在難題百科《第三選擇》中，曾經提及到這樣一個案例：
一位聯合國的官員被派駐越南，他的任務是提高越南當地兒童的營養健康水平。然而下飛機后，他發現自己既沒有辦公室也沒有經費，甚至連當地的語言都不懂，整個項目可謂零起點、零資源。
面臨如此惡劣的項目環境，他完全可以向上級提交一份無用但是正確的報告，報告表明，兒童的身體健康水平，是和當地的經濟發展狀況成正比的，所以提高這些孩子的健康，至少還要等個20年... ...
然而這名官員偏偏不想這么干，經過一番深思熟慮后，他從越南各地各階層中，通過測量身高挑選出了一批高個兒的孩子，然后排除其中家庭條件優越的，僅留下了家庭條件一般、身高卻比同齡兒童高出的孩子。
他的邏輯很簡單：
身高是營養水平的一個重要標志，除了特殊情況，一般個子高的孩子營養水平都會比個子矮的要好一些。因此被留下的這些孩子，在家庭條件有限的情況下，是如何做到營養水平相對拔高的？
為了找出其中的原因，這位官員對這些條件一般、個子高的孩子，進行了大量的家庭走訪。隨后，這位官員發現這些孩子的飲食狀況，集中體現出了以下幾條規律：1.他們每天都吃四頓飯；2.他們的家長經常會抓一些小蝦米做菜；3.家長在他們吃的米飯中，會加入紫薯葉熬出的汁液。
這些都是當地可以利用的自然資源，并不會提高家庭的日常開支，且容易推廣復制。
于是，該官員便將其他家庭的家長們召集起來教授他們這種飲食方式，并將之推廣到越南全境。就這樣，他在沒有任何資源的情況下，將越南兒童的營養水平整體向前提升了整整20年。
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通過復盤這個真實案例，我們可以找到這位聯合國官員成功完成任務的三點要素：
1. 在外部資源不足的情況下，不抱怨也不甩鍋，從現有的實際情況出發，在幾乎無成本的條件下，為自己爭取到解決問題的機會；
2. 對當前形式進行深度研究，并且用科學的邏輯排除一些特殊條件，在此基礎上找到最佳范本；
3. 將范本復制下來，并且大范圍推廣，最終解決問題。
而推動整件事情的關鍵，就在于找到范本，并且進行復制和推廣，也正是這種復制，才讓官員在幾乎沒有成本的情況下，順利地完成了自己的使命。
復制推廣這個動作，在國內被很多人調侃成“抄作業”，那么，我們是否應該提倡“抄作業”？
誠然，很多事情最終走向成功，會得益于人腦在一瞬間獲得的靈感和啟迪，這種靈感也常常被人們追捧�？墒聦嵣希`感的發生是很隨機的，一個人有時一天就有好幾個靈感，有時幾個月都沒什么靈感，而我們手中要處理的事情，絕不會因為沒有靈感而消失。
所以，僅僅依靠個人的靈感和創意去辦事，風險是很高的，而“抄作業”雖沒有靈感來得那般玄妙，卻可以很接地氣地解決實際問題。
公元2000年前，諸如孔子、釋迦牟尼、蘇格拉底這些古圣先賢，為人類的文明發展，謀取了“第一手資料”，如今到了21世紀，人類社會已經積累了海量的物質成果和精神文化成果，成功人士，甚至優秀的企業，想要在短時間實現突飛猛進，往往就需要有抄作業的思維。
比如最近處在風口浪尖二馬，一位抄了社交系統ICQ發家，另外一位抄了支付系統PAYPAL發家，抄作業并非中國人的專利，牛頓曾說，我站在巨人的肩膀上，愛迪生，同樣不是電燈的第一手發明人…
然而，還是會有人提出質疑:如果我們一味地進行抄作業，那最終導向所有的問題答案只有一個，這樣不利于我們自身的進步，把創意和多元扼殺在搖籃里…
所以，我們必須認清楚，這里說的抄作業，絕非像學生考試時那樣拿別人的答案去糊弄老師，牛人抄作業，從來不在表面做文章，他們真正在意、并且去借鑒的，是他人的思路與方法:
抄作業的背后，是深度的學習與調研
一個富人定律： 如果你想要變成有錢人，就要想象出自己已經很有錢了，并且模仿有錢人的思維去想問題辦事情，那么你將來大概率會真的變有錢。以此類推：一個學生想要做班上的優等生，可以先看看排名第一的學霸都在干什么；一家公司想要做到行業領先，可以看看行業的領導者都是怎么做的... ...
