產(chǎn)品競爭力的重要性自不必多言，它能讓美國想搞垮華為，也能讓華為堅挺地不被搞垮；是企業(yè)成為行業(yè)領導者的基石，也是危機時讓客戶依舊不離不棄的不二原因。
那么，企業(yè)如何構(gòu)建我們能做到、競爭對手卻做不到的產(chǎn)品競爭力呢？
本次產(chǎn)品競爭力系列的在線課程，是喬諾商學院商業(yè)領袖系列課程的第三部分，主要是幫助企業(yè)從如何構(gòu)建產(chǎn)品競爭力以及為那些產(chǎn)品經(jīng)營結(jié)果負責的商業(yè)領袖們進行賦能，從這兩個維度來提供相應的經(jīng)驗和實踐。
喬諾商學院《商業(yè)領袖篇》在線課程產(chǎn)品能力模塊將與大家分享如下5個課程（內(nèi)含精華觀點及劇透）：
課程一和課程二就是從經(jīng)營性產(chǎn)品線領袖角色認知和重量級團隊組織兩個維度進行講解。
課程一：《產(chǎn)品線商業(yè)領袖角色認知》（核心觀點劇透）
觀點一：商業(yè)領袖是帶隊的人物，隊伍中帶領大家戰(zhàn)斗的頭就是商業(yè)領袖
所以他要知道他自己的角色認知，對于能不能真正做出責任貢獻，這一點非常重要。
所以我們的這個課程的設計目的就是讓這些商業(yè)領袖真正意識到怎么才能做成做好這產(chǎn)業(yè)領袖，先不要說能不能執(zhí)行到，如果連意識都意識不到的話，這個東西就成功的概率那就很渺茫了。
觀點二：抓干部隊伍建設關鍵點在于干部必須清晰認識自己的角色職責
華為公司在建設過程中，除了正常業(yè)務作戰(zhàn)以外，一方面抓流程及管理體系和機制的建設，另一個就是抓干部隊伍的建設。
這兩個是左右兩手，兩手都要硬。
所以說在這一點上，商業(yè)領袖首先要清晰的認識自己。咱們課程的大綱的設計，跟咱們?nèi)粘５恼f角色認知的培訓稍微有點也是有一點區(qū)別的。
一般性的角色認知是直接上來就是研討，你們有什么崗位，有什么問題，都干什么不干什么，然后有什么越界有什么不越界，然后針對你的責任大家討論一下，是這么一個過程。
而咱們這次的角色認知首先講角色認知到底對一個企業(yè)意味著什么？是不是就是一場培訓？決策認知的職責到底該怎么認識？從哪里來？然后以華為案例來說，它對商業(yè)領袖一些要求、職責是哪些？是怎么來的？沿著這個展開。
最后講一下在實戰(zhàn)過程中，華為公司的產(chǎn)品線商業(yè)領袖，他們的角色認知的模型是參考模型是什么。
課程二：《跨部門重量級團隊組織建設和運作機制》（核心觀點劇透）
觀點一：產(chǎn)品的商業(yè)成功，從來都是一個團隊的集體責任！
其實對一個商業(yè)領袖來講，抓機會是目標是方向，打贏盈利、返場戰(zhàn)斗或者持續(xù)地取得作戰(zhàn)的勝利是他的追求。要去做這件事兒，它的抓手就是組建適合自己的作戰(zhàn)陣型和供應機制。
這既然是他的端到端的責任，那跨部門的重量級團隊就是必然要設置的。所以跨部門的重量級團隊如何去把它建出來，建的好，運作的好，達成自己的戰(zhàn)斗力就至關重要。
其實這跟軍隊完全一樣�？绮块T的重點其實就跟中國的戰(zhàn)區(qū)是一樣，強調(diào)的是戰(zhàn)區(qū)制，而不是軍區(qū)制，戰(zhàn)區(qū)就是能夠識別敵人，然后瞄準單一市場，或者全球的格局的機會，不斷地取得一場場的勝利。
華為公司整個團隊的作戰(zhàn)陣型，它其實是里邊有很多精髓是源于美軍作戰(zhàn)。美軍作戰(zhàn)我們可以稱之為他幾個人可以開展戰(zhàn)爭，然后多部門多軍種聯(lián)合的時候也能開展戰(zhàn)爭。
