作者：梁英，華為公司原資深解決方案總監(jiān)；來源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
to B項(xiàng)目，與眾不同，技術(shù)、價(jià)格、交付...每一項(xiàng)都是變化莫測(cè)的，時(shí)時(shí)刻刻都在影響著、決定著項(xiàng)目的成功與否。
那么，該如何運(yùn)作才能讓to B項(xiàng)目順利完成呢？
首先是目標(biāo)，目標(biāo)幾乎是做所有事的第一步，需要確定好目標(biāo)才能有導(dǎo)向的明燈；然后，通過ATPDC的方式進(jìn)行項(xiàng)目要素分析，持續(xù)循環(huán)直至項(xiàng)目成功完成；最后，用強(qiáng)大的、系統(tǒng)化的LTC流程像鐵軌一樣，去保證項(xiàng)目的策劃與執(zhí)行。
這樣簡(jiǎn)單說一說，可能你沒有什么感覺。
那么，讓我們一起來看一看本文，讓梁英老師，喬諾營(yíng)銷專家，華為公司原資深解決方案總監(jiān)，為大家詳細(xì)闡述如何打勝to B銷售這場(chǎng)仗。
有別于工程項(xiàng)目或研發(fā)項(xiàng)目，to B銷售項(xiàng)目具有項(xiàng)目要素力量動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)，例如，在項(xiàng)目早期階段，客戶最關(guān)注“技術(shù)”要素，對(duì)“價(jià)格”、“交付”要素的關(guān)注度相對(duì)較弱，而到了決策階段，客戶對(duì)價(jià)格、交付的關(guān)注超越對(duì)技術(shù)的關(guān)注；
再比如，存在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的項(xiàng)目中，各廠家在客戶關(guān)系、商務(wù)等要素方面的力量對(duì)比隨項(xiàng)目的推進(jìn)，可能會(huì)出現(xiàn)重大反轉(zhuǎn)。
因?yàn)閠o B銷售項(xiàng)目的這些特點(diǎn)，銷售項(xiàng)目運(yùn)作逐漸從傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中分離出來。
項(xiàng)目運(yùn)作強(qiáng)調(diào)“在深思熟慮基礎(chǔ)上持續(xù)的策劃和執(zhí)行，確保圍繞項(xiàng)目目標(biāo)做正確的事情”，而項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)“通過過程的管理，確保把已經(jīng)策劃好的事情做正確”。
銷售項(xiàng)目運(yùn)作和管理共同作用，促進(jìn)項(xiàng)目把握度逐漸提高，直至項(xiàng)目結(jié)束。如下圖所示：
本文基于實(shí)踐談?wù)則o B銷售項(xiàng)目運(yùn)作的幾個(gè)重點(diǎn)。
堅(jiān)守to B銷售項(xiàng)目的目標(biāo)
很多人都已經(jīng)注意到了，to B銷售的有些仗是必須要打的，比如，電信網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)項(xiàng)目中有關(guān)核心城市、價(jià)值區(qū)、價(jià)值產(chǎn)品的標(biāo)段，供應(yīng)商都下足了力量去爭(zhēng)取中標(biāo)；有些設(shè)備商甚至在很多年前，就為此設(shè)定了目標(biāo)。
這其實(shí)反映了一個(gè)事實(shí)：重大to B銷售項(xiàng)目目標(biāo)是一個(gè)商業(yè)組織戰(zhàn)略意圖的落腳點(diǎn)。
這決定了很多to B項(xiàng)目（特別是戰(zhàn)略山頭項(xiàng)目）的項(xiàng)目目標(biāo)是不能隨意變的；衡量一個(gè)項(xiàng)目是否成功，應(yīng)該和項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)做對(duì)比；要堅(jiān)決反對(duì)“先打靶，再劃圈”的做法。
當(dāng)然了，受限于各種主客觀因素，很多情況下to B銷售項(xiàng)目的大目標(biāo)可能無(wú)法一次性實(shí)現(xiàn)。
這種情況下一方面需要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行必要的拆解，分階段、分領(lǐng)域逐漸實(shí)現(xiàn)；或者在確實(shí)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)時(shí)，向相應(yīng)的項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)申請(qǐng)調(diào)整目標(biāo)，并在獲得批準(zhǔn)后按調(diào)整后的目標(biāo)執(zhí)行。
要堅(jiān)決反對(duì)“捂蓋子，直至項(xiàng)目失控”的做法。
設(shè)立to B銷售項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，需要有三方面的機(jī)制保證：
（1）目標(biāo)的嚴(yán)肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協(xié)調(diào)跟進(jìn)。
任正非先生講到公司戰(zhàn)略時(shí)曾經(jīng)打過一個(gè)比方，一個(gè)組織要像眼鏡蛇：蛇頭要高高揚(yáng)起，始終盯緊目標(biāo)；同時(shí)蛇身（KPI、策略、資源）等要靈活跟進(jìn)。任總的這個(gè)比喻對(duì)to B銷售項(xiàng)目同樣適用。
