所謂商業(yè)理論，我將其分為兩類：
第一類是以理性為核心的，比如戰(zhàn)略、營銷、商業(yè)模式、公司金融，還有增長。高度理性地看問題，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看CEO，只看護(hù)城河”；
另一類商業(yè)理論是以人性為核心的，比如領(lǐng)導(dǎo)力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。
日本波士頓咨詢公司前合伙人三谷宏治說，用一句話概括幾十年的戰(zhàn)略歷史，那就是1960年到1980年之間是定位學(xué)派（以邁克爾·波特為代表，不是里斯和特勞特那個(gè)層面的“定位”）占領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，而1980年后是能力學(xué)派（比如杰恩·巴尼）。
這個(gè)概括簡潔至極，定位學(xué)派的觀點(diǎn)是“外部環(huán)境決定了企業(yè)的盈利性”，而能力學(xué)派則認(rèn)為“企業(yè)內(nèi)生能力才是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵”。
他把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰(zhàn)爭，前者講究理性和定量，而后者注重人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)力。
2020年，一家超速發(fā)展的千億級地產(chǎn)集團(tuán)——中梁集團(tuán)的楊劍董事長找到我交流。他把商業(yè)架構(gòu)為“左側(cè)系統(tǒng)”和“右側(cè)系統(tǒng)”，右側(cè)系統(tǒng)構(gòu)建的核心是企業(yè)的組織能力，他試圖把與此相關(guān)的所有內(nèi)容都融進(jìn)去，包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力、業(yè)務(wù)流程、人力資源系統(tǒng)等等。
而左側(cè)系統(tǒng)則指向企業(yè)增長扎根。這家公司開高管會(huì)議，參會(huì)人員按照左側(cè)、右側(cè)分別兩邊。左側(cè)即業(yè)務(wù)增長側(cè)，先提出未來的商業(yè)作戰(zhàn)計(jì)劃，然后右側(cè)系統(tǒng)則在前者基礎(chǔ)上討論如何激發(fā)組織活力，為左側(cè)服務(wù)。左側(cè)右側(cè)之動(dòng)態(tài)吻合，迅速推動(dòng)這家公司超速發(fā)展。
在西方商業(yè)思想上，一代宗師有四個(gè)人：德魯克、科特勒、波特、明茨伯格。（德魯克擅洞見，科特勒重系統(tǒng)，波特有結(jié)構(gòu)，明茨伯格持批判。）
而他們的底層邏輯都是方法論，因此繞不開哲學(xué)。
哲學(xué)的原意是“愛智慧”，是不斷反思、演進(jìn)、升華，是在問“本質(zhì)何在”和“底層邏輯是否可行”。
一、為什么增長問題，如此重要？
強(qiáng)生公司前執(zhí)行總裁拉爾夫·拉森說：
“增長就像純凈的氧氣，是解決一切企業(yè)問題的入口。”
從可見的中長期來看，全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長趨于放緩。
低增長時(shí)代的到來，再加上2020年新冠疫情所帶來的全球性經(jīng)濟(jì)衰退，使得企業(yè)如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。
中國乃至全球企業(yè)，其所處宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的紅利周期，已經(jīng)成為過去時(shí)。即使在新興經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，這種衰退亦開始出現(xiàn)。
2020年5月10日，已經(jīng)90歲高齡的現(xiàn)代市場營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在跨洋直播對話中表示：“衰退和低增長，我認(rèn)為可成為‘新常態(tài)’”。
科特勒給出自身對美國經(jīng)濟(jì)的預(yù)測——美國需要4-8年的時(shí)間才能恢復(fù)充分就業(yè)和之前2%的經(jīng)濟(jì)年增長率。
在科特勒的影響之下，我認(rèn)為看待增長無非是從兩個(gè)維度——外生變量和內(nèi)生變量。
我在《增長五線》一書中將其表達(dá)為一個(gè)公式：
企業(yè)增長區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利+產(chǎn)業(yè)增長紅利+模式增長紅利+運(yùn)營增長紅利
在構(gòu)成企業(yè)增長區(qū)的四大要素中，前兩大驅(qū)動(dòng)要素開始放緩增值呈負(fù)向，幾乎所有企業(yè)的增長重心和注意力都得從外部“經(jīng)濟(jì)增長紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)增長能力”。
過去中國企業(yè)單純以規(guī)模看增長的方式，有失偏頗。
