您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 戰(zhàn)略管理 > 華為戰(zhàn)略規(guī)劃：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點作者：郭中，華為公司原地區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長；來源：喬諾商學(xué)院《苦練內(nèi)功》21天線上分享
戰(zhàn)略規(guī)劃的四個模塊，即市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點有彼此的相關(guān)性。
從表面看來讓企業(yè)無從下手的創(chuàng)新，全部融匯在這四個模塊中：
在市場洞察里需要新的視角、新的洞察市場的方法；
戰(zhàn)略意圖需要有新的方向及定位；
創(chuàng)新焦點里需要思考新的產(chǎn)品和服務(wù)；
業(yè)務(wù)設(shè)計中要考慮新的客戶、新的技術(shù)，以打造新的生態(tài)，這樣才能實現(xiàn)創(chuàng)新焦點中確定的方向。
領(lǐng)先世界來自于未雨綢繆
華為做市場洞察會同時兼顧兩個方向——產(chǎn)品和服務(wù)的機會與產(chǎn)業(yè)的上下游。
比如：
在通信行業(yè)中，華為永遠(yuǎn)不會做運營商的生意，因為拿不到信道、無線的頻段。
華為在過去也沒有涉足芯片領(lǐng)域。
在美國的打壓下華為也在做操作系統(tǒng)，同時做服務(wù)器存儲安全類的產(chǎn)品。
有一點值得注意，華為在2012年已經(jīng)實現(xiàn)無線視頻技術(shù)在全球領(lǐng)先，但是依舊不斷地在洞察，未來哪些技術(shù)會顛覆華為現(xiàn)有的整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并通過收購、提前部署研究和管理上的革新等方式著手應(yīng)對。
“活著就行”到“構(gòu)建智能世界”
要做好戰(zhàn)略意圖，需要明確市場定位。
通過華為這些年的口號變化，我們也可以窺見其市場定位的大致演變過程。
華為早期提“活著就行”，后來又說“三分天下有其一”。
雖然當(dāng)時華為做的還是端到端的通信產(chǎn)品，但這是一種定位、意圖和一種挑戰(zhàn)不可能的意志。
2000年以后，華為參與全球競爭、在海外取得進展后，喊出了“豐富人們的溝通與生活”。
要想打開海外市場就需要創(chuàng)新，“豐富人們的溝通和生活”的定位也真正在服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐣⒋龠M當(dāng)?shù)厝宋姆矫孀隽藙?chuàng)新，包括設(shè)置聯(lián)合實驗室等。
之后華為開始做手機產(chǎn)品，“人和人聯(lián)、物和物聯(lián)“成為華為的戰(zhàn)略定位。
場景智能、制造智能和交通智能等變化，促使華為戰(zhàn)略又變?yōu)椤鞍褦?shù)字世界、智能世界帶給每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。
想要創(chuàng)新有力量，就打這套“組合拳”
有了戰(zhàn)略定位后，就需要打好創(chuàng)新的“組合拳”——產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運營創(chuàng)新。
通過產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，不斷擴大市場領(lǐng)域的規(guī)模；
通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，選用更靈活的商業(yè)模式，發(fā)展新的合作伙伴，發(fā)展新的市場；
通過運營創(chuàng)新，改善企業(yè)的運作效率和運作成本。
1.產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新：做好加法和減法
華為逆變器的加法式創(chuàng)新：
華為逆變器能在短短兩三年內(nèi)從0做到超過60%的市場份額，主要是把云和智能理念加到原來的變電站中，使粗笨的大初步逆變器變成了分布式。
這樣一來，產(chǎn)品一下子變得成本低、好管理，進而快速地實現(xiàn)了市場的巨大成功。
QB House的減法式創(chuàng)新：
理發(fā)服務(wù)的流程步驟大致可以分為：問詢、洗頭、剪頭、吹頭發(fā)，整個過程很復(fù)雜。
但是日本的QB House發(fā)現(xiàn)，其實客戶來剪頭的需求很簡單，因時間緊張只要求把頭發(fā)理好就行，而無需附加的其他服務(wù)。
所以，QB House創(chuàng)造了一種“斷、舍、離”的創(chuàng)新模式。
這種模式在管理領(lǐng)域比較受推崇，是典型的減法式進行創(chuàng)新。
2.市場創(chuàng)新：需求是可以被創(chuàng)造出來的
華為校園卡解決方案：
早期，華為生產(chǎn)出交換機后，一直希望賣到客戶的核心機房里，但是這個市場的大門不對華為開放。
后來，華為發(fā)現(xiàn)校園用戶對電話機有需求，因此專門在校園客戶的機房里擺了一套功能一樣的設(shè)備，這樣服務(wù)的客戶對象就更精準(zhǔn)了。
校園卡解決方案，相當(dāng)于華為在通話服務(wù)上發(fā)掘了新的客戶并細(xì)分，創(chuàng)造了一種需求。
