作者:梁英,華為公司原資深解決方案總監(jiān);來源:喬諾之聲
編者按:
to B項目,與眾不同,技術(shù)、價格、交付...每一項都是變化莫測的,時時刻刻都在影響著、決定著項目的成功與否。
那么,該如何運作才能讓to B項目順利完成呢?
首先是目標,目標幾乎是做所有事的第一步,需要確定好目標才能有導(dǎo)向的明燈;然后,通過ATPDC的方式進行項目要素分析,持續(xù)循環(huán)直至項目成功完成;最后,用強大的、系統(tǒng)化的LTC流程像鐵軌一樣,去保證項目的策劃與執(zhí)行。
這樣簡單說一說,可能你沒有什么感覺。
那么,讓我們一起來看一看本文,讓梁英老師,喬諾營銷專家,華為公司原資深解決方案總監(jiān),為大家詳細闡述如何打勝to B銷售這場仗。
有別于工程項目或研發(fā)項目,to B銷售項目具有項目要素力量動態(tài)變化的特點,例如,在項目早期階段,客戶最關(guān)注“技術(shù)”要素,對“價格”、“交付”要素的關(guān)注度相對較弱,而到了決策階段,客戶對價格、交付的關(guān)注超越對技術(shù)的關(guān)注;
再比如,存在多個競爭對手的項目中,各廠家在客戶關(guān)系、商務(wù)等要素方面的力量對比隨項目的推進,可能會出現(xiàn)重大反轉(zhuǎn)。
因為to B銷售項目的這些特點,銷售項目運作逐漸從傳統(tǒng)的項目管理中分離出來。
項目運作強調(diào)“在深思熟慮基礎(chǔ)上持續(xù)的策劃和執(zhí)行,確保圍繞項目目標做正確的事情”,而項目管理更強調(diào)“通過過程的管理,確保把已經(jīng)策劃好的事情做正確”。
銷售項目運作和管理共同作用,促進項目把握度逐漸提高,直至項目結(jié)束。如下圖所示:
本文基于實踐談?wù)則o B銷售項目運作的幾個重點。
堅守to B銷售項目的目標
很多人都已經(jīng)注意到了,to B銷售的有些仗是必須要打的,比如,電信網(wǎng)絡(luò)招標項目中有關(guān)核心城市、價值區(qū)、價值產(chǎn)品的標段,供應(yīng)商都下足了力量去爭取中標;有些設(shè)備商甚至在很多年前,就為此設(shè)定了目標。
這其實反映了一個事實:重大to B銷售項目目標是一個商業(yè)組織戰(zhàn)略意圖的落腳點。
這決定了很多to B項目(特別是戰(zhàn)略山頭項目)的項目目標是不能隨意變的;衡量一個項目是否成功,應(yīng)該和項目設(shè)定的目標做對比;要堅決反對“先打靶,再劃圈”的做法。
當(dāng)然了,受限于各種主客觀因素,很多情況下to B銷售項目的大目標可能無法一次性實現(xiàn)。
這種情況下一方面需要對項目目標進行必要的拆解,分階段、分領(lǐng)域逐漸實現(xiàn);或者在確實無法達成目標時,向相應(yīng)的項目決策機構(gòu)申請調(diào)整目標,并在獲得批準后按調(diào)整后的目標執(zhí)行。
要堅決反對“捂蓋子,直至項目失控”的做法。
設(shè)立to B銷售項目目標時,需要有三方面的機制保證:
(1)目標的嚴肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協(xié)調(diào)跟進。
任正非先生講到公司戰(zhàn)略時曾經(jīng)打過一個比方,一個組織要像眼鏡蛇:蛇頭要高高揚起,始終盯緊目標;同時蛇身(KPI、策略、資源)等要靈活跟進。任總的這個比喻對to B銷售項目同樣適用。