當多個大部門進行聯(lián)合戰(zhàn)爭的時候，這種戰(zhàn)斗機制它其實跟華為公司的研發(fā)部門或者產(chǎn)品部門的跨部門團隊的構(gòu)建是類似的。
在華為公司其實內(nèi)部稱為是連長的戰(zhàn)爭，他一般都是一群一大批的人聯(lián)合進行作戰(zhàn)。
而市場體系也有重量級團隊或者它的作戰(zhàn)陣型，它的作戰(zhàn)陣型跟美軍現(xiàn)場一線的作戰(zhàn)陣型那種沖突戰(zhàn)或者是特工戰(zhàn)是一樣的，它講的是因為人數(shù)比較少，所以它的數(shù)量只是班長幾個人就可以談一場戰(zhàn)爭，它強調(diào)的是班長戰(zhàn)爭。
所以產(chǎn)品線這邊跨部門的重量級團隊，可能就稍微要復雜一些。他們是要集體作戰(zhàn)、集體管理、集體協(xié)同。
華為公司對重量級團隊它的思考和建設的過程，不是憑空就蹦出一個東西，它是實行對各企業(yè)進行了再次的基因改造，因為他適配對業(yè)務的新理解，然后制定新的重量級團隊。
重量級團隊對于公司來講實際是一個疊加，是在原有的功能部門組織上進行生長，但是疊加從重量級的團隊這種方式，是把端到端的部門全都集中在一起，共同對一場場戰(zhàn)爭負責，而不是只對自己的功能部門來負責，所以這個是它的基本的成立的方式。
觀點二：重量級團隊必須運作在業(yè)務流程上
在運作過程中，重量級團隊實際上它是工作在公司的業(yè)務流程上的，因為組織要由流程來支撐，它主攻工作流程是在IPD上，但是不只是在IPD上，因為它的組織形式還要落在DSTE上，或者在SP/BP上，LTC/LTR上也是對它有要求的。
所以說我們是一種組織來匹配客戶各個業(yè)務流里面的不同的角色，但它可能會變身成不一樣，比如重量級團隊在IPD里面，它履行的是IPMT/PDT這種標準，但如果在供應這個角色的時候，它可能就是驅(qū)動管理的紀委，它用紀委的方式來解決供應的問題，但是絕大部分成員都是類似的略微有點調(diào)整。
通過重量級團隊和各種專題性的這種機制，把各種端到端的事情有序地管理起來，能夠?qū)誓繕耸姑剡_。
其實這是一個有戰(zhàn)斗力的團體，絕對不是簡單地干活，然后逼著大家干活，它不能是一個超級大監(jiān)工。
這個領袖就應該像李云龍一樣，要策劃怎么能夠讓這些人在一起嗷嗷叫地愿意干愿意搶職責，不是先搶功勞，這就牽涉到跨部門團隊的核心戰(zhàn)斗力產(chǎn)生高績效就非常重要。
所以重量級團隊最重要的核心是打造高績效的重量級團隊，通過它舞動端到端取得一場場戰(zhàn)爭的勝利。
有了這樣的領袖和有了這樣的組織，就有希望讓我們的產(chǎn)品能力，產(chǎn)品的競爭力達到一個新的階段，解決了打造端到端產(chǎn)品競爭力的領袖和組織問題以后，那就要解決第二個問題，產(chǎn)品的競爭力究竟在哪里？如何規(guī)劃得出打得準？
同時要構(gòu)建相應的研發(fā)能力，讓自己的競爭力能夠?qū)崿F(xiàn)。要做到我們能做到，但是競爭對手未必做得到的實力和能力，競爭力這些點，如何去做到呢？
需要我們涉及到規(guī)劃、路標、立項等一系列的工作。研發(fā)能力是企業(yè)的發(fā)動機，發(fā)動機不能升級，企業(yè)的發(fā)展也必然會陷入瓶頸。當我們的產(chǎn)品的戰(zhàn)略、規(guī)劃、路標以及相應的研發(fā)能力都做到位了，這還不夠。
課程三和課程四就是分別對產(chǎn)品和技術(shù)競爭力構(gòu)建展開講解。
課程三：《產(chǎn)品競爭力的領先與持續(xù)領先，核心在規(guī)劃》（核心觀點劇透）
