產品競爭力的重要性自不必多言，它能讓美國想搞垮華為，也能讓華為堅挺地不被搞垮；是企業成為行業領導者的基石，也是危機時讓客戶依舊不離不棄的不二原因。
那么，企業如何構建我們能做到、競爭對手卻做不到的產品競爭力呢？
本次產品競爭力系列的在線課程，是喬諾商學院商業領袖系列課程的第三部分，主要是幫助企業從如何構建產品競爭力以及為那些產品經營結果負責的商業領袖們進行賦能，從這兩個維度來提供相應的經驗和實踐。
喬諾商學院《商業領袖篇》在線課程產品能力模塊將與大家分享如下5個課程（內含精華觀點及劇透）：
課程一和課程二就是從經營性產品線領袖角色認知和重量級團隊組織兩個維度進行講解。
課程一：《產品線商業領袖角色認知》（核心觀點劇透）
觀點一：商業領袖是帶隊的人物，隊伍中帶領大家戰斗的頭就是商業領袖
所以他要知道他自己的角色認知，對于能不能真正做出責任貢獻，這一點非常重要。
所以我們的這個課程的設計目的就是讓這些商業領袖真正意識到怎么才能做成做好這產業領袖，先不要說能不能執行到，如果連意識都意識不到的話，這個東西就成功的概率那就很渺茫了。
觀點二：抓干部隊伍建設關鍵點在于干部必須清晰認識自己的角色職責
華為公司在建設過程中，除了正常業務作戰以外，一方面抓流程及管理體系和機制的建設，另一個就是抓干部隊伍的建設。
這兩個是左右兩手，兩手都要硬。
所以說在這一點上，商業領袖首先要清晰的認識自己。咱們課程的大綱的設計，跟咱們日常的說角色認知的培訓稍微有點也是有一點區別的。
一般性的角色認知是直接上來就是研討，你們有什么崗位，有什么問題，都干什么不干什么，然后有什么越界有什么不越界，然后針對你的責任大家討論一下，是這么一個過程。
而咱們這次的角色認知首先講角色認知到底對一個企業意味著什么？是不是就是一場培訓？決策認知的職責到底該怎么認識？從哪里來？然后以華為案例來說，它對商業領袖一些要求、職責是哪些？是怎么來的？沿著這個展開。
最后講一下在實戰過程中，華為公司的產品線商業領袖，他們的角色認知的模型是參考模型是什么。
課程二：《跨部門重量級團隊組織建設和運作機制》（核心觀點劇透）
觀點一：產品的商業成功，從來都是一個團隊的集體責任！
其實對一個商業領袖來講，抓機會是目標是方向，打贏盈利、返場戰斗或者持續地取得作戰的勝利是他的追求。要去做這件事兒，它的抓手就是組建適合自己的作戰陣型和供應機制。
這既然是他的端到端的責任，那跨部門的重量級團隊就是必然要設置的。所以跨部門的重量級團隊如何去把它建出來，建的好，運作的好，達成自己的戰斗力就至關重要。
其實這跟軍隊完全一樣。跨部門的重點其實就跟中國的戰區是一樣，強調的是戰區制，而不是軍區制，戰區就是能夠識別敵人，然后瞄準單一市場，或者全球的格局的機會，不斷地取得一場場的勝利。
華為公司整個團隊的作戰陣型，它其實是里邊有很多精髓是源于美軍作戰。美軍作戰我們可以稱之為他幾個人可以開展戰爭，然后多部門多軍種聯合的時候也能開展戰爭。
當多個大部門進行聯合戰爭的時候，這種戰斗機制它其實跟華為公司的研發部門或者產品部門的跨部門團隊的構建是類似的。
在華為公司其實內部稱為是連長的戰爭，他一般都是一群一大批的人聯合進行作戰。
而市場體系也有重量級團隊或者它的作戰陣型，它的作戰陣型跟美軍現場一線的作戰陣型那種沖突戰或者是特工戰是一樣的，它講的是因為人數比較少，所以它的數量只是班長幾個人就可以談一場戰爭，它強調的是班長戰爭。
所以產品線這邊跨部門的重量級團隊，可能就稍微要復雜一些。他們是要集體作戰、集體管理、集體協同。
