來源：喬諾之聲，作者：聞銘，華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人
縱觀古今，戰略管理普遍具有的問題是：不能適應市場變化，未能提前構筑能力。
因此大多數企業都是在試錯中付出了巨大的成本，甚至破產倒閉。
有些企業敗于盲目擴張，有些企業敗于看不清趨勢、看不懂客戶結構的變化、看不清市場，為什么有些企業，明明看到了趨勢，最后還是難逃滅亡？
戰略管理的3個深層次問題
1.市場方向未變化，但客戶結構及競爭形勢等發生了變化，企業未覺察，業績開始下滑
市場方向其實沒有發生變化，但是里面的客戶結構以及競爭對手發生了變化，若企業沒察覺到，從業績上就體現在低于行業的平均增長、不增長、甚至開始下滑。
以某大型涂料公司為例，他們的客戶結構原來都是面向個人客戶。市場變化后，涌現出一些To B的大客戶，因為地產商要賣精裝房，這樣房地產商就成了客戶。
飼料公司也一樣，以前飼料賣的都是散養農民，后來把專門養豬的公司出來了，這樣客戶就多了一類企業客戶。因此客戶結構發生了變化，若沒有對能力進行準備，業績肯定會下滑。
深層次問題是：
市場洞察的要素有哪些？怎么能感知到變化？不能老從犯錯誤中高成本學習。
宏觀環境變了，吃一次虧，新的法律準則來了，又吃一次虧，客戶結構變了，又吃一次虧等等.....
企業總是從吃虧中學習是不可取的，我們要能夠總結出方法論，找到市場洞察的要素，確保適應市場，構筑能力，能夠持續生存。
2. 市場方向發生了變化，企業還固守原來的業務地盤，調不動，逐步走向死亡
以手機為例，早期手機市場是摩托羅拉、諾基亞、愛立信的天下，到智能手機時代，這三家基本上都沒有。手機從原來打電話的功能機轉向智能手機時代，沒有跟上市場變化的企業，還固守在原來地盤的企業逐步走向死亡。
再以汽車為例，早年的低價車如夏利、長安奧拓非常火爆，可是到今天這些車廠基本處于生存邊緣，因為客戶對車的消費方向發生了變化。
原來只看性價比，強調省錢，現在中國人均GDP達到1萬美金，更注重安全性、舒適度以及品牌等，所以說市場方向發生變化了，有的企業還以為靠老套路能夠活下去，沒有抓新機會并構筑新能力，造成了死亡。
其實還有一個新層次的問題，像諾基亞、愛立信、摩托羅拉，其實他們也看到了智能手機的方向，最后也方向調不動，企業也死了，到底為什么？
深層次問題是：
方向、節奏平衡的原則是什么？切入市場的時機是什么？為什么看見后方向調不動？
看見了市場方向的變化，可是怎么樣把握節奏，在哪個點上切入？為什么大家看見變化不愿意進去？其實是害怕風險，不知道對風險、節奏的判斷的標準和原則是什么，不敢冒險。
此外，為什么方向調不動？
洞察，其實不僅僅是看到機會，而是看到變化之后還能夠有所行動，把它變成可執行的洞察。
沒執行是公司在資源調配、公司新核心能力建設、組織績效與激勵管理、組織活力等方面出了問題。沒有一個適應市場變化的戰略執行體系。
為什么企業都有這個問題？這個矛盾從哲學上講是變是不變的問題，怎么樣去處理這個矛盾？
企業的管理體系一旦構筑起來之后，就會按照一定的模式起作用。比如獎勵什么、懲罰什么的考核激勵體系，流程里的方法、思維方式就會固化下來。固化下來之后，企業就適合于做這一類事情，對于這類事情來說，效率最高。
當市場發生變化需要新能力的時候，原來固化下來的體系就是個阻礙。這也是中國《易經》講的陰陽，勝中有衰，埋下來衰的種子。
企業怎樣能把握盛和衰，在勝中就能看見危？在現有勝的情況下看見繁榮背后的危機其實很難的，這也是為什么調不動。
組織的戰略解碼、資源配備，組織能力和組織活力管理是一個體系，這個體系要能適應變化。越是成功的企業越有難于適應變化的問題，必須解決這個問題。
3. 機會主義，盲目擴張，陷入死亡境地
典型案例是空調行業的春蘭，90年代春蘭是國內做得最好的，到現在基本上沒有了，為什么？它是機會主義，做房地產，涉及很多領域，最后陷入死亡。
深層次問題是：
怎么樣確定公司的業務邊界？原則是什么？
公司要成長，成長的話要擴張，擴張到什么邊界？