觀點一：產(chǎn)品競爭力包括產(chǎn)品本身和產(chǎn)品流動中端到端里面的任何一個環(huán)節(jié)
人有了隊伍有了，總得打仗了，那么打仗的武器是啥？是產(chǎn)品。其實產(chǎn)品競爭力就是市場競爭力，但產(chǎn)品競爭力絕對不是技術(shù)那一點點。
產(chǎn)品競爭力包括產(chǎn)品本身和產(chǎn)品流動的端到端里面的任何一個環(huán)節(jié)，都可能成為競爭力，甚至比如包括產(chǎn)品本身的先進性、功耗、性能、指標、外觀，也包括它的端到端的成本、質(zhì)量、穩(wěn)定性、可安裝性、便捷性、意義、維護性、可拆分等等很多東西，可能任何一點都會能夠把你的競爭對手干翻。
所以對于產(chǎn)品競爭力來講，就是客戶愿意付錢，而且甚至愿意付出更多的錢，買超越你的競爭對手的東西，那么就證明這個產(chǎn)品在市場有競爭力。
所以這個分享就是解決產(chǎn)品競爭力如何能夠領先產(chǎn)品經(jīng)營領先。如果你前面每天也不去洞察也不去看，對客戶也不了解，你想一炮打響打紅那就是很難的，所以一定是在前面要做好規(guī)劃，先在紙上沙盤先推改一遍，洞察地清楚就能推演得好，然后搶好機會格局，才有機會把它做成。
所以這里就是從洞察、規(guī)劃、路標管理開始，再把需求管理好，到后面再來決定如何去開發(fā)。
觀點二：產(chǎn)品競爭力與技術(shù)競爭力必須“扭麻花”
有人問我一個問題，就是關于技術(shù)競爭力跟這個產(chǎn)品競爭力之間到底是哪個輪子驅(qū)動？其實兩個輪子是互相驅(qū)動，并不是那么絕對的。
我在這里面舉一個例子，華為公司的瓦特實驗室，主要負責兩種產(chǎn)品，一個是石墨烯電池，另外一個就是手機充電裝備。
當時就已經(jīng)能做到大概60~80瓦，但事實上我們在手機上真正應用的時候，它的發(fā)展的目標是什么呢？
最開始大家是5伏1安；后來是5伏2安，那就是10瓦；后來是9伏2安18瓦；后來是5伏4安20瓦，然后到現(xiàn)在開始出現(xiàn)40瓦。
那么華為為什么沒有把當時的60瓦80瓦都一把賣了呢？
這是因為技術(shù)競爭力跟產(chǎn)品競爭力兩者之間其實是有攪動的，并不是說你有啥東西一把都折騰出去，只要在競爭上超越競爭對手，滿足客戶需求，所向披靡，合適這個技術(shù)用到這就足夠了，你還可以一代一代開發(fā)出先進的技術(shù)，在市場競爭里面逐步去變現(xiàn)，能夠沿途下蛋。
但是如果不清楚節(jié)奏，節(jié)拍搞錯了，目標搞錯了，可能就完蛋了。
比如我們做過60瓦的技術(shù)規(guī)劃和目標，但是實際上我們的競爭對手就引領客戶說，60瓦已經(jīng)過時了，現(xiàn)在直接上80瓦，那么你后邊的所有的開發(fā)努力全都是失敗的，因為你跟市場的變現(xiàn)和產(chǎn)品競爭力的變現(xiàn)之間是產(chǎn)生了脫節(jié)。
產(chǎn)品競爭力和技術(shù)競爭力，它是最開始是通過產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃來做的，但是兩者之間是有很多互鎖行為，并不是說個各玩各的。
有的產(chǎn)品規(guī)劃認為技術(shù)規(guī)劃里邊要進行調(diào)整，技術(shù)規(guī)劃認為是這樣的產(chǎn)品都要調(diào)整，有時候產(chǎn)品規(guī)劃做好之后，時間節(jié)奏產(chǎn)生變化，技術(shù)規(guī)劃可能要跟他進行調(diào)整。