在2020年新冠疫情持續(xù)暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長基石如此不堪一擊。
日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對看不見的未來的風(fēng)險(xiǎn)對沖”和“對看得見的未來的布局”。
在這次疫情之下，我們看到提前布局?jǐn)?shù)字化的一批企業(yè)逆勢增長，比如創(chuàng)業(yè)三年、以數(shù)字化客戶運(yùn)營為增長核心的完美日記，一躍成為新國貨美妝黑馬。
而另一些傳統(tǒng)美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關(guān)閉的沖擊，公司估值跌去七成。
之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“風(fēng)險(xiǎn)對沖”和“未來的布局”。
完美日記在發(fā)展過程中建立的是可持續(xù)交易的“客戶資產(chǎn)”——2019年天貓報(bào)告顯示，完美日記全網(wǎng)粉絲超過2000萬，是“00后”粉絲占比第二名的國貨品牌，且粉絲量僅次于華為。
而大多數(shù)傳統(tǒng)美妝品牌過去二十年把增長點(diǎn)放在零售渠道的建設(shè)上，在疫情黑天鵝暴發(fā)的今天，不具備塔勒布所提出的“反脆弱性”——對隨時(shí)可能出現(xiàn)的黑天鵝事件的終極自保守則。
二、唯有找到增長結(jié)構(gòu)，
才能破解增長之謎
《牛津英語詞典》中這樣定義結(jié)構(gòu)：“結(jié)構(gòu)，指的是組成整體的部分的搭配和安排。”
巴菲特說：“偉大的公司必有護(hù)城河，而護(hù)城河是一種結(jié)構(gòu)，與CEO無關(guān)。”
所謂增長結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)增長中微觀元素組合所形成的趨向增長的必然解。與小米聯(lián)合創(chuàng)始人、首席戰(zhàn)略官王川的交流，除了對商業(yè)模式、品牌與組織的探討外，我們其實(shí)都提及小米在重要戰(zhàn)略時(shí)刻的“取勢”，也即雷軍早年提出的“增長風(fēng)口”。
1.風(fēng)口，也可以結(jié)構(gòu)化
但是如何判斷風(fēng)口，是不是也可以結(jié)構(gòu)化？
在我看來，市場機(jī)會(huì)=基礎(chǔ)設(shè)施遷移的機(jī)會(huì)+客戶遷移的機(jī)會(huì)。這兩個(gè)維度決定了市場機(jī)會(huì)的大小和市場增長戰(zhàn)略的布局重心。
（本圖為市場機(jī)會(huì)結(jié)構(gòu)化表格，版權(quán)歸作者所有）
當(dāng)客戶遷移和基礎(chǔ)設(shè)施遷移都比較大，這個(gè)機(jī)會(huì)就叫做增長風(fēng)口。比如谷歌、百度對于傳統(tǒng)信息檢索的替代，阿里巴巴對原有商業(yè)模式的更新。
而當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較大，但并沒有大量的消費(fèi)者去遷移，這個(gè)機(jī)會(huì)叫做增長浪口。它可以帶來商業(yè)機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)只建立在部分目標(biāo)人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機(jī)會(huì)，但客戶遷移性遠(yuǎn)低于微信。
當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小，就是品牌機(jī)會(huì)。比如元?dú)馍帧㈢娧Ω叩绕髽I(yè)的成功就是抓住了品牌機(jī)會(huì)，即科技底層設(shè)置的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價(jià)值觀的變化、生活形態(tài)的變化造成的消費(fèi)者遷移，會(huì)給新品牌巨大機(jī)會(huì)。
客戶遷移比較小、基礎(chǔ)設(shè)施遷移也比較小，企業(yè)實(shí)則是在搶同一客戶的需求，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是競爭，也就是企業(yè)錢包軌跡。
企業(yè)增長可以在以上四個(gè)不同象限下布局，形成組合。但重要的是，企業(yè)需知道每一個(gè)象限下牽引增長的關(guān)鍵點(diǎn)是迥然不同的。
2.增長，也可以結(jié)構(gòu)化
① 增長結(jié)構(gòu)的起始結(jié)構(gòu)，是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”的核心是剖析企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合。從這個(gè)視角可以看出企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上的“攻守道”。
華為目前的業(yè)務(wù)可分為四大領(lǐng)域——運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云服務(wù)。這四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了華為的增長線，且相互協(xié)同、共同發(fā)展，拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖，已尋求業(yè)務(wù)爆發(fā)線與突破業(yè)務(wù)的天際線。
