如今，越來越多的企業開始重視“戰略管理”，以尋求長期有效增長。但是，經常有企業家很困惑，為什么戰略管理的動作我們都做了，其效果卻很難達到預期？似乎“戰略管理”實在是太虛了，并沒有給企業帶來什么變化。
那么，看似“務虛”的戰略，管理難點究竟是什么？又應該由誰來管、如何管，才能真正實現其價值？
難點一：戰略要突破企業原有的業務和能力邊界
目前，大部分企業還在用延長線思維來思考和管理戰略。所謂“延長線思維”，是用昨天的思考方式，去推演明天會怎樣，是用一直以來沿用的習慣做法，去決定明天要怎么做。
我們似乎總是習慣在擅長的領域、用熟悉的方式去思考和行動，導致戰略思考時也是“帶著枷鎖在跳舞”。
我們曾遇到過一家做智能硬件ODM的企業，這家企業在2年前做戰略規劃時，大家共識得出，戰略目標是要擺脫低利潤的困境，從代工生產轉向自有品牌運作。但兩年過去了，新品牌建設的事情還是停在原地。
原來，他們從戰略規劃解碼出來的所有關鍵任務，都是原有的加工業務如何做得更好、設備和工藝如何改進、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中，并沒有任何與新品牌建設相關的任務與責任人。
延長線的思維注定了延長線的行為，而行為決定了結果。
與上述企業相反，2010年，某標桿公司定下戰略目標，要走智能終端自有品牌之路。
于是，果斷砍掉所有的貼牌產品，專門成立單獨的BG負責智能終端業務。同時，大力招攬終端研發人才，并在營銷策劃、渠道布局等方面，全面匹配發展自有品牌。
最終其自有品牌的智能手機銷量，從2010年的300萬臺增長到2019年的2.4億臺，實現了9年增長80倍的奇跡。
戰略往往要企業突破原有的業務邊界和能力邊界，而這兩個邊界的突破，都是會進入不熟悉、沒有安全感的領域。
人們通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就難以做出好的戰略規劃，也難以實現戰略規劃的目標。
難點二：戰略是全公司的行為，而非少數人的行為
1、戰略管理跨度大，涉及公司各個層面的每個業務單元
我們常說的戰略轉身，就像一個人轉身一樣，只是身子轉，腿不轉，照樣是轉不過來的。
戰略需要產生新的思想，里面會包含許多獨立的思考、相互的碰撞以及最終的選擇和決策。這個過程中，會涉及到公司各個層面的多個業務單元。
所以公司的每個業務部門，都需要深刻地理解戰略、參與戰略，從而決定了戰略管理的跨度大、協調多、溝通復雜。
2、大部分企業卷積不起來，做的只是 “少部分人的戰略”
現實中，很多企業在戰略上難以卷積，就是因為只做了“少部分人的戰略”。
其中最典型的場景，就是戰略管理變成只是老板一個人的行為。
誠然，企業一把手的高瞻遠矚和戰略追求會讓戰略擁有靈魂。但只有老板做戰略，行不行呢？
首先，能把公司帶到今天，老板一定是在業界里非常了解業務，在公司內部也肯定是站在山頂上的人。但是，老板也有他的局限——
一方面，老板多年不在一線，客戶的很多痛點，競爭一線的很多信息，他都不是最清楚的。這就導致老板做的戰略，在具體的策略方面不那么接地氣，方案往往很難被執行。另一方面，“借來的火，點亮不了自己的心靈”。制定戰略的過程中，中基層員工沒有參與，往往對老板定的戰略無法理解，導致執行的時候，出現很大的偏差。
戰略的規劃過程比結果更加重要。
雖然沒有絕對完美的規劃，但一個得到了充分共識的規劃方案，將煥發出巨大的組織凝聚力。
3、看似 “全員” 都參與了戰略，但還是沒有共識
還有一種情況，除了老板和高管外，很多的業務負責人也卷入到規劃當中，他們對自身責任也有著清晰的認識，但一到實際工作中，卻難以推動。
舉個例子，有個做智能設備的公司，老板說，“我們已經學習了BLM的戰略方法論，大家對戰略的商業邏輯都了解得很清楚了，所以這次戰略我不做，由各個事業部自己的負責人牽頭完成。”
因此，某事業部的總經理覺得壓力很大，老板把事交給他，他現在要去指方向，但是沒有思路，需要跟大家去碰撞。
他想知道研發布局，就得去找研發部老大；他想知道客戶群體，就得去找銷售部老大……但別人也有自己的事，事業部總經理沒有老板的面子，很難把各部門卷積起來，最終還是自己帶著一幫人在家里拍方案。
無非是從老板拍，變成了事業部總經理拍。好不容易發現了機會，結果研發說現在沒資源，資源都投在其他的項目里；制造說現在生產線不能停，新產品也沒有成本優勢……
最后想來想去，還是走在了原來的老路上。