不能把這個邊界畫的太小，太小的話，畫地為牢，企業沒法成長，但是邊界畫的太大太遠，就是機會主義盲目擴張。戰略規劃的時候都要思考這些問題。
其實戰略管理就管兩個要素，一個是把市場的變化識別出來，從業務策略上去應對它，第二個是去構筑能力，這兩項工作都需要有前瞻性。
戰略管理的核心要素
戰略管理第一核心要素是洞察市場變化。
戰略管理本質之一是洞察市場變化。若市場沒有變化，戰略管理的重要性就沒有那么重要。如果今天、明天、后天做的事情是一樣的，就是運營規劃。
之所以戰略規劃重要，是因為市場在不斷變化后，很多公司可能因不適應變化，在競爭中逐漸消失，所以戰略管理的第一個核心要素是洞察市場變化。
戰略管理第二核心要素是前瞻性構筑能力。
市場變化后，就對企業提出了新的要求。如果企業不具備這個能力，即使看到變化，也心有余而力不足。
因此戰略管理第二個核心要素是構筑能力。企業不僅對洞察變化要有前瞻性，對于能力的構筑，也要有前瞻性。
當然，這兩個動作的目的是什么？為了抓住機會，持續生存。
戰略管理的核心工作：業務規劃、組織能力建設
從整個戰略管理的維度來講，企業經營哲學與愿景、企業流程與組織架構，相對長期,可能管10~20年。很多公司經營業績不好，其實根本上是缺了這兩個內容。
看見現象只是表面，我們要看它的根，往往都能追到這兩個方面有大的問題。
企業經營哲學出了問題，沒有愿景方向，公司一定會出問題。公司的能力是在流程和組織架構中構建的，很多企業沒有做過架構規劃，流程和組織架構有缺陷。就像一個車在高速路上跑，缺了很多零件，遲早要出問題，不出問題是僥幸。
◆什么是戰略規劃？
軍事學家海因里希•比洛：戰略是關于在視界和大炮射程以外進行軍事行動的科學。
在事情沒有發生之前就開始要去思考，要有提前量。另外戰略具有全局性，什么叫全局性？就是全流程，各個要素都要協調起來，這是講的全局性和提前量。
管理學家彼得·德魯克：戰略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來。
戰略還沒來，它是不可執行的，可執行的只有今天。戰略把這個方向看清楚之后，重要的是今天做什么。戰略倒推回來之后對今天的行為、資源配備、考核和激勵體系、組織能力建設都是有要求的，所以說是從戰略倒推回來到今天做事。
戰略學家邁克爾•波特：以競爭性定位為核心，對經營活動進行取舍，建立獨特的適配。
講定位，講的是戰略怎么取勝。在戰略上能夠勝過別人，必須有核心能力，必須取舍，不取舍、業務不聚焦的話，每一塊都做不好，你的能力就沒有比別人好，長期生存不了。
在戰略規劃的階段，首先是要能夠洞察到市場變化。
第二塊是要做整個業務的規劃，建立起核心能力適應變化，這是戰略規劃的兩個核心內容。
當然戰略規劃還得從戰略到執行，執行環節就要能夠真正戰略解碼，對當下的經營計劃產生影響。年度的經營計劃必須包含戰略倒推回來的資源配備、關鍵工作管理以及考核體系的調整，如此才能確保戰略規劃落地。
◆管理變革規劃
戰略規劃做完之后，公司要做管理變革的規劃。戰略規劃描述了未來5年整個市場變化應該是什么、如何能夠打贏這個仗、應該構建的核心能力是什么，以及如何配置資源，如何制定人力資源規劃。
企業要增長，要面對變化，就必須提前構筑新的組織能力，組織能力包括流程、IT和人力資源體系。
為什么流程就是能力？
因為流程就是做事的步驟、方法與工具。方法和工具就是一個企業能力的核心載體，企業通過管理變革的方式去規劃、構筑所需的能力。
所以企業需要做管理變革，這樣，當企業需要新業務、新能力的時候，就可以通過管理變革構筑起這樣的能力，把新業務開展起來。
管理變革和戰略規劃，以5年為周期，每年刷新。
◆年度經營計劃
每年的年度經營計劃，要去真正的執行企業的戰略。其中包括把戰略變成整個的KPI和PBC，由人力資源負責制定。
◆戰略執行與運營管理
企業定完KPI和PBC之后，就要開展戰略的執行和監控。