菲利普·科特勒說，所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設(shè)計(jì)會(huì)變成無源之水、無本之木。
這也是諸多公司求增長卻無法增長的癥結(jié)——并沒有把增長的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上，于是這些增長的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化。
② 企業(yè)的擴(kuò)張背后，包括客戶需求、客戶組合和客戶資產(chǎn)，“客戶結(jié)構(gòu)”指的是如何進(jìn)行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長潛能。
騰訊從即時(shí)通信軟件OICQ起家，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后是基于以客戶資產(chǎn)為核心的增長路徑——以QQ賬號為核心，向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國。
騰訊海量的客戶資產(chǎn)不僅支撐了自身的高速發(fā)展，同時(shí)還為合作伙伴賦能，拼多多的發(fā)展就是典型例子。
客戶結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以檢驗(yàn)出增長的有效性——是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資產(chǎn)有沒有恰如其分地被激活。
③ 當(dāng)我們把視野放在客戶結(jié)構(gòu)的時(shí)候，必然會(huì)面臨競爭，與競爭對手進(jìn)行同一客戶群的爭奪，這就需要我們關(guān)注“競爭結(jié)構(gòu)”上，也即從科特勒的視野過渡到邁克爾·波特的理論精髓上。
缺乏競爭力，企業(yè)極容易形成一個(gè)怪圈——不斷服務(wù)客戶，但是自身在競爭中利潤無幾。
這里我們對競爭結(jié)構(gòu)的定義是“如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度”。
一旦公司業(yè)務(wù)形成某種意義上的壁壘，比如競爭對手進(jìn)入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業(yè)務(wù)自然就會(huì)在服務(wù)客戶的過程中形成正向循環(huán)。
這也是巴菲特所言的“滾雪球”——企業(yè)在這個(gè)層面的增長，就好比滾雪球時(shí)面臨“很長的坡”與“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。
④ 可是，在用競爭的方式設(shè)計(jì)增長的過程中，很多企業(yè)短期可能無法建立壁壘。在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢？“差異化結(jié)構(gòu)”必然被提出。
差異化一直是營銷和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)市場增長的差異化要素的有效組合，以形成不同于競爭對手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化。
比如元?dú)馍志褪且粋�(gè)通過認(rèn)知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范。元?dú)馍?020年全年?duì)I收接近30億人民幣，創(chuàng)造了疫情期間逆勢增長的奇跡。
元?dú)馍值闹鞔虍a(chǎn)品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當(dāng)下健康飲食流行趨勢中消費(fèi)者對“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。
⑤ 競爭中還會(huì)出現(xiàn)一批身處差異化，卻并不避開行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他競爭對手，并勇于進(jìn)攻對手壁壘的企業(yè)家，他們進(jìn)入了“不對稱結(jié)構(gòu)”，他們尋找競爭對手的競爭優(yōu)勢中的必然薄弱點(diǎn)，力出一孔，實(shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場上的彎道超車式增長。
淘寶最終把eBay擊敗，原因在于馬云非常具備洞察性地看到eBay的進(jìn)攻點(diǎn)。當(dāng)時(shí)eBay的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在買賣雙方的交易中提成，淘寶卻反其道而行，宣布實(shí)施三年免費(fèi)戰(zhàn)略，即三年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi)，迅速獲取客戶，使得本來進(jìn)駐eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向淘寶。
