K哥的朋友F總，有一家年銷售額過5個億的快消品公司，旗下員工近200多人，SKU也有大幾百。這么一大攤子事情，F總的管理邊界已達極限，加上F總意識到數字化轉型已經是時代趨勢，就動起了企業數字化轉型的念頭。讓IT部門負責牽頭，制定轉型計劃，公司又花了不少錢引進ERP系統、CRM軟件等工具。還派IT人員專門培訓學習，以督促轉型計劃的落地。
公司其他人雖然都贊成公司轉型，但各部門人員，在實際工作中還是維持自己的固有習慣，并沒有積極使用新工具；業務判斷還是依靠過往經驗，而不是根據既有數據做深度分析。
最近的一次大促活動，讓F總公司的數據轉型徹底現了“原形”。忙活了很久的所謂轉型，不但沒能起到降本增效的效果，反而在各流程中Bug不斷。原來，各部門一直披著“數字化”的外衣，照舊做著原本的工作。數字化轉型的首次檢驗，可以說翻車翻得很徹底。
事實上，很多企業都在演繹著和F總公司一樣的轉型故事，他們的判斷和動機都是對的，但他們只猜對了開始，卻沒猜對結局。在數字化轉型的道路上，認知、流程和執行路徑，稍有不慎，激情澎湃的轉型變革，就可能變味成一出搞垮公司的“偽數字化”大戲。
如何分辨：數字化與“偽數字化”
一提到企業數字化轉型，不少人就會簡單地將其等同于，技術升級、軟件升級、系統升級。實際并非如此，真正意義上的數字化轉型，必須具備以下幾個條件，否則大概率會滑向“偽數字化”的深淵。
1、組織變革
對很多企業而言，數字化轉型之路上的絆腳石，不是技術，也不是投資，而是企業的組織文化。為了跟上數字化轉型的步伐，企業組織必須具有敏捷性和適應性，要建立適配的組織文化，需要深入改變領導團隊和一線員工的思維方式及技能來實現。
對于領導層而言，一定要認真制定清晰的數字化發展愿景和策略，包括具體的轉型目標、轉型路徑等，要切實可行，而不是流于口號。
對于一線員工來說，要讓每個人在轉型過程中，有切實切身的參與感，要幫助他們認識自己在轉型中的角色，學會實現轉型的基本技能。新的習慣總是需要時間養成，要督促激勵員工真正落地，而不是像F總公司的人一樣，以為公司轉型和自己關系不大，只是“概念性”支持，而并有改變自己的工作習慣，思維習慣。
此外，“一把手掛帥”非常重要，比如某集團老總，為了督促數字化轉型，所有辦公、審批只用手機。這在某種程度上倒逼團隊變革，而且老總親自表率，下面的人就知道這次老板是來真的了，自然而然對數字化更上心。
2、流程再造
埃森哲《2021中國企業數字轉型指數》報告顯示，盡管數字化進程明顯提速，但在2021年，也只有16%的中國企業，在數字化轉型方面取得了較為顯著的成效。而大多數企業在推進數字化轉型過程中，遇到的主要挑戰之一，就是如何通過數字化技術變革，優化各業場景應用下的業務流程。
許多企業，上一套ERP、CRM就美其名曰“數字化”轉型，根本沒有涉及深層次的流程優化。
3、文化刷新
大多數企業管理者都明白，數字化是數字化轉型最簡單的部分。只要肯下本錢，你就能上最先進的工具，聘請更合適的人才。真正困難的，是如何營建適合公司的數字化企業文化。
相信所有的企業，都渴望自己的企業能像像谷歌一樣快速，像蘋果一樣出色的交付，像亞馬遜一樣了解自己的客戶。這種文化基因雖然不是每個企業都能企及的，但一定要建立屬于自己的新的數字化DNA確是不可缺少的。
早在21世紀初期，就曾經擁有8000家門店、8.4萬名員工、銷售額超過60億美元的影音娛樂就巨頭百視達（Blockbuster）公司，被當初看上去并不龐大、但卻超級靈活的奈飛（Netflix）干翻在地，關張破產。
導致百事達失敗的因素很多，但企業文化相較時代的滯后性的，絕對是重要原因之一。相較之下，Netflix明顯更敏捷，更懂得如何理解客戶，從最初的硅谷思維，到迭代后的數字化思維，讓自己快速成長和發展，并徹底顛覆了競爭，甚至撼動了媒體行業的基石，開辟了獨領風騷的全新細分市場。