上述行為，也就是“抄作業”的大前提：通過深度考察，找到值得借鑒的“最佳范本”，在對于“最佳范本”的調研中，我們在環境大致相當的情況下，很容易比對以下幾個問題:
who？誰是特定環境下的最佳范本？
which？他成為最佳范本是否有特殊的原因？
where？我們和最佳范本的區別在哪里？
why？為什么他們可以做的到的事情我們還做不到？
how？要通過什么樣的方式，我們才能夠變得和對方一樣優秀？
而無論最終是否可以成功“抄”到作業，這種對標龍頭，帶著問題找答案的思維都可以幫助你:
1.視野拓寬：真實地洞察到客觀環境，能迅速找到和對標對象的差距，以及找準自己當前的定位，事實上，人們如果能夠真正沉下心來，深度研究這些佼佼者，自己難免會產生謙卑與敬畏之心，而正是這種謙卑，可以避免自己在自己的小世界里圈地自嗨，浪費光陰；
2.撥亂反正：我們去調研那些行業的領導者，不僅學習別人的成功史，也應該看看他們曾經如何面臨“至暗時刻”，不僅要看那些如何勝出的，也要看看那些如何失敗的，所謂見賢者思齊焉，見不賢則內自省也，指的就是在海量的范本中，幫助自己判斷出現有的哪些決策是對的，那哪些則不應該堅持，從而避開前人走過的彎路。畢竟，并不是所有的彎路和苦難都有價值；
3.節約成本：在找到了正確的路徑之后，成本的降低是顯而易見的，尤其對于企業家而言，有了正確的方向與相應的策略，無論是企業運作時間成本，還是人力物力的成本，都能取得大幅優化。
企業之間的相互對標，最終激發的是整個環境的良性發展
2015年，當支付寶迅速壟斷移動互聯網的支付功能后，馬云曾放出豪言:舉著望遠鏡都找不到對手。然而，幾個月后，抄作業界的王者——騰訊小馬哥立即抄了微信支付，通過一個搶紅包功能，直接搬走了2億人的市場份額，自此，國內的移動支付爭奪戰拉開帷幕。
華為在上個世紀，就開始對標歐美的企業，找準差距，奮起直追，豪擲數百億，找到世界上最先進的企業管理技術為自身賦能，而今，在全球范圍內的多個領域超越了西方力量，強大到對手要通過政治力量進行封鎖，師夷長技以制夷，在華為身上體現得淋漓盡致。
這樣的案例還有很多，比如百事可樂對標可口可樂（年輕一代的選擇）、漢堡王對標麥當勞（誰是最好的漢堡）、奔馳對標寶馬（惺惺相惜的對手），行業的發展到了最后，總會呈現出一超多強、或者百花齊放的局面，事實上，當一個環境中只有一家獨大的時候，也就意味著少數人掌握了整個市場的壟斷權，這樣才是真的不利于整個行業的健康發展，
所以，后來者在時間積累、資源積累、和市場積累都不足的情況下，通過抄作業，在短時間內調整方向，快速減少與龍頭的差距，老與新的不斷競爭，將會把市場推向新的模式和格局，進而激發整個時代的活力。
其實很多行業的領導者已經發現了這條規律，他們在研究出新的方案時，沒有選擇樹立高墻，而是將一部分、甚至全部的技術公之于眾，歡迎對手來“抄”，為的就是鼓勵后來者去借鑒自己、鞭策自己，推動全行業持續向前。
抄作業的最終目的，是為了創新
最后，我們經常將“抄作業”和“創新”做二元的對立，認為抄作業的人，是沒有創造力的，甚至會扼殺創造力，在某些領域，一些大企業無視行業道德，采用“拿來主義“、”伸手就抄”的行為，更是引來了原創者的深惡痛絕，我們相信隨著市場規范的不斷完善，原創者的權益最終將獲得保障，這里僅單獨論述抄作業與創新的深層辯證關系。
首先，“抄作業”和“創新”，并非是一對對立的關系，與創新真正相對立的，是守舊，也就是抓住原有的事物不放，不愿意接納新生事物，而創新的規律遵循著這樣一個公式：
A(新生事物)=B(原有事物)+C（差異化元素）
比如21世紀最偉大的發明之一蘋果手機（新生事物），就是在老一代的手機的基礎上（原有事物），增加了全觸屏和電腦系統（差異化元素），30年前，行李箱幾乎都是手提款（原有事物），加上靈巧輕便的滾輪（差異化元素）之后，四輪行李箱（新生事物）立刻取代了全世界所有的手提箱...
所有的創新，幾乎都是在原有事物的基礎上，才產生的新發明，所以，如果不對原先的事物進行深度的了解和學習，創新也就無從談起。在這個學習的過程中，自然會有很多“抄作業”的行為發生，
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華為早年在學習歐美企業管理模式的過程中，遵循了一條名為變革曲線的學習規律，即從“僵化”到“固化”，從“固化”再到“優化”，員工們最初接觸到這些全世界最頂級的管理理念時，作為國內本土公司，無論是思維層面，還是文化層面，有很長一段時間都感到不適應，
但歷史早已證明，這套管理體系對于當下的環境是行之有效的，所以華為不惜花費重金，也要將這套體系先原封不動地“抄”下來，這便是“僵化”到“固化”的過程，
這套體系在全公司沉淀了數年之后（任正非稱其為松土松土再松土），華為終于創造出了一全新打法（從“固化”到“優化”），就是原有西學管理模式下（B）賦能(+)以東方的文化和特色（C），最終從零到一，從一到千億，成就出中國乃至全球范圍的頂級科技公司（A）。
2020重重困境之下，華為作為一家土生土長的中國企業，以400億美元出售旗下的榮耀業務，用來保障后續生存的現金流需求，一直以來，中國的企業在技術上、管理上，都常年落后于西方的公司，而華為通過7年時間，孵化出一家如此高價值的公司，在中國管理歷史上可謂是劃時代的一步。
這意味著中國的企業運作，從原先的蹣跚學步、先進技術都從國外引進的被動狀態，轉變為現在能依靠自己的力量，創造出價值千億的本土國際化品牌，星星之火，可以燎原，我們完全可以相信，未來會有越來越多的本土公司，能夠像華為一樣具備世界級的技術與管理能力，孵化出一個又一個的國產“榮耀”。
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