編者按：
今年似乎是用來見證歷史的一年，新冠疫情、美股四次熔斷、科比墜機、非洲蝗災、澳洲連續四個月的大火...件件接踵而來。
尤其是新冠疫情這只黑天鵝來的非常突然，今年的二月、三月甚至四月對企業來說無疑是一段煎熬期，被迫停工停業，許多企業無奈之下只能選擇大幅裁員以減小開支，有的甚至是面臨倒閉的危機。即使是有一絲生存的機會，大家也是傷痕累累，負重前行。
盡管全球的疫情情況依然嚴峻，但是，經過國家和人民的不懈努力，國內也逐漸看到曙光，生產經濟逐步恢復，第三季度GDP增長4.9%并且中國成為世界主要經濟體中唯一正增速的國家。
雖然經濟逐步恢復，但是對于企業來說仍有一難題：危難之下，活力是否以及如何能成為第一生產力？
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國內疫情接近尾聲時，我們走訪了40多家企業。我記得第一個拜訪的對象是歐普照明的董事長王耀海，那日是3月10號，從那天起到現在，我們一路走訪企業，和企業家們交流疫情下企業的發展情況。
我發現了一件可喜的事！這場疫情激起了企業的斗志，堅實的企業沒被打倒，反而充滿活力。五月、六月企業全面復工后，各行業的領軍企業都有較為明顯的增長趨勢。盡管美國政府咄咄逼人，在疫情下給中國企業制造麻煩，但中國企業并沒有畏懼當下的困難。
一些企業具備了很強的抗風險能力，在殘酷的市場環境下加速升級之路，未來方向愈加清晰；而另外一部分企業卻在艱難的掙扎。市場分水嶺將企業分隔兩頭，頭部企業發展增速，落后產能加速淘汰。糟糕的外部環境就像發展的單行道，逼迫所有企業成長突破，沒有哪家企業有退路。
“我們的員工素質不比美國人差啊！” 任正非先生在尋求企業突破時，曾這樣捫心自問過。
那到底是什么在阻礙中國企業的持久發展？是大局觀還是管理機制？是創新能力還是人才儲備？
其實，是企業行之有效的經營策略。
任正非和一批深諳管理之道的企業經營者認為，改善管理在今天依舊奏效。通過管理，可以激發組織活力；通過管理，可以讓我們的戰略大致正確；通過管理，能讓我們的產品達到標準，滿足客戶需求；通過管理，我們才有層出不窮的創新技術；通過管理，我們有了安全高效、及時響應的供應鏈；通過管理，我們有了成本優勢。
而經營企業和高效管理的底層邏輯，都離不開企業家的思想高度。這種思想高度，體現在企業家對管理的重視程度上，對企業發展時間的分配以及對管理的投入和投資上。
在這場壓力和危機到來之前，就有企業預見了管理對企業發展的重要性，他們越來越重視管理，引進先進的管理機制，在研發的有效性、供應鏈的安全性、危機控制、銷售戰略、組織活力等方面做了改進。如，與喬諾保持良好合作的企業，都扛住了今年的壓力。在惡劣的環境下，雅迪、雙胞胎、方太、立邦、太平鳥等企業利潤不降反升，逆勢增長。
雅迪的營業額增長了80%以上，利潤甚至翻了一倍，與同行的微增趨勢相比，增速驚人；而去年創收666億的企業——雙胞胎，增長勢頭不減去年，今年有望實現利潤超百億；受疫情影響，同行業績下滑嚴重的方太集團，逆向漲幅1%；太平鳥更是在整個行業下滑超20%的情況下，保持了3%的增長率。
這些企業為何能逆勢成長？因為他們都有一套科學的經營管理方法。而這套管理方法來自經營有道的華為。
喬諾聘任華為“藍血十杰“專家團為企業賦能，汲取華為的管理精華，總結出了一套高效、科學的管理方法，助企業成長革新，成為下一個行業領導者。
為了應對市場的變化莫測，喬諾為頭部企業打造出了一套騰飛模型，讓企業組織能力跟上業務，均衡發展，助企業再次騰飛。
這個騰飛模式聚焦5種力量。
1、戰略力
戰略力即對企業進行戰略攻堅，打開企業視角之窗，讓企業高瞻遠矚，從外部看企業的發展空間。這就是所謂的遠見，中國大多數企業都比較缺乏，大部分企業都是從內往外看的，但，恰恰只有打開視野，才會誕生偉大的企業。“戰略力”正是喬諾為企業賦能的關鍵一環。讓企業從深遠處洞察客戶、行業技術趨勢，提高自身的競爭力。
