您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 戰(zhàn)略管理 > 華為戰(zhàn)略：“討伐市場”的紙上檄文+“打下市場”的實(shí)戰(zhàn)綱領(lǐng)來源：《規(guī)則》
編者按
偉大的公司似乎總是與危機(jī)如影隨形，成立于1987年的華為在其三十余載的成長史中，曾先后經(jīng)歷“2000年IT泡沫”、“2004思科起訴事件”、“2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，近兩年更是面臨世界上最強(qiáng)大的國家機(jī)器——美國政府的諸般“打壓”。
然而，正如熱氣尚未散盡的Mate Xs，亦正如本月26號即將到來、令人期待的P40，所有的顯性與隱性跡象似乎都在說明一個共同的事實(shí)：華為活得正“滋潤”。
回顧華為的發(fā)展史，我們詫異地發(fā)現(xiàn)：幾乎每一個足以致命的“至暗時刻”，都成為了華為華麗轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵時刻。
這不禁讓許多人困惑，到底為什么？答案也許在這里：
早在2005年1月1日華為便正式成立戰(zhàn)略規(guī)劃部，正式引入從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的管理流程，開啟了戰(zhàn)略應(yīng)變的科學(xué)管理之路——用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性。
本文分享的華為科學(xué)管理背后的思想理路，或許能讓您更深地理解：華為的戰(zhàn)略觀究竟為何物？
好的戰(zhàn)略規(guī)劃讓統(tǒng)帥一波一波涌現(xiàn)
在華為的戰(zhàn)略論中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以培養(yǎng)和訓(xùn)練干部：主要是業(yè)務(wù)層的全局觀，其次是職能部門的業(yè)務(wù)觀。
人力資源部和財務(wù)部以前是不做戰(zhàn)略規(guī)劃的，所以以前任正非老是罵“財經(jīng)和人力資源是華為最落后的體系”。
其實(shí)罵也沒辦法，比如HR不做業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)，不是做銷售出身的，也不是做研發(fā)出身的，就是一個小姑娘，組織一下培訓(xùn)，組織一下考核，組織一下發(fā)獎金。
它是個秘書、組織部門，然后你讓她做戰(zhàn)略規(guī)劃，她做出來的東西就是明年招幾個人，培訓(xùn)做個5場，就完了，都是操作層面的東西，看一會兒就想馬上撕掉、扔掉的東西。
那么華為后來是怎么做的呢？
逼著他們參與和理解業(yè)務(wù)。他們的任務(wù)就是從HR和財務(wù)角度，支撐業(yè)務(wù)成功、戰(zhàn)略成功。
后來慢慢地就把HR和財務(wù)的頭全換成業(yè)務(wù)背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做業(yè)務(wù)出身的來做。
通過戰(zhàn)略規(guī)劃這個動作，讓業(yè)務(wù)部門有全局思維，職能部門有業(yè)務(wù)思維，就把整個公司的業(yè)務(wù)連接起來，能力提升起來了。
所以說很多公司，尤其是稍微大一點(diǎn)的公司發(fā)展受限，就是因?yàn)閹洸盘�，沒有能獨(dú)當(dāng)一面的干部。培養(yǎng)這么一個干部是很貴，要很高成本的。
戰(zhàn)略規(guī)劃的另外一個價值在于：能夠使一個組織不斷地以低成本涌現(xiàn)出統(tǒng)帥，這樣一來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長起來，就有人支撐了。
華為CEO就講過：戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果不是最重要的，更重要的是這個過程訓(xùn)練了干部的戰(zhàn)略思維能力。
你的戰(zhàn)略規(guī)劃也許只是一紙檄文
戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，還在于回答三大矛盾：近期和遠(yuǎn)期的矛盾，局部和全局的矛盾，目標(biāo)和能力的矛盾。
這三個矛盾如果沒回答，戰(zhàn)略規(guī)劃就是個假規(guī)劃，就是個形式上的東西，就是一篇紙上的戰(zhàn)略檄文。
1.近期和遠(yuǎn)期要均衡
在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，就要在目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)均衡，因?yàn)榇胧┒际侵文繕?biāo)的，如果目標(biāo)不均衡，措施就支撐不了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略就是個錯誤的戰(zhàn)略。
所以說最開始的時候，要定一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，長遠(yuǎn)的目標(biāo)就是近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)的均衡，比如5年后的目標(biāo)是遠(yuǎn)期目標(biāo)。
從結(jié)構(gòu)上說，華為要看的是收入和格局。格局就是難點(diǎn)客戶、難點(diǎn)產(chǎn)品，和一般客戶、一般產(chǎn)品要從目標(biāo)上區(qū)分開來。
先說難點(diǎn)客戶。
比如華為原來拓展全球市場時，必須要賣進(jìn)歐洲的幾個發(fā)達(dá)國家市場，即便賣不進(jìn)去也得有目標(biāo)，測試也可以是目標(biāo)，銷售額一分錢沒有也行。
如果預(yù)期年度銷售100萬美金，那么100萬美金這個銷售目標(biāo)都得寫出來，不能因?yàn)樘俣粚憽?/P>
即使整個歐洲市場有10億美金，這個產(chǎn)品只做到了100萬美金，這個目標(biāo)必須要寫出來。
