文章來源：喬諾之聲；作者：郭中，華為公司原區部戰略MKT部長。
編者按：
在余承東任華為消費者業務CEO后，曾遭遇P1手機系列的大失敗。當時，余承東壓力很大，華為內部也有不少質疑他能力的聲音。
然而此時，任正非卻堅決力挺余承東，毫不避諱地說：反對余承東就是反對我！
正是任正非對創新嘗試的包容，才有了后面華為手機P系列、Mate系列的持續驚艷式創新。
關于創新，華為還有許多值得其他企業學習的地方，本文即為華為公司原區部戰略MKT部長郭中老師，講解支撐華為成功背后的創新理念和實踐。
有一種困惑叫“確定性”
過去一段時間，與多家企業就戰略和創新方面進行多次互動，他們提出許多困惑。
第一個例子：
一個做酒店家具的企業在家具市場發現一個規律：當企業在酒店家具市場規模達到十個億后就會開始走下坡路。
我問為什么？
他說道理很簡單，因為酒店開業的最后時間是家具進場，家具進場時酒店沒錢，因此買家經常延期付款，導致做到十個億的企業往往應收賬款特別多，導致巨大財務壓力。因此做到八個億時要控制規模，這屬于賬期問題。
第二個例子：
大家都知道運營商過去的日子很好過，但是現在卻不同。
在交流中，他們提及最多的是“我們是國有企業，在機制上存在很大的局限”，因為國家關注企業國有資產流失問題。若創新不成功導致國有資產流失太大，就會產生重大責任。
所以國家在體制上進行了創新的約束，這其實是投資風險問題。
第三個例子：
現在大多數養殖企業利潤低、規模小，在戰略規劃時更傾向于提出挑戰目標，但是始終在一個圈里出不來。
山東有一個大型禽類養殖園區，從養殖、屠宰、加工包括后面銷售等等整個產業鏈非常完善，成本低，規模大，導致很多養殖企業無法辦法與之競爭。
這是一部分企業在創新過程中產生的困惑，我相信今天很多線上企業也面臨類似問題。
從上面這3個案例，我們可以總結出一條規律：一個企業若總是被確定性的事情困住，不具備打破行規的勇氣，將很難真正做到創新式發展。
業界還有很多違背上述創新規律的失敗案例：
諾基亞：
諾基亞是被蘋果顛覆的。
過去是功能機，現在是智能機。諾基亞很早也知道要做智能機，但因為做功能機的是既得利益者，內部在放棄現有利益和爭取未來的戰略上一直在搖擺。
究竟是要顛覆自己還是在原有的產品上做修補？他們沒有做好選擇。諾基亞總裁曾說：“我們并沒有做錯什么，但不知道為什么我們最后輸了。”
其實這就是在創新上沒有堅定的戰略思考。
IBM：
IBM叫藍色巨人，其實有時候是一個“思想的巨人行動的矮子”。
現在很多的新技術體系、新的思想都來自于IBM，比如電子商務、智慧地球。現在的人工智能也是“智慧地球”里面的一部分。但是電子商務、智慧地球的商業領域，全世界有名的公司不是IBM。
IBM對創新有很好的思考，但是沒有做好執行，這也是對于創新的一種誤解。
摩托羅拉：
上世紀90年代，摩托羅拉在移動通信領域是神一樣的存在，沒有人可以跟它匹敵。
摩托羅拉當時提出了一個現在聽起來仍然很完美的計劃，就是在天上發77個衛星，不用像現在的運營商在地上建這么多的基站就可以覆蓋全世界的無線電話。
這個計劃現在聽起來也很完美，但為什么失敗了？
因為當時也有其他技術的發展，而且它做的終端特別笨重，市場不喜歡、老百姓不喜歡，客戶最終不買單。結果摩托羅拉快速宣布破產。
創新不能完美主義，要以客戶為中心。
中國移動：
中國移動在微信出來之前就曾做過飛信、支付，還做過地圖，比現在互聯網的巨頭們還早，但為什么不是它成功呢？
因為中國移動真正的核心競爭力不在這方面。它沒有靈活的運營能力，它的核心資源是國家賦予它的空中無線信道，而不是應用聚合的運營能力，所以中國移動沒有在這些方面取得成功。
樂視：