所以這兩個規(guī)劃就體現(xiàn)出市場驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動兩個齒輪不斷地互鎖，你驅(qū)動我，我驅(qū)動你，你調(diào)整我，我也能調(diào)整你，通過這種方式不斷地咬合往前走，也就是說通過這種扭麻花的方式，把自己逼到極致，讓競爭對手也很難去跟隨。
課程四：《升級研發(fā)能力體系，走出同質(zhì)化競爭》（核心觀點劇透）
觀點一：要把錢有計劃地投入到能擺脫紅海競爭的技術(shù)上去
其實競爭力的核心是你一定要能夠超越你的競爭對手，這種超越也是要在客戶能感知的層次上。
這門課程主題首先分享通用的做法，包括雙輪驅(qū)動、市場驅(qū)動跟研發(fā)兩者之間的關系。
其實這在華為公司是一個很痛苦的過程，當你都跟別人陷入在紅海都打得不可開交的時候，你發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)在還能賺到一些錢，你就要把錢投在能夠讓你未來擺脫紅海的技術(shù)競爭力的建設上去，因為只有這樣你才能走出泥潭。
所以說我們可以把這個稱為技術(shù)輪，也可以稱為創(chuàng)新輪，那就一定要花心思花精力去建設。
技術(shù)和創(chuàng)新并不一定開始要進行研究，你可以先從質(zhì)量成本這些專題點尋找技術(shù)突破，到最后你再從這個技術(shù)的核心本身再去突破，所以這個技術(shù)驅(qū)動輪是非常重要。
一個公司沒有市場的輪，你失去了方向；沒有技術(shù)輪，你失去了未來。
所以說在這兩點上，希望能夠讓這些商業(yè)領袖領悟這些東西。
在一個公司里面，特別在華為公司技術(shù)投資跟產(chǎn)品投資，雖然是有不同的人，但最終的投資方都是由商業(yè)中心出的投資，也就是說在這點上方向是對齊的，而不是說技術(shù)想玩什么就玩什么。
觀點二：超越對手要靠技術(shù)規(guī)劃和共享平臺建設
技術(shù)要想突破的話，首先你得做技術(shù)上的規(guī)劃，明確技術(shù)上要突破哪些東西。
同時平臺也要搭建，因為平臺就有極大規(guī)模共享的可能，歸一化之后就可以規(guī)模采購降成本，就可以在銷售的時候成本吃水線比別人低很多，去跟別人拼價格戰(zhàn)的話也能把別人拼死。
無論是創(chuàng)新，還是通過這種管理平臺降成本來構(gòu)建競爭力，都可以一步一步地擺脫原來的紅海競爭。
這個過程是一個很艱難的過程，但是即使這些不會讓你直接擺脫紅海，至少也可以超越你競爭對手一個身位。超越了一個身位后，你進攻防守你就會游刃有余地多。
因為產(chǎn)品要成功，戰(zhàn)略意圖是否能執(zhí)行到位，還需要多個專業(yè)多個組織有機的協(xié)調(diào)一致地進行配合，這是需要有一套很強力的執(zhí)行力體系來支持把這些工作做到位的。
產(chǎn)品線的質(zhì)量、成本、運作和相應的經(jīng)營部門，他來支持這些執(zhí)行力的打造。
最后的課程五其實由四個大質(zhì)量運營模塊構(gòu)成：全面運營質(zhì)量、產(chǎn)品線運作、總成本領先、產(chǎn)品線經(jīng)營財經(jīng)。
課程五：《超強執(zhí)行力背后是一套質(zhì)量運營體系--華為質(zhì)量、成本、運作與經(jīng)營的管理流程與組織》（核心觀點劇透）
觀點一：一個產(chǎn)品的商業(yè)領袖，第一要解決的是如何保障產(chǎn)品戰(zhàn)略的落地執(zhí)行
首先得有運作，你沒有一套比較簡潔干練的運作的隊伍，你想把各種事情能夠有效地推進落實，那是不現(xiàn)實的。