eBay當(dāng)時(shí)的窘境在于，一旦跟進(jìn)淘寶的打法，給交易中的商家免費(fèi)，那么eBay的收入會(huì)急劇下降，影響其在資本市場的市值，而這對當(dāng)時(shí)的eBay來說是更大的損失，也是其不想看到的結(jié)果。
⑥ 競爭中不只有“競”，亦有“合”——合作。這就不得不論及今天數(shù)字生態(tài)下無法避開的一個(gè)問題——合作結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。
微軟第三任CEO薩提亞上任后，微軟不再將Office和Windows捆綁，將Office作為一種開源軟件開放給其他系統(tǒng)，不到一年的時(shí)間里，Office的企業(yè)活躍用戶就突破1.2億。
⑦ 最后，包括客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值、資本價(jià)值在內(nèi)的價(jià)值結(jié)構(gòu)，可以作為增長是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn)。
馬斯克是設(shè)計(jì)價(jià)值結(jié)構(gòu)的高手。特斯拉精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客群的客戶價(jià)值需求，設(shè)計(jì)出了代表未來趨勢的新能源電動(dòng)車，也注重客戶終身價(jià)值的打造，為客戶提供免費(fèi)充電、終身免費(fèi)升級以及8年的電池保障等服務(wù)，在滿足客戶需求的同時(shí)進(jìn)一步提升了客戶對品牌的忠誠度以及復(fù)購的可能性。
同時(shí)，還關(guān)注公司在財(cái)務(wù)和資本市場上的表現(xiàn)。從客戶價(jià)值到財(cái)務(wù)價(jià)值，最后反饋到市值上的結(jié)果就是，2020年12月，特斯拉市值比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來的市值還高。
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、差異化結(jié)構(gòu)、不對稱結(jié)構(gòu)、合作結(jié)構(gòu)、價(jià)值結(jié)構(gòu)，這七大結(jié)構(gòu)形成一個(gè)閉環(huán)，是整盤增長棋局背后的“棋譜”。
三、切入增長結(jié)構(gòu)，
最佳的開啟點(diǎn)是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)
用戶增長不等于業(yè)務(wù)增長，更不等于利潤區(qū)的增長。如果脫離商業(yè)本質(zhì)，沒有理性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增長注定就是一紙空談。
所謂業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是看哪些業(yè)務(wù)有效組合支撐住公司的增長。業(yè)務(wù)布局并非指業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)蕉嘣胶谩?/P>
拉姆·查蘭說：“今天的企業(yè)面臨著增長的兩重困境。一是增長停滯或業(yè)績暴跌，二是惡性增長。”
增長五線（撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線、天際線），就是在尋求增長過程中對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)組合的梳理和重塑。
1.“增長五線”第一根線：撤退線
撤退線，即收縮線，講的是企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退。識別出哪些產(chǎn)品或服務(wù)可以被取代整合、被放下或被舍棄，是企業(yè)經(jīng)營的年度大事。
在中國，2018年餓了么被賣給阿里，摩拜單車被賣給美團(tuán)，在我看來這些都是很好的撤退。
一方面創(chuàng)始人得到變現(xiàn)，另一方面原有業(yè)務(wù)加入新的生態(tài)，原有的資源得到了二次激活。
尤其是對比摩拜和ofo，由于業(yè)務(wù)布局撤退線的設(shè)計(jì)不同，兩者的創(chuàng)始人結(jié)局完全不一樣。
有一種撤退，是做減法。
2020年2月底，預(yù)測完新冠疫情對可口可樂公司2020年第一季度的影響后，其CEO提出再度砍掉旗下600個(gè)僵尸品牌——這些僵尸品牌總和只占總銷量的1%不到，但是由于各種原因，一直在占用公司的資源。
在2019年4月17日華為ICT（信息通信技術(shù)）產(chǎn)業(yè)投資組合管理工作匯報(bào)會(huì)上，任正非講話的標(biāo)題就是“不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)攻”。
“備胎”計(jì)劃比如海思芯片，一夜轉(zhuǎn)“正”。其既是華為多年來研發(fā)創(chuàng)新的結(jié)晶，也是應(yīng)對突發(fā)危機(jī)的秘密武器，更是華為在撤退線上的布局。這像不像劉慈欣小說中的“流浪地球”計(jì)劃？