4、工作機制創新
要發揮員工的價值，還要通過建立一定機制來激發大家的積極性。比如營造一個持續開放、能不斷學習的工作環境；或者給予員工一定的權利，讓其在數字化技術應用方面擁有發言權。當員工可以基于崗位、基于公司，對數字化轉型有自己積極的想法和思考時，企業數字化轉型成功率當然會更高。
另外，還要允許甚至鼓勵員工，敢于挑戰舊的工作方式，并允許失敗。試錯是所有變革和轉型過程，都難以避免的環節。試錯和創新，都是轉型成功的必經環節。
偽數字化是如何搞垮公司的？
1.把數字化當成項目，而非企業戰略
不少企業的領導者們，只是從概念上知道數字化的重要性，但并沒有搞清楚數字化轉型準確定位和長期戰略，更多的是受媒體、輿論的鼓動和影響，搞跟風式、運動式轉型和快餐式變革。
把所謂的數字化，當成了融合流行技術的碎片化的技術體系和偶發臨時性項目，大搞技術平臺建設和科技業務兩張“皮”，卻缺乏實質性、系統性的數字化落地。這種不從企業實際經營的角度和戰略的高度，部署和推動的所謂“數字化”，很難推動任何真正意義上的變革。
2.只上軟件，不進行變革
買一套昂貴的球具，你就會自動成為優秀的高爾夫球手嗎？當然不是。同樣的道理，上了一大堆前沿的軟件，也并不代表企業已經走上了數字化轉型之路。
成為好的球手，離不開優秀的教練和科學系統的訓練方法。而確保數字化轉型真正上路的前提，是確保企業的組織文化、流程架構、工作機制等內核要素，已經開始求變并真正轉型。這些才是數字軟件能跑通、跑久的最重要、最核心的“運行環境”。少了這個環境，再先進的工具都難發揮真正意義和最大效能。
3.缺乏對數字化的認知，缺乏數字化思維
數字化轉型，更重要的是建立一種數字化思維。在很多企業，無論是開會還是向領導匯報工作，大家都動輒拿著厚厚的表格，言必稱數據，但如果領導追問這些數據背后的邏輯，所反映的深層問題，以及最終得出的結論，卻很少有人能清晰明了的說出來。單純的數據羅列，只是數字引用，并不代表具備數字化思維。
大眾對某些事物所下的結論，主要通過兩個途徑，一是根據長期的經驗累積形成的常識來判斷，也就是經驗思維；另一種就是通過數據的分析比對形成的結論，即數據思維。
數字化轉型就是要培養通過數據分析，得出結論，輔助決策的能力。但不少企業還只停留在雖擁有數據，但難以做出有效結論的階段。許多團隊犯的錯，就是空有數據，卻不會用于決策，還是依靠傳統經驗。
4.沒有用數字化驅動業務創新
不少產業、企業的領導者動看到數字化的發展趨勢，采用各種方式，甚至不惜all in大張旗鼓、大興土木的打造、改革、重構自家企業的數字化。工程是很浩大，各種投入也非常多，但搞了半天卻發現自家企業缺少數字化驅動業務的切入點。
搞得雷聲很大，但卻無雨可下，讓所謂的數字化只能懸空，缺少真正沉浸式應用和細節上的修正和完善。不僅無法看到轉型帶來的實際效果，形成較大的沉沒成本（至少暫時是），還會極大的打擊員工對數字化轉型的態度和熱情。
5.缺乏數字化人才
在企業數字化轉型過程中，人才儲備絕對是重中之重，符合真正轉型要求的人才，一般需要具備以下幾種能力：
第一，懂業務。真正有價值的數據，都來自業務，也必然“反哺”業務，因此數字化轉型的主要負責人必須要懂業務，要對公司各層面的業務都有較為深刻的了解。從全局到關鍵點，都要有深入且全面的認知。
第二、懂管理。企業的數字轉型是一個系統工程，會涉及企業日常經營管理的多個層面，無論業務部門、市場部門、技術部門還是其他各部門，都需要協同管理，形成合力，貫徹執行轉型要求，同時還要能給更大的Boss最好充分的匯報，爭取更多的理解和支持。總的來說，既要能做好向下管理，又要懂得向上管理，要具備豐富的管理經驗和較高的管理藝術。