每個人都有自己的職責，很多事你今天說了，老大也許記了也許就忘了。
如果有一套很簡潔的運作支撐體系，這就能夠通過其會議紀要里面的各個條目的跟蹤管理落地，所有事情都可以跟蹤閉環(huán)和實施的過程。
沒有這種落地的機制就會損傷你退伍的戰(zhàn)斗力。決議過的事情就必須要執(zhí)行，如果不能執(zhí)行就要寫出明確理由，再在會議上決策，最終形成閉環(huán)。
但是必須是任何決定的事情，要由執(zhí)行人決定，要么你把它做了，要么你把它關閉掉，也就是說從哪里來要問題從哪里來，要回到哪里去關閉。
如果沒有簡捷的處理，一個公司的執(zhí)行力簡直就是騙人的鬼話，是不可能實現(xiàn)的。
所以華為公司這套運作體系，成本也不是很高，但是它能夠保證所有決定的事情都能夠有條不紊地往下做。
比如決定的事情，有些東西根據(jù)時間變化，你可以100個決議里面有20個變化，那也沒關系，20個變化寫完之后，大家覺得重新審視一下，就可以選擇把它關閉掉，或者轉(zhuǎn)向其他的，該干必須得干。
到一段時間可能到截止時間點的時候，自然就會有一個秘書，把結(jié)果會拿來給大家通報一下，讓大家所有的人決定的誰來做，按照什么時間的要求去做，這是運作的基礎工作。
沿著基本工作你會發(fā)現(xiàn)，無論會議跟蹤也好，紀要跟蹤也好，或者是各種決議跟蹤也好，跟蹤是閉環(huán)是目的，閉環(huán)最后解決的是戰(zhàn)略能不能夠落地執(zhí)行的問題。
你落實的任務如果不好做可以形成項目組工作組，反正你得去干這些事，有人催就會有人去干，所以這是最基本的問題。
觀點二：質(zhì)量的管理就是管理的質(zhì)量
質(zhì)量這個事情，因為是要抓端到端，所以質(zhì)量涉及到管理，其實質(zhì)量的管理就是管理的質(zhì)量，包括決策、投資等等很多內(nèi)容。
質(zhì)量它的變現(xiàn)結(jié)果有很多的，質(zhì)量好會形成品牌溢價。
我舉一個例子，我們最開始早期進入美國市場的時候，因為質(zhì)量的問題要在美國交保證金，你的產(chǎn)品要在美國在電視上賣的話，先交1億美金的保證金，出問題先扣你一個1個億。
在歐洲也是，我們終端設備在歐洲賣了幾千萬美元，早期質(zhì)量不好的時候，一罰款都會到上億歐元，所以說質(zhì)量其實會既有正向收益，這又是一個商業(yè)的無底洞。
所以要重視它，不僅是產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)營的質(zhì)量等很多東西也要去做。
但質(zhì)量跟成本又是一對矛盾，所以說需要有人放在一起去對它均衡去管控，在這里面就強調(diào)的有一點很重要，就是作為商業(yè)領袖如果你一把手不重視，你指望下邊重視，那是不可能的，這是華為公司深刻地領悟的這一點。
你的行為、你的決策、你的關注點會帶動你下面所有人對他關注，你做商業(yè)領袖都不實實在在跟著關注，而只是嘴巴上說說那是不可能成功的。
所以華為公司是要求所有的商業(yè)領袖要去現(xiàn)場，除了關注商業(yè)競爭力等等很多東西，也需要經(jīng)常在各個環(huán)節(jié)看他的工作的質(zhì)量，交付的質(zhì)量是不是有改進的空間，然后對準客戶是否能夠創(chuàng)造價值。
所以說高管在這里面就特別地重要。在很多企業(yè)里面有兩個事情，領導都認為是下面人的事，一個是質(zhì)量，一個是成本，所以要給他們重新定位。
觀點三：商業(yè)領袖要管理的必須是端到端的成本
很多公司認為抓成本就是抓采購降成本，跟B端供應商降價。其實不是這樣。