華為公司對重量級團隊它的思考和建設的過程，不是憑空就蹦出一個東西，它是實行對各企業進行了再次的基因改造，因為他適配對業務的新理解，然后制定新的重量級團隊。
重量級團隊對于公司來講實際是一個疊加，是在原有的功能部門組織上進行生長，但是疊加從重量級的團隊這種方式，是把端到端的部門全都集中在一起，共同對一場場戰爭負責，而不是只對自己的功能部門來負責，所以這個是它的基本的成立的方式。
觀點二：重量級團隊必須運作在業務流程上
在運作過程中，重量級團隊實際上它是工作在公司的業務流程上的，因為組織要由流程來支撐，它主攻工作流程是在IPD上，但是不只是在IPD上，因為它的組織形式還要落在DSTE上，或者在SP/BP上，LTC/LTR上也是對它有要求的。
所以說我們是一種組織來匹配客戶各個業務流里面的不同的角色，但它可能會變身成不一樣，比如重量級團隊在IPD里面，它履行的是IPMT/PDT這種標準，但如果在供應這個角色的時候，它可能就是驅動管理的紀委，它用紀委的方式來解決供應的問題，但是絕大部分成員都是類似的略微有點調整。
通過重量級團隊和各種專題性的這種機制，把各種端到端的事情有序地管理起來，能夠對準目標使命必達。
其實這是一個有戰斗力的團體，絕對不是簡單地干活，然后逼著大家干活，它不能是一個超級大監工。
這個領袖就應該像李云龍一樣，要策劃怎么能夠讓這些人在一起嗷嗷叫地愿意干愿意搶職責，不是先搶功勞，這就牽涉到跨部門團隊的核心戰斗力產生高績效就非常重要。
所以重量級團隊最重要的核心是打造高績效的重量級團隊，通過它舞動端到端取得一場場戰爭的勝利。
有了這樣的領袖和有了這樣的組織，就有希望讓我們的產品能力，產品的競爭力達到一個新的階段，解決了打造端到端產品競爭力的領袖和組織問題以后，那就要解決第二個問題，產品的競爭力究竟在哪里？如何規劃得出打得準？
同時要構建相應的研發能力，讓自己的競爭力能夠實現。要做到我們能做到，但是競爭對手未必做得到的實力和能力，競爭力這些點，如何去做到呢？
需要我們涉及到規劃、路標、立項等一系列的工作。研發能力是企業的發動機，發動機不能升級，企業的發展也必然會陷入瓶頸。當我們的產品的戰略、規劃、路標以及相應的研發能力都做到位了，這還不夠。
課程三和課程四就是分別對產品和技術競爭力構建展開講解。
課程三：《產品競爭力的領先與持續領先，核心在規劃》（核心觀點劇透）
觀點一：產品競爭力包括產品本身和產品流動中端到端里面的任何一個環節
人有了隊伍有了，總得打仗了，那么打仗的武器是啥？是產品。其實產品競爭力就是市場競爭力，但產品競爭力絕對不是技術那一點點。
產品競爭力包括產品本身和產品流動的端到端里面的任何一個環節，都可能成為競爭力，甚至比如包括產品本身的先進性、功耗、性能、指標、外觀，也包括它的端到端的成本、質量、穩定性、可安裝性、便捷性、意義、維護性、可拆分等等很多東西，可能任何一點都會能夠把你的競爭對手干翻。
所以對于產品競爭力來講，就是客戶愿意付錢，而且甚至愿意付出更多的錢，買超越你的競爭對手的東西，那么就證明這個產品在市場有競爭力。
所以這個分享就是解決產品競爭力如何能夠領先產品經營領先。如果你前面每天也不去洞察也不去看，對客戶也不了解，你想一炮打響打紅那就是很難的，所以一定是在前面要做好規劃，先在紙上沙盤先推改一遍，洞察地清楚就能推演得好，然后搶好機會格局，才有機會把它做成。
所以這里就是從洞察、規劃、路標管理開始，再把需求管理好，到后面再來決定如何去開發。