每個部門都會有運營管理，比如在生產體系，要管理整個生產過程，監控質量、成本、貨期；在研發體系，要圍繞IPD監控產品質量、進度和成本，在銷售體系，從識別客戶線索完成銷售目標，對項目進展、利潤也有一個運營監控和運營管理。
公司層面上的運營管理，是企業圍繞戰略把所有的業務部門端到端的管理起來，是一個全局性的運營管理。
從洞察市場的變化、構筑能力、配置資源，到實現業績目標，整個過程是圍繞戰略進行運營管理。這套體系要能夠建立起來，這是全年都要去做的事情。
◆管理變革執行
對于管理變革而言，全年的工作就是促使一個個變革項目的落地。變革的方案、措施要去落地，如果哪些變革難以落地，就要去不斷修正并推動。
變革不是一步到位，肯定是一個迭代的過程，需要不斷用改良的方式達到目標。所以需要全年去做。
這就是戰略管理的核心的工作，其實很多公司缺乏這套體系，戰略管理是零碎的，既沒有明確的業務模塊，也沒有配套的流程和方法論。
因此，企業就不能適應變化，核心能力也構筑不起來，就不一定能夠持續生存，只能作為跟隨性的企業活著，說不定哪天就破產了。
有沒有什么方式，能讓企業快速迭代能力？
邀請40多位華為前高管團隊打造《苦練內功行動計劃之商業領袖篇》線上課程，戰略能力部分基于識別變化、構筑能力、繼續生存的業務邏輯，解決以下4方面內容：
1.沒有前瞻的洞察，就沒有真正的戰略
企業一定要能夠識別變化，要能夠引入方法論，能夠有組織去識別變化。
洞察方面有9字要訣：看得到，看得懂，有行動。
企業往往在這三個方面出問題：
第1個問題：看不到。即使變化發生了也看不清楚，根因就是整個數據體系和IT體系沒有建立。
第2個問題：看不懂。發現市場變化后，有些企業能夠看懂，就會有所行動，有些企業就看不懂，也不知道這些變化意味著什么。
看懂其實和能力相關，企業要能夠引入市場洞察的“五看”，建立對干部、專家的具體業務行為要求，如此才有能力看得懂。
要建立市場洞察的組織，有真正洞察的專家，由專家對某個領域進行長期跟蹤，為公司提供對業務變化的分析。這就是從能力和組織上支撐企業看得懂。
第3個問題，沒行動。洞察機會、變化后不敢行動。
如何能有行動？
有行動包括兩塊：第1塊是要在合適的時機切入。判斷時機是否合適就要有方法論。很多企業對此沒有一套方法和標準，面對機會，不知道如何切入，切得早，會導致投資浪費；切的晚，就會丟掉機會。即如何把握好火候。第2塊是亂切，企業亂行動。
本次課題講述的就是怎么樣能夠避免、解決這些問題。很多企業都會有這些問題，缺乏市場洞察的方法、標準、數據和管理體系。
2.持續市場成功，源于高質量戰略規劃
什么是高質量的戰略規劃？不管是一年規劃還是三年規劃、五年規劃，企業一般都有規劃。但是否都是高質量？不一定。是否高質量，首先要明確戰略規劃的指導思想是什么。
總結了三條：第1條是業務聚焦；第2條是追求創新，第3條是資源投入的壓強。
很多企業都在業務聚焦，創新和資源配備方面犯了錯誤。首先是不愿意聚焦，因為要去增長，很多企業覺得多做業務就容易增長，做了很多業務，但每個市場上的份額很低。
原因很簡單，因為投資分散了，無法形成核心能力，競爭的時候只能拼價格，進而利潤低更無法投資。
業務不聚焦，這是很多公司在犯的錯誤。
創新本質上是做難的事情，做這個行業內沒有人做過的事情。這是很難的，但是這樣企業才能有核心能力，只有做難的事情，從客戶角度看才有價值，才能提高企業利潤。
很多企業不愿意進行創新，為什么？有一句話叫“敢為天下后”，中國的很多企業都覺得跟在別人后面，風險小，但是抄又能抄幾年？短時間內沒有問題，但從長遠來看，是生存不長久的，其實是在犧牲未來。
所以說我們必須要去創新，很多企業其實是沒有創新體系的，也不知道怎么創新，也不知道開放式創新。
資源是壓強配置這個道理很簡單，聚焦到戰場上，投入的兵力比別人多，又做難的事情，就一定能贏得勝利。但往往很多企業無法實現壓強資源，為什么？第一點聚焦就沒實現，戰場太寬。第二個點就是平均配置資源。
在戰略規劃里面，最貴的是機會。一個企業經營運轉，聘請人才、生產制造、原材料、管理改進等都要花錢。面對機會的時候，機會最貴，抓住機會，其實比準備能力更重要。