樂視本來有一個很美好的、很現實的愿望——打造一個完整的視頻產業生態。但是后來做車了，沒想到投入過大，資金鏈突然斷了。
所以說做創新如果沒有風險意識，沒有對自己資源的合理評估，最后也一定會遇到很大的問題。
創新是有一些具體約束的。
回顧中國很多的傳統企業，過去的發展大多是野蠻式增長。
中國市場很大，過去人力資源、材料、采購各方面成本低，再加上整個市場不規范、法制不健全，因此過去在一群好兄弟、好員工的奮斗下，企業可以做到上百億規模。這是野蠻式增長。
現在由于技術的發展，連阿里、騰訊、華為也開始想步入汽車行業，這都是技術發展導致的產業變化。甚至，今天的政務，如政府的辦公方式、招標法，以及中國的消費特征，也在發生變化。
如今，技術云、大數據、人工智早已能夠隨處可見，企業不再能以低成本去獲取人力資源和物質材料。這些都倒逼企業在面向未來的巨大機會時，必須思考自身的市場定位。
企業的精細化運營、產品質量的提升、營銷效率的強化，甚至靈活創新的商業模式才能夠幫助企業真正迎接未來挑戰。
華為在30多年前，從依靠做代理起步，沒有產品。在30多年中，華為依靠著不斷創新，一步步成長，美國也無法把它打垮。
轟轟烈烈的華為創新史
1.讓三等兵參與戰略制定
早期華為領導的意志就是戰略。
每年銷售目標、領域拓展及產品加強方向等，都是任正非以及公司高層領導傳遞要求，但現在華為有一句話：讓三等兵參與到戰略制定當中去。
現在華為基層、中層、高層的干部都在華為的總體戰略承擔職責，因此稱為組織戰略管理。
2.從沒有產品到產品創新
早期華為沒有產品，而現在華為有從手機、網絡到華為云全系列的產品。
產品創新使華為在信息領域提供一站購齊的解決方案成為可能。
3.從代理產品到提供商業解決方案
早期華為代理產品，現在華為提供的是商業解決方案。
商業解決方案指在產品全生命周期內，客戶可以參與到華為產品的規劃、生產和交付中。在全生命周期的每一個階段，都能夠和客戶形成一個合理、雙贏的商業模式。
4.全球客戶都在買華為產品
華為以前走農村包圍城市的道路，聚焦農村。現在全球運營商都在買華為產品。
華為產品已經應用到金融企業的核心系統、電信骨干網絡等核心關鍵位置上，過去只能在邊緣領域應用。
在此過程中，華為在客戶上也得到長遠發展。
華為與客戶的合作從簡單的設備供應商發展到戰略合作伙伴，華為和客戶不光產品買賣合作，華為會參與到客戶的戰略、組織、構建中，也會參與到客戶的組織和能力成長相關的工作當中。
所以華為和客戶是全天候、全方位的合作關系——即戰略合作關系。
5.任正非：“一唬、二兇、三罵人”是不行的
早期的華為靠吼，任正非曾經寫文章批評“一唬、二兇、三罵人”，用以說明原來的管理簡單粗暴。
現在華為CEO可以輪值，干部可上可下，做到了流程化的組織、規范化的管理。
6.數據支撐區域管理
從經營上回顧，過去區域管理很粗糙，到年底才知道區域經營業績為公司創造的價值大小，項目大多根據客戶需求決定報價，但這基于好的利潤水平。
現在華為在經營上推行項目制的財務管理，在這個項目中投入的人力、物力以及產生效果都有數據支撐。
很多人認為華為模仿巨人，并不是真正的創新型公司。
但是數據顯示（摘自：2019年的白皮書）華為現在獲得了8~9萬項專利，其中有一萬項是美國專利。華為每年還會發布100~200篇學術論文。
此外華為有接近14億美金的知識產權收入。因此，從數據上可看出華為是一家創新型公司。
多年來，任正非專門談創新的文章好像只有一篇，更多是說只允許員工在主航道上發揮主觀性和創造性，拒絕盲目創新。
華為不提倡做傳統意義上的創造和創新，而是提倡要更多強調聚焦、客戶、奮斗，在確定方向上投入和管理變革。因此華為在創新的管理、思維以及態度上并不激進。