觀點二：產品競爭力與技術競爭力必須“扭麻花”
有人問我一個問題，就是關于技術競爭力跟這個產品競爭力之間到底是哪個輪子驅動？其實兩個輪子是互相驅動，并不是那么絕對的。
我在這里面舉一個例子，華為公司的瓦特實驗室，主要負責兩種產品，一個是石墨烯電池，另外一個就是手機充電裝備。
當時就已經能做到大概60~80瓦，但事實上我們在手機上真正應用的時候，它的發展的目標是什么呢？
最開始大家是5伏1安；后來是5伏2安，那就是10瓦；后來是9伏2安18瓦；后來是5伏4安20瓦，然后到現在開始出現40瓦。
那么華為為什么沒有把當時的60瓦80瓦都一把賣了呢？
這是因為技術競爭力跟產品競爭力兩者之間其實是有攪動的，并不是說你有啥東西一把都折騰出去，只要在競爭上超越競爭對手，滿足客戶需求，所向披靡，合適這個技術用到這就足夠了，你還可以一代一代開發出先進的技術，在市場競爭里面逐步去變現，能夠沿途下蛋。
但是如果不清楚節奏，節拍搞錯了，目標搞錯了，可能就完蛋了。
比如我們做過60瓦的技術規劃和目標，但是實際上我們的競爭對手就引領客戶說，60瓦已經過時了，現在直接上80瓦，那么你后邊的所有的開發努力全都是失敗的，因為你跟市場的變現和產品競爭力的變現之間是產生了脫節。
產品競爭力和技術競爭力，它是最開始是通過產品規劃和技術規劃來做的，但是兩者之間是有很多互鎖行為，并不是說個各玩各的。
有的產品規劃認為技術規劃里邊要進行調整，技術規劃認為是這樣的產品都要調整，有時候產品規劃做好之后，時間節奏產生變化，技術規劃可能要跟他進行調整。
所以這兩個規劃就體現出市場驅動和技術驅動兩個齒輪不斷地互鎖，你驅動我，我驅動你，你調整我，我也能調整你，通過這種方式不斷地咬合往前走，也就是說通過這種扭麻花的方式，把自己逼到極致，讓競爭對手也很難去跟隨。
課程四：《升級研發能力體系，走出同質化競爭》（核心觀點劇透）
觀點一：要把錢有計劃地投入到能擺脫紅海競爭的技術上去
其實競爭力的核心是你一定要能夠超越你的競爭對手，這種超越也是要在客戶能感知的層次上。
這門課程主題首先分享通用的做法，包括雙輪驅動、市場驅動跟研發兩者之間的關系。
其實這在華為公司是一個很痛苦的過程，當你都跟別人陷入在紅海都打得不可開交的時候，你發現你現在還能賺到一些錢，你就要把錢投在能夠讓你未來擺脫紅海的技術競爭力的建設上去，因為只有這樣你才能走出泥潭。
所以說我們可以把這個稱為技術輪，也可以稱為創新輪，那就一定要花心思花精力去建設。
技術和創新并不一定開始要進行研究，你可以先從質量成本這些專題點尋找技術突破，到最后你再從這個技術的核心本身再去突破，所以這個技術驅動輪是非常重要。
一個公司沒有市場的輪，你失去了方向；沒有技術輪，你失去了未來。
所以說在這兩點上，希望能夠讓這些商業領袖領悟這些東西。
在一個公司里面，特別在華為公司技術投資跟產品投資，雖然是有不同的人，但最終的投資方都是由商業中心出的投資，也就是說在這點上方向是對齊的，而不是說技術想玩什么就玩什么。
觀點二：超越對手要靠技術規劃和共享平臺建設
技術要想突破的話，首先你得做技術上的規劃，明確技術上要突破哪些東西。
同時平臺也要搭建，因為平臺就有極大規模共享的可能，歸一化之后就可以規模采購降成本，就可以在銷售的時候成本吃水線比別人低很多，去跟別人拼價格戰的話也能把別人拼死。
無論是創新，還是通過這種管理平臺降成本來構建競爭力，都可以一步一步地擺脫原來的紅海競爭。
這個過程是一個很艱難的過程，但是即使這些不會讓你直接擺脫紅海，至少也可以超越你競爭對手一個身位。超越了一個身位后，你進攻防守你就會游刃有余地多。