任正非說：“華為堅(jiān)持做系統(tǒng)、做芯片，是為了‘別人斷我們糧’的時(shí)候，有備份系統(tǒng)能用得上。”
2.“增長五線”第二根線：成長底線
成長底線，即保護(hù)企業(yè)的生死，為企業(yè)向其他方面進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分，它對穩(wěn)固企業(yè)業(yè)務(wù)增長尤其重要，是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的基石，所以也稱“增長基線”。
設(shè)計(jì)成長底線的三個(gè)原則是挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河、構(gòu)建強(qiáng)大的客戶資產(chǎn)和控制住所在行業(yè)地位的戰(zhàn)略咽喉。
僅2018年全年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近27%。這項(xiàng)業(yè)務(wù)可以為星巴克一年1/4的銷量托底。一方面增加了客戶轉(zhuǎn)換成本，另一方面大額的現(xiàn)金流可以幫助企業(yè)建立健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石，企業(yè)還可以用這些沉淀資金來進(jìn)行其他維度的擴(kuò)張。
B2B（企業(yè)對企業(yè)）的成長底線同樣重要。華為從百億元規(guī)模突破至千億元規(guī)模的階段，采取了一條建立成長底線的關(guān)鍵策略——50強(qiáng)關(guān)鍵客戶突破。
從2005年起，華為開始聚焦于世界500強(qiáng)的運(yùn)營商，一家一家去突破。到2012年，華為已經(jīng)進(jìn)入了50強(qiáng)中的47家。這47家客戶是華為在國際化突破中的標(biāo)桿客戶和成長底線。
不得不說，有時(shí)候快即是慢，如果快卻沒有護(hù)城河的話，流量池就是漏水池。
成長底線的核心在“守”，在于建立壁壘，然而太多公司缺乏這根底線，造成業(yè)務(wù)一擴(kuò)張就會(huì)出問題。
3.“增長五線”第三線：增長線
增長線的設(shè)計(jì)只有一個(gè)目標(biāo)，那就是要幫助公司業(yè)務(wù)找到可以面向未來的增長點(diǎn)組合。
什么是增長地圖？我把它定義為“企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到的一起業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的總和，窮盡所有增長可能，并且設(shè)計(jì)出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系”。
然而現(xiàn)實(shí)是，絕大部分公司都只有單個(gè)增長點(diǎn)的設(shè)想和布局，極少擁有一張?jiān)鲩L地圖。
（本圖為增長地圖，版權(quán)歸作者所有）
增長地圖可以分為：結(jié)構(gòu)化增長和戰(zhàn)略性增長。
結(jié)構(gòu)化增長的核心可以分解成三項(xiàng)要素，它們分別是“獲取更多用戶”、“鎖定用戶”以及“經(jīng)營用戶價(jià)值”，這三項(xiàng)之間是存在邏輯關(guān)系的。
① “獲取更多用戶”
這其中又分為占領(lǐng)新區(qū)域，還是拓展新客群，也可以是采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放到利用社交媒體的裂變關(guān)系增長。
企業(yè)可以去分析用戶畫像，如中國哪些區(qū)域已被覆蓋，空白市場在什么地方？如果一線市場已經(jīng)被覆蓋，那么是否可能將市場下沉去獲得更多客戶？
美團(tuán)進(jìn)入外賣O2O市場后，就不斷把市場下沉，三四線城市的用戶數(shù)量迅速增長，就是受益于抓住了市場空白點(diǎn)。
② 深度鎖定用戶
很多公司一邊在獲取新用戶，一邊在不斷流失老用戶。所以鎖定用戶尤其重要，這就是設(shè)立成長底線時(shí)反復(fù)提到的要與客戶建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。
如果選擇從這條增長路徑出發(fā)，就應(yīng)該研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉(zhuǎn)換成本。
③ 經(jīng)營用戶價(jià)值
這里的價(jià)值指的是顧客終身價(jià)值。顧客終身價(jià)值是每個(gè)消費(fèi)者在未來可能為企業(yè)帶來的收益總和。比如從外賣食品延伸到外賣下午茶、藥品、日常生活用品等領(lǐng)域。后來我們看到，餓了么和美團(tuán)都實(shí)施了這個(gè)增長路徑。
戰(zhàn)略性增長是什么？主要包括差異化的定位增長和新價(jià)值整合增長。
比如，提升品牌對消費(fèi)者的吸引力，可稱為認(rèn)知型差異化定位增長，主要通過廣告投放把市場的需求激發(fā)出來，改變品牌認(rèn)知，以此獲得增長；還可以做價(jià)值鏈的整合，向上整合、向下整合。
開始設(shè)計(jì)增長地圖的企業(yè)，首先要能守住底線，否則擴(kuò)張后，一旦競爭對手殺入你的核心利潤區(qū)，你抽身都來不及。
4.“增長五線”第四線：爆發(fā)線