創新：你只是說說，華為卻做了
1.“漂亮”而無用的創新是“偽創新”
華為每年做戰略規劃的時候，在創新的模塊一定會填兩行內容。
第一行是你準備用什么樣的創新和解決方案解決客戶問題？
第二行是你準備用什么樣的創新幫助客戶創造新的價值？
填完后再評估排序，如果有必要就會寫進戰略規劃中，作為重點工作進行監控與管理。
如果僅僅是“漂亮”、“界面好”、“功能強大”、“技術先進”，但脫離了客戶價值，就不會進入華為的創新管理體系。
華為無線業務有兩個典型案例：
一個是分布式基站的案例：
在過去，運營商的基站通常非常大，并且還要搬到山上。
為此，華為將基站這個產品做了解構，把部分功能放到機房，把真正需要的功能放到復雜的安裝環境里，形成一個分布式的解決方案，用手拎著就可以實現安裝。
分布式基站也是華為打開歐洲市場的一個重要創新。
另一個是SingleRAN技術的案例：
在過去，如果要從3G網絡切換到4G網絡，運營商需要把3G網絡設備卸下來，然后再替換成4G網絡設備。而在更換設備的過程中，非常困難，費時又費力。
SingleRAN技術的誕生實現了在不同時代和不同技術的網絡設備上，通過換關鍵版件和升級軟件的方式進行直接切換。這被VODAFONE（世界著名運營商企業）稱為最性感的一種技術，因為這項技術為客戶省了很多錢。
管理大師德魯克也提到過，創新是否成功不在于它是否新穎和巧妙，而在于它能否贏得市場！所以創新不能離開市場和客戶。
2.創新不是關起門來搞研究
華為任正非曾經說過，一杯咖啡吸收宇宙能量。
在華為，無論是研發人員還是市場人員，甚至財務、人力資源等職能部門的人，都被要求每年要到客戶現場了解一手的信息，再回來做研究、產品和管理方面的創新。這是華為的一種“走動管理”的文化。
從實踐上來看，華為全球16個研究中心，分布在世界各地，致力于全球的優勢資源整合。
比如說法國美學很厲害，所以在法國華為有美學研究所；在俄羅斯數學很厲害，就有數學研究所。
華為的創新也不是都在自己的實驗室里完成，除了建立研究所，華為還和客戶一起建立了大量的聯合創新中心。也就是和客戶的人一起辦公，華為投錢，客戶投人和業務場景。
在聯合創新中心孵化出產品，再回過頭來為客戶服務。當然，華為還和西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資公司，實現優勢互補。所以，創新是一個開放的概念，不是一個實驗室研究的概念。
3.創新要站在巨人的肩膀上
很早以前，任正非說：“我特別討厭工程師自己做一個創新的產品拿在手里把玩，對客戶毫無價值”。
華為強調創新要站在巨人的肩膀上，如果可以通過學習得來，或者通過資源整合得來，就沒有必要一切從頭開始。
比如傳輸產品中Longhaul技術的購買就是一個典型案例。這個技術核心是解決光纖衰耗的問題。華為當年花了300萬美金買了這個技術，在這個技術的基礎上再集成華為的一些技術，把傳輸做到了世界第一。
Longhaul技術雖然不是華為原創，但是華為善于站在巨人的肩膀上去創新。
再比如華為手機保時捷的徠卡相機，也是通過合作進行的資源整合。在這樣的基礎上才能使華為手機拍照非常受客戶歡迎。
4.任正非：反對余承東就是反對我！
華為手機最早的P1是一個非常失敗的產品，做完以后不能升級，而且整個營銷體系的價格也非常亂。
當時余承東壓力很大，很多人說他干不了這個事。任正非卻力挺余承東，說反對余承東就是反對他。
因為任正非的包容，才有了后面的P系列、Mate系列等驚艷產品。所以說，從高層到各層管理者，對創新試錯的包容是很重要的。
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