來源：暉哥聊渠道 作者：陳錦暉
上一篇《從零開始了解和理解渠道模式》簡單介紹了渠道模式的定義，以及渠道模式與直銷模式相比的優(yōu)劣勢分別是什么。這一篇我們聊聊什么情況下可以采用渠道模式來開展業(yè)務規(guī)模化擴張，幫助大家商業(yè)化過程中，在正確的時機做出正確的決策。
在聊這些問題之前，我們設定一下問題的邊界：
1、主要針對互聯(lián)網(wǎng)及軟件行業(yè)展開討論，傳統(tǒng)行業(yè)（例如硬件分銷或快消品渠道等）的渠道網(wǎng)絡會涉及倉儲、物流等環(huán)節(jié)，也會出現(xiàn)串貨、壓貨等問題，所以和我們這里聊的渠道是兩種類型，傳統(tǒng)渠道模式以后我們另行討論；
2、主要針對To B業(yè)務展開討論，這類型業(yè)務的基礎邏輯是銷售漏斗管理，一般都遵循通用的客戶生命周期，也即獲客-拜訪-簽單-交付-續(xù)費等。To C業(yè)務的打法是另一套邏輯，例如使用大量營銷費用來做品牌推廣、多渠道購買流量獲客、燒錢補貼培養(yǎng)用戶習慣、業(yè)務規(guī)模和融資規(guī)模交替擴張等；
3、廠商的優(yōu)勢在于產(chǎn)研能力和解決方案輸出，代理商的優(yōu)勢在于客戶資源和市場覆蓋；
現(xiàn)在來看看渠道模式的適用條件：
1、產(chǎn)品和業(yè)務的標準化程度較高，能夠描繪出較為清晰和準確的客戶畫像。
標品銷售是最適合用渠道模式來開展業(yè)務的，代理商基本上可以承接整個客戶生命周期的全過程。而非標業(yè)務如果采用渠道模式的話，代理商能為廠商提供的價值主要是市場人脈和客戶資源，各種個性化需求的定制解決主要還是依靠廠商的產(chǎn)研團隊來解決。
不論標品還是非標品業(yè)務，確定客戶畫像都是最關鍵的，如果這一步做不好，那么連客戶到底是誰都說不清楚，這時候根本沒辦法描繪清楚最佳的代理商畫像，招商工作不能高效展開，渠道模式必然失敗；
大家可以在自己企業(yè)里做一個小測試，隨機問幾個直銷人員，看看他們對于客戶畫像的回答是否一致，如果差異很大，那么暫時還不適宜開展大規(guī)模渠道拓展。
2、產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)度過0-1階段，功能相對成熟、可用、可售。
只有這個階段的產(chǎn)品才能引起代理商的興趣，他們會根據(jù)一個成型的產(chǎn)品來思考：是否好賣？是否好用？是否有足夠的利潤空間？自己手里的客戶資源和市場資源是否與廠商的目標客戶群體相吻合？和廠商合作是否有機會賺錢是所有代理商思考的第一個問題，至于廠商希望輸出的企業(yè)愿景、價值觀、行業(yè)趨勢判斷等，往往都不是代理商群體率先考慮的問題。
讓他們看到一個相對成熟的產(chǎn)品并幫助和引導他們對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣是代理商談判的第一步。
3、有一定數(shù)量的種子用戶或測試用戶并反饋良好。
產(chǎn)品初步具備穩(wěn)定性是開展渠道模式的前提之一，代理商群體和直銷團隊不一樣，廠商自己的銷售團隊可以感知產(chǎn)品不斷完善的過程，他們會對自己的產(chǎn)品和公司變化越來越有信心，他們不怕產(chǎn)品頻繁調(diào)整，他們也有辦法給客戶較好的解釋和引導；但是代理商群體恰恰相反，他們既沒有義務、也沒有勇氣去幫廠商做產(chǎn)品測試，更不愿意拿自己在當?shù)匦列量嗫喾e累的客戶資源來做小白鼠。所以廠商需要一定數(shù)量的種子用戶或測試用戶并且反饋良好，只有看到一定數(shù)量的成功案例，代理商才敢相信產(chǎn)品沒問題了，才敢放心大膽地在自己的客戶圈子里去推廣廠商的產(chǎn)品。
代理商對廠商產(chǎn)品的信任是一個不可逆的過程，一旦失去這種信任，代理商圈子會很快傳開“某某產(chǎn)品不好用不好賣”這樣的信息，廠商在擴大招商的時候會遇到很多隱藏的抵制；
另外這里提到的一定數(shù)量，也包含了客戶類型的多樣性和豐富性，這個標桿案例積累的過程有助于廠商盡快論證和得出準確、清晰的目標客戶畫像；