所謂企業家精神，所謂戰略規劃就是打勝仗，抓住機遇比能力準備更重要，一定要抓住機遇。
但是機遇來了卻沒有能力怎么辦？就需要買能力，花錢買時間，如果自己建能力的話，需要很長時間，一年兩年甚至三年，剛建好能力機會就溜走了，于是能力落后了，時刻落后于市場。
所以就要去用錢買時間，也就是花錢買能力，這樣才能抓住機會，才能生存。
所以要敢于花錢，那么錢花在什么地方？因為公司的錢是有限的，分配不得當容易造成對其他業務的擠壓。
首先，要能夠識別出戰略環節，在戰略環節花錢。
資源壓強配置就是在該花錢的地方也就是戰略環節花錢，怎么花？其實是兩點，第一點在戰略解碼之后進行優先級排序，排到前面的多花，也就是戰略環節多花，用開放的思想去提升能力。去找行業中最頂尖的人才，敢于用全世界最好的咨詢公司去提升企業組織能力。
其實是花了錢，短時間內把能力發展起來，抓住了機會，這就是資源壓強的核心思想。
其次，在非戰略環節省錢。
省錢不是省人員工資，而是靠提升效率，效率也是戰略，效率怎么提升？ 效率通過管理變革提升，進行整體流程優化，各個部門合作，力出一孔，這樣效率才最高，才能夠省錢。
效率提高，是通過花錢來省錢，只有做管理變革，把流程改得非常高效，才能夠省錢，才能把成本降低，質量管好。通過一次把事情做對，形成高效率，然后把錢省下來。
本次課題就是講述如何聚焦、創新及壓強，做出高質量的戰略規劃，保證企業持續的商業成功。
3.戰略落地與經營管理機制
通過戰略解碼，識別出來關鍵任務，利用平衡計分卡的思想去定義戰略地圖和平衡計分卡。“人力資本的增值優于財務資本增值”，華為公司早年這一句話，其實在平衡計分卡里面就有體現。
戰略地圖和平衡計分卡的核心邏輯是什么？
首先是公司財務成功，所以第一層是財務，財務成功取決于公司對客戶的價值貢獻。
第二層是客戶，也就是對客戶的價值主張。
第三層公司的運營，因為為客戶提供價值，靠的是公司的組織能力，也就是公司的流程。
所以，要持續的去提升流程能力，流程能力包括兩塊，一是運營的能力，通過運營把整個的效率提高；二是流程本身，流程本身如果有問題，就通過變革去提升組織能力。
第四層就是學習與成長，流程里面的活還得有人干，因為流程本身不能產生客戶價值，（客戶價值）還是人干出來的。人力資源，包括人才、組織、領導力、文化與氛圍。
那么，戰略一旦執行，在每年日復一日的、在每個月的執行過程中，什么是可以調整的？諸如業務方向、產品競爭力、管理變革、激勵體系等，它們其實對整個業績起到非常大的決定性作用，但是它短期很難見效。
短期能夠調整的有：
第一是資源配置，經營業績不行，分析原因是資源配不夠，立即去調資源，把人從這個部門調到另外一個部門，或者從外面招人，或者多打一些廣告。所以通過資源的調配，能夠馬上去增加經營業績。
第二是發現問題，我們不斷的去發現戰略規劃里面落地的時候出現的問題。然后去分析，根據問題進行改進。
第三是總結經驗，哪個區域、哪個產品線做得做好，就把這些經驗總結，然后在整個公司去復制。這就是經驗的總結和推廣，馬上可以執行并產生績效價值。這三個其實是可以動態調的。
很多企業其實在這幾個方面都只做了一點，比如彈性預算制，很多公司不是彈性預算，而是固定預算；比如很多企業沒有一個真正的閉環機制，例如怎么樣開好經營分析會，方法其實很簡單，但在很多企業都沒做好。
本課題就是講述華為的戰略落地與經營管理機制，牽引今天和未來都掙錢。
4.管理變革
通過變革的方式去提升組織能力，如何去建立一個目標的流程架構，由戰略驅動變革的節奏，達到變革的目標，有一套方法論和整個的運作的體系，這也是管理變革，這是最后一個課題的內容。
這四門課的邏輯，是戰略規劃的本質：首先識別變化，其次構筑能力，最后能夠持續生存。
識別變化是前瞻性的洞察，構筑能力其實就是上面提到的第二、第四部分，持續生存是通過戰略解碼及運營管理落地，真正的把未來落地到今天，然后去實行，做到持續生存。
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