(2)有合理的項目激勵機制做匹配。物質(zhì)激勵的預(yù)算、精神激勵的設(shè)置、項目成功與職業(yè)通道的關(guān)聯(lián)等,均需要有明確安排。
(3)管理層和項目組在項目權(quán)責(zé)上的分工。管理層需對項目目標合理性、項目資源匹配度負責(zé);項目組需要對目標達成、項目策劃、執(zhí)行質(zhì)量負責(zé)。
ATPDC是銷售項目運作的核心
銷售項目的要素是指影響項目成功的關(guān)鍵因素。多數(shù)商業(yè)項目的要素可以概括為4方面:客戶關(guān)系、解決方案、商務(wù)、交付。
具體到特定項目,由于行業(yè)、客戶、交易慣例的差異,各要素在項目中的重要性可能會有差異(但總的來說客戶關(guān)系要素多數(shù)情況下均是主要要素);對有融資或政府背景的項目,還需要加入銷售融資、政府關(guān)系等項目要素。
銷售項目運作始于對項目要素的分析,按照A(Analysis)->T(Tactics) ->P(Plan) ->D(Do)->(Check)的方式持續(xù)循環(huán),直至項目關(guān)閉。
1、要素分析(Analysis)
對項目各要素的分析,要立足于“看客戶 – 看自身 – 看對手“三個出發(fā)點,具體說:
(1)看客戶:客戶標書條款背后的業(yè)務(wù)訴求/痛點是什么?客戶對該項目的推進流程、節(jié)奏、決策機制是什么?各供應(yīng)商在客戶眼中的地位是什么?
(2)看對手:對手在該項目中的意圖是什么?對手在該項目諸要素上的優(yōu)劣勢是什么?
(3)看自身:自身在該項目中的目標是什么?我方在該項目諸要素上的優(yōu)劣勢是什么?
項目要素分析一方面需要依賴項目團隊及其背后的專業(yè)化力量,另一方面有賴日常對客戶、對主要競爭對手的持續(xù)信息收集及檔案建立。
常用的項目要素分析工具有:
·決策鏈及權(quán)力地圖
·魚骨圖
·客戶關(guān)系評估打分表
·SWOT
項目要素分析是制定有效項目策略的基礎(chǔ),要做到“五要“:
·要立足給客戶帶來的價值
·優(yōu)勢、劣勢都要言之有據(jù)
·優(yōu)勢客戶關(guān)系要有驗證
·要從標書出發(fā),合理界定范圍
·要識別真優(yōu)勢,分析降交付成本之道
2、策略制定(Tactics):
在要素分析基礎(chǔ)上,針對性制定恰當(dāng)?shù)捻椖坎呗裕卿N售項目成功的最關(guān)鍵一環(huán)。
項目策略首先要對準項目目標,在優(yōu)先考慮項目成功的基礎(chǔ)上,再考慮優(yōu)化項目成本。對這種導(dǎo)向下可能存在的過投入問題,通過項目合理定級、任命有經(jīng)驗的項目操盤手、項目支持資源的買賣、項目總結(jié)和改進等措施進行調(diào)節(jié)和優(yōu)化。
識別并圍繞關(guān)鍵路徑開展工作,是項目策劃的另一個要點。要接受并適應(yīng)銷售項目“盡管要素相似,但運作的關(guān)鍵落腳點卻可能無定式”的特點,并在組織制度設(shè)計(如持續(xù)吸引優(yōu)秀人才)、項目隊形設(shè)計(如CC3)、銷售知識及賦能體系等方面為此做出針對性安排。
制定銷售項目策略時需要特別貫徹幾個原則:
所有策略的出發(fā)點都不能偏離為客戶創(chuàng)造價值的初衷;
銷售策略實際上是一系列小目標的組合,需貫徹S.M.A.R.T原則;
策略要和項目節(jié)奏匹配,避免打亂牌、好牌沒有打出價值。
在SWOT分析基礎(chǔ)上,按S+O、W+O、S+T、W+T場景制定針對性策略,是最常用的制定銷售項目策略方法。
具體如下:
(1)S+O(我方有優(yōu)勢+外圍環(huán)境有機會):增長性策略(站在風(fēng)口上放大自己優(yōu)勢);
(2)W+O(我方無優(yōu)勢+外圍環(huán)境有機會):扭轉(zhuǎn)化策略(咬住機會并牽引戰(zhàn)略投入);
(3)S+T(我方有優(yōu)勢+外圍環(huán)境不利):立足優(yōu)勢弱化或消除威脅;
(4)W+T(我方無優(yōu)勢+外圍環(huán)境不利):防守基本盤甚至放棄該項目。
銷售項目策略策劃不僅需要持續(xù)的頭腦、技能準備,更需要不斷地通過實戰(zhàn)來檢驗,推薦采用“學(xué)習(xí)->訓(xùn)戰(zhàn)->實戰(zhàn)->總結(jié)”的持續(xù)循環(huán)來提升項目策略制定的能力。
需要警惕的是,盡管客戶關(guān)系建設(shè)功夫下在平時,但項目期也正是突破關(guān)鍵客戶關(guān)系的關(guān)鍵窗口期;相應(yīng)地,也要重點防范我方關(guān)鍵客戶關(guān)系突變。在項目策略制定時尤其要考慮這一點。
3、策略執(zhí)行(Do):
我們推薦采用CC3項目隊形,是因為這種項目組織形式在項目執(zhí)行時的巨大優(yōu)勢:
(1)降低對項目PD的個人能力要求:項目PD的個人作戰(zhàn)素養(yǎng)對項目成敗仍非常重要,但CC3運作方式已證明可顯著降低對PD的單點依賴,減少項目失敗風(fēng)險;
(2)在客戶界面形成統(tǒng)一的Message House:采用金字塔原則,形成針對不同層次客戶的統(tǒng)一的Key Message,避免引發(fā)客戶界面的信息混亂;
(3)對客戶的全方位覆蓋:不少情況下,客戶內(nèi)部部門間的信息對齊,是在我們發(fā)起的拜訪、研討、協(xié)調(diào)會上達成的;
(4)及時、充分呼喚炮火,支持項目成功:CC3背后是各職能團隊的專業(yè)化資源,甚至公司高層資源也可以很方便地協(xié)調(diào)到。
用LTC流程強化銷售項目策劃和執(zhí)行
LTC流程就好像是鐵軌,組織內(nèi)的項目群都按照規(guī)范在這個軌道上有序運作;同時LTC為銷售項目設(shè)置了立項、ATI、ATB、ATC等關(guān)鍵節(jié)點,每一個節(jié)點的專業(yè)化評審和檢視,實際上是對前端項目策略執(zhí)行情況的檢視和回顧,同時為下一階段的項目策略制定提供指引。
這是一種強大的、系統(tǒng)化的、組織化的銷售項目運作保障機制。
如果我們把LTC流程打開,提煉不同階段的項目策劃必選動作,則相當(dāng)于把項目策劃的方法論固化到組織級流程中,從而形成了打法和流程的融合。
結(jié)束語
“無運作,不銷售”,這既反映了to B銷售活動的復(fù)雜性,也反映了銷售運作對項目成功的作用。
不論是否有LTC流程,良好的銷售項目運作對to B銷售的成功都非常重要;然而,如果有LTC流程的加持,則更容易把銷售項目運作的方法、模板等知識固化到組織流程中,從而形成組織級的能力。
企業(yè)的銷售組織常常會面臨的三大困境:
部門墻嚴重,銷售精力耗在內(nèi)部協(xié)同,沒有精力用于打仗,怎么辦?
承諾的交付時間達不成,造成客戶投訴,怎么辦?
一線團隊做不了主“回去請示一下”,黃花菜涼了都沒批復(fù),怎么辦?
那么,如何讓聽得見炮火的一線銷售輕裝上陣,并能夠呼喚到炮火?企業(yè)如何突破“內(nèi)部枷鎖”,真正構(gòu)建面向客戶的營銷組織?
答案就在《營銷圓桌會:向華為學(xué)習(xí)面向客戶的營銷組織設(shè)計》