華為公司有一句話叫深淘灘低作業(yè)，深淘灘就是把成本不斷地往下降，然后把門檻降得越來越低，讓別人進來之后，他也跟你很難競爭。
但是降成本的過程，其實不僅僅是采購降成本，它只是九牛一毛，很小一部分。
幫助供應商提升能力，提升質(zhì)量，也是降成本的過程。要端到端的降成本，除了采購降成本，制造能不能降，供應鏈能不能降，包裝設計能不能降、能不能走海運、安裝部署怎么降。
另外成本在客戶界面上能不能體現(xiàn)出TVO,降成本后還能不能夠變現(xiàn)，這要能夠讓客戶感覺到。
比如說是安裝服務降成本就是對方的安裝隊伍的人數(shù)真正降出來了，合同金額降下來了才是真正的降成本。
在這里，成本絕對是管理的端到端的問題，而不僅僅是物料降成本的問題，這一點也是給很多商業(yè)領袖必須要意識到的。
其實很多企業(yè)的企業(yè)家可能有這種意識，但是很多任命的管理者未必有這種意識，這個也是讓他們重新認識這點真的很重要。
觀點四：商業(yè)領袖必須“算得清”產(chǎn)品經(jīng)營中的“真金白銀”
在質(zhì)量和成本這兩塊之后還得抓財務，因為財務是支持經(jīng)營的。
華為公司的財務，其實是服務一個個業(yè)務的。無論是支持產(chǎn)品、財經(jīng)，還是只是銷售產(chǎn)品，公司財務都是支持各個金融中心或者成本中心的，要把賬算清楚，把東西算清楚，那是一項最基本的工作。
在產(chǎn)品線財經(jīng)里面，除了給經(jīng)營損益提供數(shù)據(jù)以外，它其實是結(jié)合商業(yè)洞察來解決另外一個問題，比如業(yè)務什么時候踩剎車？什么時候加油門？
它是提前半步跟商業(yè)領袖一起來支持進行經(jīng)營的，所以在這件事情上別人替代不了。算賬是一項最基本的工作，但遠遠不夠。
所以說財經(jīng)在華為公司可以理解是一個剎車和油門的一個調(diào)控器，把它做好，明確什么時候敢于加大投資，什么時候敢于把項目投資控制下來，來匹配你戰(zhàn)略的需要。它除了日常管理，還要匹配業(yè)務和戰(zhàn)略。
在這一點上，如果很多商業(yè)領袖沒有經(jīng)過這些訓練的話，那就很困難。
華為公司的所有的商業(yè)領袖，包括像研發(fā)高管都受過非財務人員的財務支持的訓戰(zhàn)。如果真的不懂財經(jīng)，來談經(jīng)營、談對準戰(zhàn)略、談持續(xù)成功，那就太難了。
所以這一點也是一個商業(yè)領袖必須要掌握的技能，無論你是什么背景什么出身，你財務的基本知識和能力和意識必須到位。
回過頭來，一個公司的商業(yè)領袖是要聚焦一個個商業(yè)領域的作戰(zhàn)是否能夠持續(xù)成功上的。如果意識不到位，很難談執(zhí)行到位；意識如果到位了，接著就要匹配你的能力和知識到位。
這些東西如果不給你開天窗，不能讓你意識到位、思考到位，或者知識能力熟悉到位，你將來也很難做成功。
當你這些都具備了之后就在作戰(zhàn)成功的基本條件下面去干，大家成功的概率就會高很多，那這一個公司干部隊伍和干部隊伍使用公司業(yè)務流的能力也就會高很多，通過這種方式在產(chǎn)品線機制下取得成功的概率也會高很多。
在這一點上，我覺得對于很多公司應該是參考意義。
經(jīng)過本模塊的學習以后，我們希望讓大家能夠真正地理解怎么樣才能算真正履行自己的角色職責和使命。
同時對這個產(chǎn)品競爭力建設的端到端，學習了相應的必備知識和能力，做到能夠知曉為什么要干，而且還能做到有能力去干，并且能夠干好，干到位，最后能夠在自己的實際的業(yè)務中實現(xiàn)自己所負責的領域或者團隊，全營一桿槍，一起來打贏一個個的產(chǎn)品市場。
您的位置：