爆發(fā)線的必要基因首先是數(shù)字化，企業(yè)如果沒有按下自己的數(shù)字化按鈕，在今天來說，是不可能去想象可以爆發(fā)的。
1987年之后創(chuàng)立的公司，如果沒有數(shù)字化的基因，不可能達(dá)到千億美元的市值，比如1995年創(chuàng)立的亞馬遜，1998年創(chuàng)立的谷歌，1999年創(chuàng)立的阿里巴巴，2004年創(chuàng)立的臉書，這些千億美元市值的企業(yè)，無一例外都擁有數(shù)字化基因。
數(shù)字時(shí)代的顛覆性對于諸多企業(yè)而言體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，存在重構(gòu)的機(jī)會(huì)；
在哈佛商學(xué)院論壇會(huì)議上的美國企業(yè)家，談及零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引用最多的案例就是中國的O2O、快捷支付，甚至哈佛商學(xué)院的副院長也在學(xué)習(xí)使用微信，這些是20年前，甚至10年前難以想象的情況。在數(shù)字時(shí)代，中國企業(yè)遇到了最好的機(jī)遇。
第二，跨界顛覆與指數(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；
比如，餓了么2009年才成立，2016年日交易額突破2億元人民幣。這種指數(shù)級發(fā)展的特質(zhì)在于銷售額和市場份額的增長是跳躍的，但是成本是水平增長，甚至是減少的。
同樣在酒店行業(yè)，愛彼迎（Airbnb）于2020年12月登陸納斯達(dá)克，市值超過800億美元，而萬豪和喜達(dá)屋合并后的市值都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其1/4。
第三，重新定義企業(yè)的機(jī)會(huì)。
在數(shù)字化浪潮下，未來只有三種企業(yè)。
① 第一種我將其稱為“原生型數(shù)字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亞馬遜、臉書這類公司。
這類公司自誕生起，就具有互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)，就有數(shù)據(jù)積累，未來就可以依據(jù)大數(shù)據(jù)積累往人工智能進(jìn)化；
② 第二種我將其稱為“再生性數(shù)字公司”，這類公司包括蘋果、共享單車、小米。
這類公司的特點(diǎn)在于本來從事的是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是創(chuàng)始人將其互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，使得這些公司具有后天的數(shù)字化特點(diǎn)，這些公司的估值比同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)高十倍，甚至百倍。
③ 最后一類叫做傳統(tǒng)公司，他們數(shù)字化程度不高，或者短時(shí)間內(nèi)也無意通過數(shù)字化對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行改造。
但數(shù)字化基因只能作為爆發(fā)線設(shè)計(jì)的充分條件。更關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否掌握了設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計(jì)邏輯表達(dá)為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。
以小紅書為例，其崛起首先是趕上了“新中產(chǎn)”的風(fēng)口，新中產(chǎn)階層開始追求境外旅游和境外優(yōu)質(zhì)商品，但信息的缺乏使他們在國外購物時(shí)遇到諸多困難。
小紅書通過“算法+社交”的創(chuàng)新方式殺入市場，為解決了“去哪買、什么值得買”的購物痛點(diǎn)。
拼多多的風(fēng)口勢能在于把社交與電商融合，從阿里和騰訊這兩家互聯(lián)網(wǎng)超級巨頭的競爭力看，一方占領(lǐng)了電商，一方雄踞了社交，而拼多多創(chuàng)新性地找到了把這兩個(gè)元素融合在一起的模式。
“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或信息如病毒一樣傳播開來，無論是滴滴、小紅書還是抖音、拼多多，其爆發(fā)的背后都有產(chǎn)品、品牌信息瘋傳、裂變的功勞。
5.“增長五線”第五線：天際線
所謂天際線，即企業(yè)增長的天花板。
對公司業(yè)務(wù)本質(zhì)的不同定義，造成了公司不同的價(jià)值，好的增長邏輯所勾勒出來的業(yè)務(wù)定義可以讓企業(yè)的價(jià)值擊破天際線。
就像美團(tuán)四處出擊，看不到邊界的時(shí)候，王興重新定義了美團(tuán)業(yè)務(wù)新的本質(zhì)——美團(tuán)的未來是“服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜”，王興把美團(tuán)的增長錨放在拉亞馬遜和淘寶上。
他說：“亞馬遜和淘寶，是實(shí)物電商平臺，而美團(tuán)的未來是服務(wù)電商平臺。”
