我們兩人喝得有點感覺后，小谷跟我講：去年我的目標太高了，感覺不公平。某某干活明顯不行，卻拿得比我多，我想不通……我當場表達歉意，希望他理解。此后兩天，我每天晚上去個電話，挽留他，但沒有成功。
這種情況，我想應該不是個例，在很多企業是個普遍現象。
顯然，銷售目標預測帶來的問題，遠遠不止這些。因此，銷售目標預測是銷售目標管理的一個“坑”，而且是一個“大坑”。區別在于，有些企業沒有醒悟，還要年復一年地繼續跳這個“坑”，而有些企業已經感覺到這事不對勁，想找個法子，避開這個“坑”。問題在于，解決問題的辦法是什么？
通過多年來咨詢方面的探索，我總結了一套方法，既能避免了企業跳“坑”，又能很好地實施定期的目標管理，更重要的是，這套方法還能幫助企業實現戰略突圍，最大程度地激發銷售團隊的積極性。這套方法，我稱之為“雙發目標”。即將目標分為兩部分：基本目標、動態增長。簡單地講，基本目標就是大多數銷售人員能實現，且保證企業生存的一個目標；動態增長，就是不用預想的，但銷售人員通過努力，或者一系列制度下，自覺拼搏而達到的增長水平。那么，我們如何來設置基本目標和動態增長的KPI呢？
關于雙發目標的設計和相應的激勵制度，我在北京、上海、濟南、南京、杭州、南昌、臨沂等地，聯合一些培訓和咨詢機構，舉辦《銷售目標與激勵制度設計》公開課，有興趣的朋友，可以報名參加。
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