來源：漢捷咨詢
在與很多企業溝通DSTE（Develop Strategy To Execution）時，漢捷咨詢經常遇到企業提出的一個問題：我們一直在做戰略管理，你們建議的DSTE戰略管理與我們當前的戰略管理體系到底有什么區別？
應該說，當今國內實施了戰略管理的企業，基本上還是按照“戰略分析、戰略選擇、戰略規劃、戰略執行監控”的傳統模式，構建的是傳統戰略管理體系。
傳統的戰略管理主要是由公司高層主導、戰略部門或運營部門組織大家來編制戰略規劃、年度經營計劃，財務部門組織編制財務預算，人力資源部組織編制人力預算，然后交給各部門去執行，執行過程中戰略、運營、財務、人力資源等部門根據公司要求分頭組織相關會議，反映并督促戰略的執行。在戰略管理過程中，會采用各種戰略分析與規劃、執行運營的方法與工具，但基本上是零散地應用，一是應用的方法不系統，二是相互的邏輯關系不清楚。很多企業也采用的一些支撐戰略管理的IT系統，包括經營計劃系統、預算系統、BI系統、戰略任務執行系統等，分別實現一些局部或片段的功能，無法支撐從戰略到執行的端到端打通，難以集成與拉通。
大部分戰略咨詢機構（包括象麥肯錫、羅蘭貝格等國際性咨詢機構），盡管在行業趨勢分析、戰略方向制定、業務組合決策、戰略規劃形成等方面給企業帶來價值和幫助，然而在戰略管理體系上，要么不考慮體系建設，要么搭建的是傳統的戰略管理體系。漢捷咨詢在為不少企業做戰略管理咨詢時，發現他們前面已經請過戰略咨詢公司做過咨詢，有些還是請科爾尼、麥肯錫等著名機構做的，當時覺得有相應效果，但是因為沒有構建戰略管理體系，或者只是粗放性地整理了一些戰略管理的程序與做法，后面做戰略規劃還是很吃力，更突出的是戰略的設想很高大上，卻總是無法落地、無法實現，甚至被大家認為是“自嗨式”的戰略。
解決這個典型、突出問題的方案是：打造科學化、落地式的DSTE戰略管理體系！
聽起來，DSTE也就是從戰略到執行的流程和管理體系。那它為什么能夠解決企業戰略管理中的突出問題，尤其是戰略執行落地的問題？它與傳統的戰略管理體系有何區別？
首先，我們解讀一下DSTE戰略管理體系的框架，從整個過程來看，也是按階段進行劃分為戰略設計、戰略展開、戰略執行與監控、戰略評估四個階段。從階段劃分看起來，DSTE體系好像與傳統戰略管理體系也沒有什么不同，但是，從運行的角度和戰略各環節的內涵來看，DSTE管理體系與傳統戰略管理有明顯的區別。
一、DSTE是端到端的集成化戰略管理體系
DSTE“戰略與運營流”中，一方面體現業務領導和主管直接負責業務戰略的制定，另一方面要求各個支撐業務的職能（戰略、HR、財經、經營、質量等）管理活動實現有機的集成與協同，所以DSTE是端到端的集成化戰略管理體系，在華為又被稱為管理的“IPD”流程。
按照DSTE端到端流程運行，既避免了傳統戰略管理體系中職能管理戰略對業務支撐不足的問題，又克服了我們經常遇到的各職能管理領域各自為政的弊端。
二、DSTE強調開發戰略而不僅是編制戰略
DSTE首先是DS（Develop Strategy）,即開發SP/BP，強調戰略需要充分投入資源（信息、智力與時間等）精心設計出來，不光方向要大致正確，而且目標、策略要明確，更重要的是能夠形成行動方案。而傳統戰略管理中，SP/BP是比較粗放地編制出來的，導致SP不實，BP不細。
三、DSTE體現更系統化的戰略執行
DSTE非常強調TE（To Execution）,即高效、集成化的執行，如漢捷就總結了DSTE九大戰略執行運營手段，實現各職能（戰略、HR、財經、運營等）在執行運營管理中的協同配合，而不是各管各的。
四、DSTE應用業界領先的戰略方法論
DSTE應用業界領先的戰略方法論，而不是零散使用戰略方法與工具。
按照標桿公司和漢捷咨詢的實踐，DSTE在SP/BP開發過程中，遵循BLM框架與要素，并結合市場管理（MM）方法論中的市場細分、目標市場定義、細分市場增長戰略等步驟與方法，開發戰略規劃的相關內容，并展開開發年度經營計劃與預算，然后付諸實施。
從SP到BP，再到執行運營的過程中，還融合了BEM戰略執行模型，解碼得到支撐戰略愿景的中長期關鍵成功要素（CSF）與戰略KPI,制定年度經營計劃時應用BEM方法解碼識別關鍵改進點（CTQ）與年度重點工作。
五、DSTE自上而下，層層解碼與分解
DSTE自上而下，層層解碼與分解，直達行動的管理體系。
DSTE不僅在開發SP/BP中制定行動方案，更強調在戰略執行過程中，把戰略轉化為日常行動，既充分貫徹了德魯克“戰略不是未來做什么，而是現在做什么才有未來”的思想，也踐行了王陽明“日日不斷，滴水穿石”的理念。
六、DSTE是集體智慧，達成共識的體系
DSTE是發揮集體智慧，達成共識的管理體系。
作為端到端的跨部門流程，DSTE運行中，需要成立跨部門的高層決策/管理團隊、規劃團隊、運營團隊，實現團隊化運行，這樣既有利于集思廣益，發揮集體智慧，又有利于統一思想，達成戰略共識，同時提升主管的戰略思維和戰略能力。在通常的戰略管理中，戰略一般是少數領導和支撐人員做出來的，下面往往都不知道“公司戰略是什么”，缺乏共識；
值得一提的是，DSTE作為端到端的流程，也需要集成化的IT系統來支撐。為此，漢捷咨詢與漢卓軟件經過五年多的努力，自主開發了iDSTE戰略軟件系統，能夠全面支撐DSTE全過程的集成化運行，也有效解決了很多企業雖然實施了經營計劃、預算管理、BI、績效管理等軟件系統但相互零散運行、無法打通與集成的難題。
從標桿企業實踐來看，華為公司從2002年開始探索并逐步實施DSTE戰略管理體系，使得華為戰略管理水平迅速提升，有前華為人士回顧華為的發展歷程，認為華為過去十幾年在戰略管理方面是零失誤。寧德時代在2016年左右開始引進并實施DSTE管理體系，漢捷在深圳有一家客戶是寧德時代的供應商，據我們這家客戶的一位老總反映：去了幾次寧德時代，公司CEO經常掛在嘴上的就是“我們要堅決貫徹DSTE”，而寧德時代的高速發展也是有目共睹的。
在當前各種發展紅利基本出盡的情況下，中國企業面臨從粗放式發展，向高質量發展轉型的挑戰，當務之急就是要實現戰略管理的轉型升級。傳統粗放式的戰略管理體系已經不行了，必須實施科學化、落地式的DSTE戰略管理體系！
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