職能部門也很難受，老板做戰略的時候，老板自己說了算，頂多有問題想不清楚了，陪老板開個會，給老板鼓鼓掌，就結束了。
現在變成了職能部門要跟各個事業部開會，討論各式各樣的問題，但問題又都是“無關”的，自己的聲音要么小，要么不被重視，最后本職工作也沒時間做。
我們會發現，其實并不是把所有人“湊”在一起制定戰略，就能保障有效參與。
難點三：缺乏流程和組織保障，走著走著忘了為何出發
有的企業制定戰略非常認真，公司全員參與，進行共識。老板也十分重視，關鍵節點參與，好不容易規劃出了“突破原有業務和能力邊界”的戰略目標和路徑。但最終，這樣的戰略還是沒能落地實現，又是為何？
戰略是3-5年的，在這個過程中，很多企業的戰略，“走著走著就忘記了為什么而出發”，最終迷失了方向。
戰略管理一個常見的難點，就是過程無法跟蹤執行，導致最終戰略無法落地。
企業如果沒有相應的流程和組織去管理戰略，也就意味著，沒有相應的監控機制和責任人，定期地審視戰略目標的達成情況，戰略自然就無法落地執行。
戰略規劃做得再好，沒有落地執行，最終也只是一紙空談。
因此，必須要通過合適的戰略管理流程和組織、有效的監控機制，來保障戰略的落地執行，使戰略管理形成閉環，從而發揮其真正的價值。
三個維度，把虛無縹緲的戰略管起來
1、由 “運營思維” 轉變為 “戰略思維”
戰略管理的過程中，要避免按照“運營思維”做戰略，不能按照慣有的延長線思維去考慮。而一定要基于“戰略思維”，從外部視角進行洞察，發現新的機會。
同時，戰略解碼一定要解碼出突破原有業務和邊界的關鍵任務，這樣才能使突破邊界變成實實在在的動作，而不只是掛在嘴邊的口號。
一個典型的“戰略思維”案例，就是阿里云的誕生。
2009年，阿里由王堅帶隊負責攻克“云”技術。那時國內“云”市場幾乎還是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不見成效，導致內部質疑的聲音也愈發強烈，阿里云內部瘋傳要被裁撤。
但馬云堅定地認為，這是未來空間最大的市場之一，必須搶先進入，他公開表態：“我每年給阿里云投10個億，投個十年，做不出來再說。”于是，在馬云戰略定力的支持下，阿里云活了下來，到現在，阿里云營收已超過千億。
“戰略思維”是站在未來看現在。企業必須先看到，未來哪條賽道最可能成功，進入后，再思考如何在其中占據一席之地。
2、戰略管理的共識：從意圖驅動到可落地執行
做戰略不僅是老板的責任，也不僅僅是個別業務單元高管的責任，而應該卷積公司所有部門，進行自上而下的共識。
一個公司，只要是經營單元，無論是事業群、產品線、區域，還是一個獨立的產業，都應該有自己的戰略。
中長期戰略規劃應自上而下分解，體現戰略意圖和目標驅動，強調定位和追求。因此，需要上一級先做，下一級再進行承接和論證——
首先，應由公司層面先啟動；然后由各個事業群（BG）承接并制定自己的戰略；再由各個產品線（BU）或地區部承接；最后，各個子產業逐一承接。
需要注意的是，在做BP（年度經營計劃）&預算時，要自下而上做卷積。
從子產業線業務，到各產品線（BU），到事業群（BG），再到公司層面，體現出機會驅動和層層互鎖，確保準確和可落地。
3、通過DSTE流程，建立組織與監控機制保障戰略落地
DSTE是一套統一的戰略管理框架和流程，其最大的價值，在于規定了戰略開發、戰略落地和戰略監控管理的邏輯和步驟。
通過DSTE流程的運行，能夠高效地動員起來進行戰略管理，真正達到我們的戰略目標。
其中，有幾個關鍵動作保障戰略的落地執行——
首先，每年要進行戰略健康度審視。半年一次地對戰略執行進行審視，以保障企業的戰略整體是健康的，確保企業戰略執行的大方向沒有偏離；
其次，DSTE流程通過每個月召開月度經營分析會來審視目標，分析目標的執行情況，已經出現的差距與造成差距的根本原因，從而確保分解到每個月的戰略目標能夠落地；
最后，長期的關鍵任務，會通過定期召開ST會議進行監管，以確保在3-5年的戰略規劃周期里，企業不會走著走著就迷失了方向。
通過以上的監控機制，實現戰略管理的閉環，最終保障戰略的落地與執行，讓戰略真正被“管起來”。
來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰略首席專家，13年知名跨國公司工作經驗，歷任子公司戰略規劃部部長，產品線戰略與業務發展部部長
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