4、銷售和服務流程基本跑通，包括獲客、提單、開通、上線、交付、使用等環(huán)節(jié)。
這里指的是客戶生命周期里的基本環(huán)節(jié)，在大規(guī)模開展渠道體系建設之前，廠商需要讓自己的直銷團隊和服務團隊先把這些流程都跑通。從直銷模式向渠道模式擴大的過程中，這些流程的每一個環(huán)節(jié)可能都需要進一步調(diào)整和優(yōu)化，但是廠商自己跑通全流程是最基本的要求，這既是對客戶的負責，也是對代理商的負責。如果這些流程有的沒通，或者雖然通了但是效率極低，那么建議大家先不要著急開展渠道搭建和推廣。
中國有句老話叫磨刀不誤砍柴工，創(chuàng)業(yè)公司開展商業(yè)化的過程體現(xiàn)的尤為明顯，有些創(chuàng)業(yè)者會盲目自信和盲目樂觀，以為自己產(chǎn)品做出來就什么問題都解決了，殊不知商業(yè)化的過程要比產(chǎn)品研發(fā)的過程復雜很多，因為前者是企業(yè)的內(nèi)部問題，后者是企業(yè)和市場及客戶交互的問題。多在流程梳理和優(yōu)化方面投入些時間和精力再去擴大規(guī)模，遠比規(guī)模大了推倒重建要高效得多。
5、產(chǎn)品商業(yè)化基礎工作準備完成，包括產(chǎn)品價值、賣點提煉、案例包裝、銷售話術、宣傳物料等，具備培訓和輸出條件。
上一點是根據(jù)客戶生命周期來檢查是否能夠給客戶提供完整價值了，這一點則是根據(jù)銷售必要條件來評估是否可以通過渠道模式來大規(guī)模開展業(yè)務了。后面我們會講到代理商的選、育、用、留等，銷售培訓賦能是代理商“育”和“用”的重要組成部分。廠商的目標是快速商業(yè)化、是業(yè)績規(guī)模快速增長，我們不能指望代理商群體一開始就具備這些能力和積極性，無論如何廠商要輸出第一版的產(chǎn)品價值、賣點提煉、案例包裝、銷售話術及工具包等，代理商才能盡快開展業(yè)務，并按照這些思路在后續(xù)業(yè)務開展中不斷完善和優(yōu)化。
6、創(chuàng)始人和合伙人具備生態(tài)思維，能清楚地甄別公司自身優(yōu)劣勢以及行業(yè)和產(chǎn)品特性等。
這一點雖然放在最后來講，但實際上是所有條件里最重要的，也是廠商采用渠道模式能否最終取得成功的分水嶺。目前市面上大部分創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都是技術或產(chǎn)品背景，大家對銷售這件事情的認知比較淺，對銷售體系建設過程中的容錯率比較低，但是自己能否清醒地意識到這一點卻是非常難的。我們在上一篇中提到，直銷模式和渠道模式?jīng)]有絕對的對錯，所以很多老板會在這兩種模式中不斷嘗試、不斷推翻、不斷糾結，經(jīng)常是覺得哪個簡單就先用哪個，業(yè)績增長遇到瓶頸了就換另一個模式去做，或者是新加入高管擅長哪個模式就重點做哪個模式。
從我目前接觸到的公司來看，渠道模式比較成功的企業(yè)基本分為兩類：一類是創(chuàng)始人一開始就想的比較清楚（什么地方建直銷團隊，什么地方用渠道模式），愿意用做生態(tài)的思維來開展商業(yè)化，布局全國的銷售網(wǎng)絡，并且在企業(yè)做大的過程里能夠經(jīng)得住各種誘惑和各種打擊（例如CFO更關注利潤率就會傾向直銷模式，例如代理商犯錯帶來的品牌美譽度傷害等）；另一類是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板和高管團隊感受到直銷模式的業(yè)績瓶頸或管理壓力，能夠快速啟動渠道模式并能做好兩者的資源互導和協(xié)同發(fā)展（例如人才輸出、培訓輸出、銷售線索輸出等）；
渠道模式能夠成功發(fā)揮價值的企業(yè)都有一個共同點：老板對渠道模式的優(yōu)劣勢有了充分地認知，對廠商自己擅長什么不擅長什么有了清醒的認知，能夠找到優(yōu)秀人才來搭建和管理適合自己業(yè)務的渠道體系。
小結：渠道模式不適合廠商做小白鼠測試，其優(yōu)勢和價值在批量復制和規(guī)模化擴張的階段才能得到最大化體現(xiàn)和發(fā)揮！
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