因為產品要成功，戰略意圖是否能執行到位，還需要多個專業多個組織有機的協調一致地進行配合，這是需要有一套很強力的執行力體系來支持把這些工作做到位的。
產品線的質量、成本、運作和相應的經營部門，他來支持這些執行力的打造。
最后的課程五其實由四個大質量運營模塊構成：全面運營質量、產品線運作、總成本領先、產品線經營財經。
課程五：《超強執行力背后是一套質量運營體系--華為質量、成本、運作與經營的管理流程與組織》（核心觀點劇透）
觀點一：一個產品的商業領袖，第一要解決的是如何保障產品戰略的落地執行
首先得有運作，你沒有一套比較簡潔干練的運作的隊伍，你想把各種事情能夠有效地推進落實，那是不現實的。
每個人都有自己的職責，很多事你今天說了，老大也許記了也許就忘了。
如果有一套很簡潔的運作支撐體系，這就能夠通過其會議紀要里面的各個條目的跟蹤管理落地，所有事情都可以跟蹤閉環和實施的過程。
沒有這種落地的機制就會損傷你退伍的戰斗力。決議過的事情就必須要執行，如果不能執行就要寫出明確理由，再在會議上決策，最終形成閉環。
但是必須是任何決定的事情，要由執行人決定，要么你把它做了，要么你把它關閉掉，也就是說從哪里來要問題從哪里來，要回到哪里去關閉。
如果沒有簡捷的處理，一個公司的執行力簡直就是騙人的鬼話，是不可能實現的。
所以華為公司這套運作體系，成本也不是很高，但是它能夠保證所有決定的事情都能夠有條不紊地往下做。
比如決定的事情，有些東西根據時間變化，你可以100個決議里面有20個變化，那也沒關系，20個變化寫完之后，大家覺得重新審視一下，就可以選擇把它關閉掉，或者轉向其他的，該干必須得干。
到一段時間可能到截止時間點的時候，自然就會有一個秘書，把結果會拿來給大家通報一下，讓大家所有的人決定的誰來做，按照什么時間的要求去做，這是運作的基礎工作。
沿著基本工作你會發現，無論會議跟蹤也好，紀要跟蹤也好，或者是各種決議跟蹤也好，跟蹤是閉環是目的，閉環最后解決的是戰略能不能夠落地執行的問題。
你落實的任務如果不好做可以形成項目組工作組，反正你得去干這些事，有人催就會有人去干，所以這是最基本的問題。
觀點二：質量的管理就是管理的質量
質量這個事情，因為是要抓端到端，所以質量涉及到管理，其實質量的管理就是管理的質量，包括決策、投資等等很多內容。
質量它的變現結果有很多的，質量好會形成品牌溢價。
我舉一個例子，我們最開始早期進入美國市場的時候，因為質量的問題要在美國交保證金，你的產品要在美國在電視上賣的話，先交1億美金的保證金，出問題先扣你一個1個億。
在歐洲也是，我們終端設備在歐洲賣了幾千萬美元，早期質量不好的時候，一罰款都會到上億歐元，所以說質量其實會既有正向收益，這又是一個商業的無底洞。
所以要重視它，不僅是產品的質量，經營的質量等很多東西也要去做。
但質量跟成本又是一對矛盾，所以說需要有人放在一起去對它均衡去管控，在這里面就強調的有一點很重要，就是作為商業領袖如果你一把手不重視，你指望下邊重視，那是不可能的，這是華為公司深刻地領悟的這一點。
你的行為、你的決策、你的關注點會帶動你下面所有人對他關注，你做商業領袖都不實實在在跟著關注，而只是嘴巴上說說那是不可能成功的。
所以華為公司是要求所有的商業領袖要去現場，除了關注商業競爭力等等很多東西，也需要經常在各個環節看他的工作的質量，交付的質量是不是有改進的空間，然后對準客戶是否能夠創造價值。