這是目標(biāo)結(jié)構(gòu)上的管理。
再來說難點(diǎn)產(chǎn)品。
比如說華為當(dāng)初賣無線產(chǎn)品的時候，一線更愿意賣有線產(chǎn)品，因?yàn)闊o線產(chǎn)品競爭力不行，而且得罪客戶，賣進(jìn)去之后產(chǎn)品不穩(wěn)定。
華為定目標(biāo)時，就包括必須把難點(diǎn)產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品每年賣多少的規(guī)劃分解，這其實(shí)就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)在近期和遠(yuǎn)期的均衡。
2.局部和全局要均衡
舉例來說，三個人吃飯，只有兩個菜，給誰吃？
肯定給明天要干活的人吃，讓他吃飽，干活的人優(yōu)先級得提高。
一個公司的資源永遠(yuǎn)是有限的，有限的資源怎么分配是一個戰(zhàn)略問題。
不是所有任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，那么關(guān)鍵任務(wù)到底是哪個，有很多公司理不清楚。
每個部門都要把“我”做好。做供應(yīng)鏈的肯定想把供應(yīng)鏈做成世界級的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員 ，這是常情。
很多公司沒學(xué)會，說華為現(xiàn)在銷售利潤這么高，所以有錢做。我們公司小，沒錢做，學(xué)不了。
這是沒明白，華為其實(shí)在該省錢的領(lǐng)域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費(fèi)的領(lǐng)域，比一般小公司還摳。
因?yàn)閾�，才有錢任性，有錢投未來，這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會在非核心領(lǐng)域倒逼每個主管必須提升組織效率。為了組織效率提升把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。
比如你手里有10個人，明年要8個，減2個，你要減誰？都是你的兄弟，你減誰？這是倒逼著管理者把組織效率提升上去，減少浪費(fèi)。
管理的改進(jìn)是殘酷的，不僅僅是吆喝。
很多部門的領(lǐng)導(dǎo)愿意做管理變革，因?yàn)槊磕昃瓦@么多錢，只有做管理變革提升效率，才能確保團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展。
所以華為每年做預(yù)算的時候，第一個預(yù)算首先給產(chǎn)品，產(chǎn)品不要錢都不行，必須把這些錢花完，因?yàn)檫@是牽引式的資源配置。
很多公司預(yù)算不夠，往往把不該省的地方砍掉了，然后該省的地方砍不下去，這就戰(zhàn)略出問題了。
3.目標(biāo)和能力要均衡
如果目標(biāo)很高，能力撐不住，那就是假目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)的時候，還要有一個能力目標(biāo)。戰(zhàn)略要落地，關(guān)鍵任務(wù)要完成，組織的能力要匹配才行。
團(tuán)隊(duì)的能力能否快速提升并匹配任務(wù)，與人才的管理和培養(yǎng)有密切關(guān)系。所以要根據(jù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，設(shè)置一個合理的團(tuán)隊(duì)能力目標(biāo)。一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準(zhǔn)。
產(chǎn)品核心競爭力、品牌能力、研發(fā)能力等都是團(tuán)隊(duì)能力的組成部分，這些在戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)時都需要考慮。
脫離目標(biāo)的變革規(guī)劃只是“表面政績”
華為做戰(zhàn)略規(guī)劃時，其實(shí)是把變革規(guī)劃作為整個戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。變革規(guī)劃就是為了支撐業(yè)務(wù)，然后流程、組織、IT該怎么調(diào)整，就不斷調(diào)整。
變革規(guī)劃其實(shí)有兩個意思：
第一層是，業(yè)務(wù)增長需要匹配的一些能力，其實(shí)是要去建設(shè)的；
第二層是，過去已經(jīng)有了一些能力，但是業(yè)務(wù)發(fā)展后需要否定原有的能力。
以前華為公司是做B2B運(yùn)營商這個客戶的，流程很完善。但是華為現(xiàn)在還做手機(jī)、企業(yè)BG、云服務(wù)和未來的車聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務(wù)，如果仍然按照那套流程就不對了。
很多企業(yè)家不明白，戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)也是組織業(yè)務(wù)能力建設(shè)的一個手段，不僅僅是為了業(yè)務(wù)的中長期發(fā)展。
戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)需求的目標(biāo)，變革其實(shí)是一種組織能力，而能力應(yīng)該為業(yè)務(wù)服務(wù)。
如果脫離了業(yè)務(wù)目標(biāo)，純粹做管理改進(jìn)，那就失去了目標(biāo)方向，就是為了變革而變革，最后會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)不會提高，只是做了一些表面的“政績”。
總而言之，管理變革要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)進(jìn)行，又要在戰(zhàn)略規(guī)劃中推動管理變革。
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