第三、懂數據。企業數字化轉型的關鍵詞就是“數據”，大動干戈采用各種措施，目的也就是收集數據、分析數據、應用數據。因此數字化轉型的相關負責人，一定要有敏感的數據意識，要能深刻的理解數據產生、變化的來龍去脈，要能結合項目進行深層解讀。做不到這一點，轉型的含金量會大打折扣。
企業如何做好數字化？
1、數字化渠道拓展
很多傳統企業，越來越意識到，數字化渠道投放的有效方式，正從大水漫灌式的全渠道投放，向精準化、垂直化的精細投流運營轉變。讓自己的產品和訴求，第一時間精準觸達用戶群體，避免資金、資源的無效投入，有效提高ROI、GMV等關鍵數據。
有些具有后發優勢、極強互聯網基因的企業，更是把數字化渠道玩得風生水起。元氣森林就是其中的典型代表，雖然在線下渠道上，還是跟傳統消費品企業存在競爭，但它線上運營、數據驅動，以及強大破圈能力卻是傳統企業所不能比的。
元氣森林充分利用社交軟件，在抖音、小紅書等媒體平臺，進行直播帶貨，并非常擅長跟熱點、引流量。極其靈活地盤活粉絲,持續提升用戶轉化率，提高產品的復購率。這些積極高效的數字化渠道的拓展能力，以及所帶來的顯著成果，一度讓這家看似“平平無奇”的企業，成了不少商學院研究企業數字化運營的典型案例。
2、數字化流程再造
數字化轉型過程，必然會涉及諸如數據庫、SaaS、人工智能分析技術等等，但這些都是工具。數字化工具再先進、再全面，也是要服務于業務和流程，要充分考慮企業戰略、客戶需求和業務發展。
比如，近兩年受大環境影響，倒逼企業上云用云和數字化轉型進一步加快，很多數字化技術已經重塑組織和流程，簡化相關環節。很多企業的管理、運營、工作模式都發生了不同程度的轉變。
比如以麥當勞為代表的快餐行業，和已順豐為代表的物流行業，迅速推動了零接觸或少接觸的業務模式，通過網絡化協同、智能制造和萬物互聯，推進了特殊情況下業務的持續開展。
3、數字化企業文化刷新
第一，共享、協同文化
對不少傳統企業來說，信息“斷點”是經營過程中常見痛點之一。一方面，一些企業實行科層制組織模式，資源、信息通常被縱向掌握，極易造成信息無發順暢傳遞，甚至出現信息失真現象；另一方面，在傳統管理實踐中，大都以單體組織為基礎，同樣容易出現信息孤立，難以共享的現象。
種種原因造成的信息“斷點”，加劇了企業信息的不對稱現象，而這些問題可以在數字化轉型過程中，通過數據智能、網絡協調等工具加以破除，構建適應時代要求的共享、協同文化。
第二、多維、共創文化
在打造數字文化方面，員工是極其重要的核心要素。要鼓勵大家搭建多維團隊，摒棄各自為政、各管一攤的思維，對數據邏輯、意涵有深刻的系統性認識。無論是內部團隊協作，還是外部資源整合，都要有共創意識，打破本位主義，樹立利他共贏思想。
第三、允許犯錯的開放文化
業務的創新和改進需要一個友善輕松的環境，應鼓勵員工獨立思考，并允許犯錯。要把錯誤理解為發展中的正常存在，而不是洪水猛獸，只有這樣，新的思維方式和創新方式才有可能萌芽并壯大，數字化轉型也才能更快實現。
4、數字化工具、技術賦能
搞數字化的目的，就是希望數字化能為企業賦能。在這個過程中，數字化工具和新技術的應該，是必不可少的賦能手段。
比如近兩年比較火的低代碼，就是比較有效的數字化管理模式，通過將代碼可視化、模塊化，實現人人皆可快速搭建管理系統的目標，不僅可以賦能企業每位員工，節省成本費用，還能進行系統集成、數據串聯，構建企業數字化生態，賦能企業整體運營。
但在運營數字化工具和技術時，切記它的根本目標是賦能，而不能惦記著用它管控、監視員工行為。任何工具，首先要能讓員工用著高興用著爽 ，這樣才有可能長期、持續地把企業所需的數據和行為記錄下來。
企業數字化轉型，路漫漫其修遠，道阻且長也許無需畏懼，只要大家堅信，終點值得我們不辭跋涉。致敬每一位參于轉型、用心轉型的企業和小伙伴們，愿順遂，成功。
來源： Mr.K 技術領導力
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