（2）有合理的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制做匹配。物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算、精神激勵(lì)的設(shè)置、項(xiàng)目成功與職業(yè)通道的關(guān)聯(lián)等，均需要有明確安排。
（3）管理層和項(xiàng)目組在項(xiàng)目權(quán)責(zé)上的分工。管理層需對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)合理性、項(xiàng)目資源匹配度負(fù)責(zé)；項(xiàng)目組需要對(duì)目標(biāo)達(dá)成、項(xiàng)目策劃、執(zhí)行質(zhì)量負(fù)責(zé)。
ATPDC是銷售項(xiàng)目運(yùn)作的核心
銷售項(xiàng)目的要素是指影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。多數(shù)商業(yè)項(xiàng)目的要素可以概括為4方面：客戶關(guān)系、解決方案、商務(wù)、交付。
具體到特定項(xiàng)目，由于行業(yè)、客戶、交易慣例的差異，各要素在項(xiàng)目中的重要性可能會(huì)有差異（但總的來說客戶關(guān)系要素多數(shù)情況下均是主要要素）；對(duì)有融資或政府背景的項(xiàng)目，還需要加入銷售融資、政府關(guān)系等項(xiàng)目要素。
銷售項(xiàng)目運(yùn)作始于對(duì)項(xiàng)目要素的分析，按照A（Analysis）->T（Tactics） ->P（Plan） ->D（Do）->(Check)的方式持續(xù)循環(huán)，直至項(xiàng)目關(guān)閉。
1、要素分析（Analysis）
對(duì)項(xiàng)目各要素的分析，要立足于“看客戶 – 看自身 – 看對(duì)手“三個(gè)出發(fā)點(diǎn)，具體說：
（1）看客戶：客戶標(biāo)書條款背后的業(yè)務(wù)訴求/痛點(diǎn)是什么？客戶對(duì)該項(xiàng)目的推進(jìn)流程、節(jié)奏、決策機(jī)制是什么？各供應(yīng)商在客戶眼中的地位是什么？
（2）看對(duì)手：對(duì)手在該項(xiàng)目中的意圖是什么？對(duì)手在該項(xiàng)目諸要素上的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
（3）看自身：自身在該項(xiàng)目中的目標(biāo)是什么？我方在該項(xiàng)目諸要素上的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
項(xiàng)目要素分析一方面需要依賴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其背后的專業(yè)化力量，另一方面有賴日常對(duì)客戶、對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)信息收集及檔案建立。
常用的項(xiàng)目要素分析工具有：
·決策鏈及權(quán)力地圖
·魚骨圖
·客戶關(guān)系評(píng)估打分表
·SWOT
項(xiàng)目要素分析是制定有效項(xiàng)目策略的基礎(chǔ)，要做到“五要“：
·要立足給客戶帶來的價(jià)值
·優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)都要言之有據(jù)
·優(yōu)勢(shì)客戶關(guān)系要有驗(yàn)證
·要從標(biāo)書出發(fā)，合理界定范圍
·要識(shí)別真優(yōu)勢(shì)，分析降交付成本之道
2、策略制定（Tactics）：
在要素分析基礎(chǔ)上，針對(duì)性制定恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目策略，是銷售項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵一環(huán)。
項(xiàng)目策略首先要對(duì)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)，在優(yōu)先考慮項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)上，再考慮優(yōu)化項(xiàng)目成本。對(duì)這種導(dǎo)向下可能存在的過投入問題，通過項(xiàng)目合理定級(jí)、任命有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目操盤手、項(xiàng)目支持資源的買賣、項(xiàng)目總結(jié)和改進(jìn)等措施進(jìn)行調(diào)節(jié)和優(yōu)化。
識(shí)別并圍繞關(guān)鍵路徑開展工作，是項(xiàng)目策劃的另一個(gè)要點(diǎn)。要接受并適應(yīng)銷售項(xiàng)目“盡管要素相似，但運(yùn)作的關(guān)鍵落腳點(diǎn)卻可能無(wú)定式”的特點(diǎn)，并在組織制度設(shè)計(jì)（如持續(xù)吸引優(yōu)秀人才）、項(xiàng)目隊(duì)形設(shè)計(jì)（如CC3）、銷售知識(shí)及賦能體系等方面為此做出針對(duì)性安排。
制定銷售項(xiàng)目策略時(shí)需要特別貫徹幾個(gè)原則：