2、動員力
動員力也可以叫做人力資源的管理能力，是企業取得商業成功的硬核指標。企業的動員力建立在干部與人才管理、文化與價值觀、組織管理、績效與激勵管理的基礎之上，需要一個引導方向，如指路明燈，組織中，領導群體就像指引發展的光束，帶領大家勇往直前。這部分人是企業發展的動力，如果能用恰當的激勵機制去點燃他們，對他們進行獎勵提拔，必將為企業的發展增加能量標簽。通過這種激勵機制，讓更多的人站出來，動員公司凝聚一心，挑戰困難，去完成一件件看似不可能的事，讓原本的不可能變成可能。
3、產品力
有需求，然后有企業。企業能成長壯大，很大程度上取決于市場上需要的特定產品，由此可見，“產品力”是每個企業的聚焦點。企業的“產品力”體現在產品規劃、產品線上。要做好產品，一方面，需要將產品和解決方案掛鉤；另一方面，可以用組織活力凝聚群體力量，去創造更好的產品；再通過結構化流程讓客戶享受低成本，高滿意度的產品，提高客戶黏性，持續為企業創造價值。
4、 市場力
產品雖好，也忌諱有價無市。企業發展版圖是“市場力”支撐的，酒香也怕巷子深，尤其是toc的業務。ITR從問題到解決、LTC從線索到回款、MTL從市場到線索，市場有很多需要注意的環節，要做好市場，就要發揮企業的“市場力”。首先，要樹立正面的品牌，剖析消費成因，打造深入人心的產品；其次，引領市場，預見未來產品趨勢，引導新的消費需求，用創新方案打動客戶。最后，建立危機預案。無論在市場環境發生什么樣的變化時，都有強有力的后備軍團，這具體表現在供應體系上，由安全、高效、低成本的供應體系為企業護航，才能讓企業在競爭中保證不敗之地。
5、供應力
企業要想持續而長足的發展，離不開供應力。企業供應力的強弱表現在供應鏈的分布和配置上。供應鏈包括供應網絡規劃、新產品制造設計與導入、集成計劃和庫存管理、采購業務管理等環節，相對繁瑣，且對細節的要求非常高。如果沒有體系化的供應流程去確保供貨系統的安全性，企業可能在應急生產上出現各種困難。騰飛模型中，流程化運營是企業經營管理的閉環。不依賴于任何個人英雄，以流程化管理體系來保證經營中每個環節的運作質量。
當然，每個企業都存在差異，只有循序漸進的螺旋式發展形態，才能將每一個企業發展中可能遇到的短板，進行科學的、系統的建設，才能保持行業領導者的位置，如，前面提到的雅迪。
雅迪之所以能夠有如此出色的業績，是經過了三部曲的洗禮。
第一部、雅迪做了干部的調整，激發了組織的活力和動員力；
第二部、做了SPBP和績效考核與激勵機制，拉大了企業發展空間，看見了機會，且雅迪把握住了機會，實現了快速的增長；
第三部、通過品牌零售、供應鏈、產品、人力建設等經營環節的建設，雅迪實現了螺旋式的發展。
這個三部曲，讓雅迪逐步拉開了與競爭對手的差距，仿如脫胎換骨一樣，尤其，“冠能”系列的發布，讓雅迪更加出彩。
盡管企業各不相同，有著各自的優勢與短板，要經歷的發展之路也不一樣，但企業都有一個最終目標，那就是：商業成功。要實現商業成功，使企業的綜合實力全面升級，非常重要的一點是：企業家的進步。作為企業的領頭羊，企業家帶領著整個企業，企業家的領跑本領越大，企業將發展的越好。
前路危中生機。雖然，前有疫情后有美政府施壓，但，中國的領軍企業并沒有因此嚇倒。中國企業家們積極求變、尋找機會、奮斗熱情愈加澎湃。喬諾也將極盡全力扶植、陪跑這些企業，奉獻科學的管理方法，給企業咨詢，引導企業進入良性循環，并幫助它們真正地實現增長。
希望這篇文章能對企業家有啟發，讓動力不足的行業領軍企業從中受益，在發展上，從綠皮火車（全靠車頭帶）向動車組（每節車廂自帶動力）轉變，實現從1.0向2.0的轉變，成為下一個行業的領導者。
作者：龍波（喬諾商學院&喬諾咨詢創始人）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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