所以說高管在這里面就特別地重要。在很多企業里面有兩個事情，領導都認為是下面人的事，一個是質量，一個是成本，所以要給他們重新定位。
觀點三：商業領袖要管理的必須是端到端的成本
很多公司認為抓成本就是抓采購降成本，跟B端供應商降價。其實不是這樣。
華為公司有一句話叫深淘灘低作業，深淘灘就是把成本不斷地往下降，然后把門檻降得越來越低，讓別人進來之后，他也跟你很難競爭。
但是降成本的過程，其實不僅僅是采購降成本，它只是九牛一毛，很小一部分。
幫助供應商提升能力，提升質量，也是降成本的過程。要端到端的降成本，除了采購降成本，制造能不能降，供應鏈能不能降，包裝設計能不能降、能不能走海運、安裝部署怎么降。
另外成本在客戶界面上能不能體現出TVO,降成本后還能不能夠變現，這要能夠讓客戶感覺到。
比如說是安裝服務降成本就是對方的安裝隊伍的人數真正降出來了，合同金額降下來了才是真正的降成本。
在這里，成本絕對是管理的端到端的問題，而不僅僅是物料降成本的問題，這一點也是給很多商業領袖必須要意識到的。
其實很多企業的企業家可能有這種意識，但是很多任命的管理者未必有這種意識，這個也是讓他們重新認識這點真的很重要。
觀點四：商業領袖必須“算得清”產品經營中的“真金白銀”
在質量和成本這兩塊之后還得抓財務，因為財務是支持經營的。
華為公司的財務，其實是服務一個個業務的。無論是支持產品、財經，還是只是銷售產品，公司財務都是支持各個金融中心或者成本中心的，要把賬算清楚，把東西算清楚，那是一項最基本的工作。
在產品線財經里面，除了給經營損益提供數據以外，它其實是結合商業洞察來解決另外一個問題，比如業務什么時候踩剎車？什么時候加油門？
它是提前半步跟商業領袖一起來支持進行經營的，所以在這件事情上別人替代不了。算賬是一項最基本的工作，但遠遠不夠。
所以說財經在華為公司可以理解是一個剎車和油門的一個調控器，把它做好，明確什么時候敢于加大投資，什么時候敢于把項目投資控制下來，來匹配你戰略的需要。它除了日常管理，還要匹配業務和戰略。
在這一點上，如果很多商業領袖沒有經過這些訓練的話，那就很困難。
華為公司的所有的商業領袖，包括像研發高管都受過非財務人員的財務支持的訓戰。如果真的不懂財經，來談經營、談對準戰略、談持續成功，那就太難了。
所以這一點也是一個商業領袖必須要掌握的技能，無論你是什么背景什么出身，你財務的基本知識和能力和意識必須到位。
回過頭來，一個公司的商業領袖是要聚焦一個個商業領域的作戰是否能夠持續成功上的。如果意識不到位，很難談執行到位；意識如果到位了，接著就要匹配你的能力和知識到位。
這些東西如果不給你開天窗，不能讓你意識到位、思考到位，或者知識能力熟悉到位，你將來也很難做成功。
當你這些都具備了之后就在作戰成功的基本條件下面去干，大家成功的概率就會高很多，那這一個公司干部隊伍和干部隊伍使用公司業務流的能力也就會高很多，通過這種方式在產品線機制下取得成功的概率也會高很多。
在這一點上，我覺得對于很多公司應該是參考意義。
經過本模塊的學習以后，我們希望讓大家能夠真正地理解怎么樣才能算真正履行自己的角色職責和使命。
同時對這個產品競爭力建設的端到端，學習了相應的必備知識和能力，做到能夠知曉為什么要干，而且還能做到有能力去干，并且能夠干好，干到位，最后能夠在自己的實際的業務中實現自己所負責的領域或者團隊，全營一桿槍，一起來打贏一個個的產品市場。
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