不是所有的公司都有設(shè)計(jì)“天際線”的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟苡羞@個(gè)想法的企業(yè)本身就是很優(yōu)秀甚至卓越的企業(yè)。
Wework是一家新興成長公司嗎？從屬性來看，判斷一個(gè)企業(yè)是否為新興公司必然會(huì)到幾個(gè)核心問題：
第一，它有沒有技術(shù)壁壘？
第二，它有沒有互聯(lián)網(wǎng)作為本質(zhì)因子？
第三，它有沒有新的具有突破性的商業(yè)模式？
三者起碼要有一項(xiàng)，我們才能看到新興公司的影子。
新興企業(yè)要指向效率與規(guī)模，這背后有一條金線，就是互聯(lián)網(wǎng)的深化和改造程度，而這的確在Wework目前的商業(yè)模式中看不到蹤跡。
模式中看不到，盈利點(diǎn)上有沒有創(chuàng)新的蹤跡？其盈利點(diǎn)在目前和未來都逃不出“二房東”模式。所以Wework本質(zhì)上就是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)。
如果沒有理性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的支撐，企業(yè)增長的虛假泡沫總會(huì)破滅。
在增長五線之前，對業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略剖析更多的模型來自麥肯錫的三層面增長理論（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、增長型業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）、查爾斯·漢迪的第二曲線以及貝恩資訊的“從核心擴(kuò)張”等。
基于增長五線的不同組合，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以形成不同的企業(yè)增長態(tài)勢，比如囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠(yuǎn)者、多元困局者和格局受限者。
第一種，囚徒困境者。這種公司的表現(xiàn)是在增長五線上都無所作為，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)入增長黑洞，在成長底線上，形成不了自己持續(xù)交易的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)增長沒有方向。
第二種，本末倒置者。典型的特質(zhì)就是過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，只要看到增長線就去捕捉，甚至制定無法企及的戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)等同，好大喜功，但是忽視對核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動(dòng)增長提供資金支持，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上沒有護(hù)城河，這種公司最大的危險(xiǎn)在于資金鏈斷裂。
第三種，增長乏力者。這種公司有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環(huán)境中形成不了自己的壁壘，或者護(hù)城河后的利潤區(qū)并不大，受困于核心業(yè)務(wù)不夠強(qiáng)或基礎(chǔ)薄弱，未來增長機(jī)會(huì)有限。
第四種，好高騖遠(yuǎn)者。即在前三條線都缺乏設(shè)計(jì)的情況下，一心想抓住風(fēng)口，去做業(yè)務(wù)爆發(fā)線甚至是天際線。有些猜到風(fēng)口的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)爆發(fā)，但是由于缺乏堅(jiān)實(shí)的底線，其爆發(fā)的成果難以持續(xù)。
第五種，多元困境者。這種公司的業(yè)務(wù)護(hù)城河還沒有穩(wěn)定，不斷在增長線上投入，哪兒有機(jī)會(huì)就向哪兒擴(kuò)張，但是這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。
最后一種是卓越領(lǐng)袖者。這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)飛躍的爆發(fā)因子。
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)只是增長的開始，沒有客戶的業(yè)務(wù)如同“無源之水”。
作者：王賽博士，科特勒咨詢集團(tuán)（kmg）中國區(qū)合伙人，數(shù)字戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)kotlerdigital領(lǐng)導(dǎo)人，師從營銷學(xué)之父菲利普科特勒，被科特勒稱為“數(shù)字時(shí)代ceo值得拜會(huì)的市場戰(zhàn)略顧問”。
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