所有策略的出發(fā)點(diǎn)都不能偏離為客戶創(chuàng)造價(jià)值的初衷；
銷售策略實(shí)際上是一系列小目標(biāo)的組合，需貫徹S.M.A.R.T原則；
策略要和項(xiàng)目節(jié)奏匹配，避免打亂牌、好牌沒有打出價(jià)值。
在SWOT分析基礎(chǔ)上，按S+O、W+O、S+T、W+T場(chǎng)景制定針對(duì)性策略，是最常用的制定銷售項(xiàng)目策略方法。
具體如下：
（1）S+O（我方有優(yōu)勢(shì)+外圍環(huán)境有機(jī)會(huì)）：增長(zhǎng)性策略（站在風(fēng)口上放大自己優(yōu)勢(shì)）；
（2）W+O（我方無(wú)優(yōu)勢(shì)+外圍環(huán)境有機(jī)會(huì)）：扭轉(zhuǎn)化策略（咬住機(jī)會(huì)并牽引戰(zhàn)略投入）；
（3）S+T（我方有優(yōu)勢(shì)+外圍環(huán)境不利）：立足優(yōu)勢(shì)弱化或消除威脅；
（4）W+T（我方無(wú)優(yōu)勢(shì)+外圍環(huán)境不利）：防守基本盤甚至放棄該項(xiàng)目。
銷售項(xiàng)目策略策劃不僅需要持續(xù)的頭腦、技能準(zhǔn)備，更需要不斷地通過實(shí)戰(zhàn)來檢驗(yàn)，推薦采用“學(xué)習(xí)->訓(xùn)戰(zhàn)->實(shí)戰(zhàn)->總結(jié)”的持續(xù)循環(huán)來提升項(xiàng)目策略制定的能力。
需要警惕的是，盡管客戶關(guān)系建設(shè)功夫下在平時(shí)，但項(xiàng)目期也正是突破關(guān)鍵客戶關(guān)系的關(guān)鍵窗口期；相應(yīng)地，也要重點(diǎn)防范我方關(guān)鍵客戶關(guān)系突變。在項(xiàng)目策略制定時(shí)尤其要考慮這一點(diǎn)。
3、策略執(zhí)行（Do）：
我們推薦采用CC3項(xiàng)目隊(duì)形，是因?yàn)檫@種項(xiàng)目組織形式在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)的巨大優(yōu)勢(shì)：
（1）降低對(duì)項(xiàng)目PD的個(gè)人能力要求：項(xiàng)目PD的個(gè)人作戰(zhàn)素養(yǎng)對(duì)項(xiàng)目成敗仍非常重要，但CC3運(yùn)作方式已證明可顯著降低對(duì)PD的單點(diǎn)依賴，減少項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)；
（2）在客戶界面形成統(tǒng)一的Message House：采用金字塔原則，形成針對(duì)不同層次客戶的統(tǒng)一的Key Message，避免引發(fā)客戶界面的信息混亂；
（3）對(duì)客戶的全方位覆蓋：不少情況下，客戶內(nèi)部部門間的信息對(duì)齊，是在我們發(fā)起的拜訪、研討、協(xié)調(diào)會(huì)上達(dá)成的；
（4）及時(shí)、充分呼喚炮火，支持項(xiàng)目成功：CC3背后是各職能團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化資源，甚至公司高層資源也可以很方便地協(xié)調(diào)到。
用LTC流程強(qiáng)化銷售項(xiàng)目策劃和執(zhí)行
LTC流程就好像是鐵軌，組織內(nèi)的項(xiàng)目群都按照規(guī)范在這個(gè)軌道上有序運(yùn)作；同時(shí)LTC為銷售項(xiàng)目設(shè)置了立項(xiàng)、ATI、ATB、ATC等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的專業(yè)化評(píng)審和檢視，實(shí)際上是對(duì)前端項(xiàng)目策略執(zhí)行情況的檢視和回顧，同時(shí)為下一階段的項(xiàng)目策略制定提供指引。
這是一種強(qiáng)大的、系統(tǒng)化的、組織化的銷售項(xiàng)目運(yùn)作保障機(jī)制。
如果我們把LTC流程打開，提煉不同階段的項(xiàng)目策劃必選動(dòng)作，則相當(dāng)于把項(xiàng)目策劃的方法論固化到組織級(jí)流程中，從而形成了打法和流程的融合。
結(jié)束語(yǔ)
“無(wú)運(yùn)作，不銷售”，這既反映了to B銷售活動(dòng)的復(fù)雜性，也反映了銷售運(yùn)作對(duì)項(xiàng)目成功的作用。
不論是否有LTC流程，良好的銷售項(xiàng)目運(yùn)作對(duì)to B銷售的成功都非常重要；然而，如果有LTC流程的加持，則更容易把銷售項(xiàng)目運(yùn)作的方法、模板等知識(shí)固化到組織流程中，從而形成組織級(jí)的能力。
企業(yè)的銷售組織常常會(huì)面臨的三大困境：
部門墻嚴(yán)重，銷售精力耗在內(nèi)部協(xié)同，沒有精力用于打仗，怎么辦？
承諾的交付時(shí)間達(dá)不成，造成客戶投訴，怎么辦？
一線團(tuán)隊(duì)做不了主“回去請(qǐng)示一下”，黃花菜涼了都沒批復(fù)，怎么辦？
那么，如何讓聽得見炮火的一線銷售輕裝上陣，并能夠呼喚到炮火？企業(yè)如何突破“內(nèi)部枷鎖”，真正構(gòu)建面向客戶的營(yíng)銷組織？
答案就在《營(yíng)銷圓桌會(huì)：向華為學(xué)習(xí)面向客戶的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)》
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