客戶通過實踐以后發(fā)現(xiàn)華為的交換機很穩(wěn)定，且功能很豐富，因此華為的設(shè)備就有了機會進入客戶大機房內(nèi)。
這是華為主動做客戶細(xì)分、創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場的經(jīng)典案例。
華為開拓非洲市場：
華為剛做海外市場時，很難和主流運營商合作。
剛開始跑非洲運營商客戶時，華為發(fā)現(xiàn)國家對非洲運營商有優(yōu)惠貸款。
因此，華為立即把中國進出口銀行、國家開發(fā)銀行作為客戶，把華為產(chǎn)品與這筆資金捆綁，以實現(xiàn)非洲市場的成功。
這是在對客戶進行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，發(fā)掘新客戶、新市場實現(xiàn)的成功。
所以市場創(chuàng)新，也是在創(chuàng)新主核里要考慮的問題。
3.業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：還賣產(chǎn)品？你out了！
過去，企業(yè)的信息化都是通過自行購入電腦、服務(wù)器。
隨著信息化跟業(yè)務(wù)融合越來越多，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身沒有技術(shù)維護多個系統(tǒng)，因此產(chǎn)生了云的需求。
華為過去只賣終端、服務(wù)器、存儲這些盒子，通過阿里云、騰訊云，華為發(fā)現(xiàn)要把賣產(chǎn)品的思路轉(zhuǎn)變?yōu)橘u服務(wù)。
現(xiàn)在，客戶不再需要安裝大型設(shè)備，可以直接使用華為的云服務(wù)——像打開水龍頭一樣使用。這是一個非常大的轉(zhuǎn)型。
目前，許多傳統(tǒng)行業(yè)都面臨這樣的轉(zhuǎn)型。
比如汽車制造業(yè)，車的動力從油變成了電，車?yán)镞�安裝了攝像頭、傳感器。普通用戶沒有能力去維護這些，因此汽車行業(yè)可能會轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品加服務(wù)的模式。
隨著信息化的深度融合，許多企業(yè)所處的行業(yè)，客戶都將不具備維護這個產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)能力。這時就需要企業(yè)以服務(wù)的方式來跟產(chǎn)品結(jié)合。
目前許多企業(yè)都是重產(chǎn)品、輕服務(wù)的思路，這也是過去華為遇到的問題，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變是很困難的。
4.運營創(chuàng)新：“風(fēng)中有三朵雨做的云”
運營商的業(yè)務(wù)對華為來說已經(jīng)到了天花板，沒有太多增長空間，所以很重要的方向是要提升運營的效率，降低運營成本。
華為當(dāng)時提出“三朵云”。
解決方案云是在云上幫助客戶做解決方案。
體驗云是華為在全世界任何一個地方做實驗的優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐，可以直接送到客戶面前，客戶通過ITD方式隨時體驗。
知識云是任何一個地方的專家都可以在某一個點上去為華為的客戶或者員工進行培訓(xùn)。
“三朵云”通過數(shù)據(jù)+平臺、人+工具+流程的共享方式實現(xiàn)生產(chǎn)力大量提升。對于華為這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，如果做解決方案要到客戶面前做，可能會有很多的專家，需要同時飛到一個客戶那兒花一點時間跟客戶交流。
但是，現(xiàn)在華為把很多的能力和工具全部放在云上完成。
華為有效創(chuàng)新的秘密全在這四條里了
創(chuàng)新之于企業(yè)的意義不需要再重復(fù)談?wù)摚氡仄髽I(yè)此刻最關(guān)心的是怎樣做才能讓企業(yè)實現(xiàn)有效創(chuàng)新。
1.永遠(yuǎn)的分水嶺——績效
在導(dǎo)向有效創(chuàng)新的組織氛圍上，很多企業(yè)都會面臨類似問題：大家不愿意多做業(yè)務(wù)，更不愿意創(chuàng)新地做業(yè)務(wù)。那么，如何導(dǎo)向一個更加有效的創(chuàng)新組織氛圍呢？
在這里，華為的一些實踐可供參考。
例如華為96年的“集體大辭職”事件：在整個團隊慣性化難以逆轉(zhuǎn)的形勢下，華為干脆重新塑造組織，先破后立。
又如“2000年研發(fā)下一線”的實踐：研發(fā)人員固步于實驗室，脫離了客戶的需求。
針對這個問題，華為把研發(fā)人員派到一線去，讓他們搞一場運動，讓一批有惰性但有能力的研發(fā)人員去一線體驗疾苦、體驗客戶的需求。
當(dāng)然，真正導(dǎo)向有效創(chuàng)新的還是戰(zhàn)略目標(biāo)的遷移。在華為，創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要內(nèi)容。
以前有員工想做新的東西，就提需求：假如做錯了或者做得不好，能不能不給打C。
這是不行的，但是華為可以保證，如果做好了，可以走到提級別的快車道。
這個其實我們還是要一分為二來看。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就算創(chuàng)新也要有目標(biāo)，要始終堅持將績效作為分水嶺。
2.要用機制盤活創(chuàng)新
很多企業(yè)在創(chuàng)新運作機制上會出現(xiàn)一些問題，比如說各自為戰(zhàn)，沒有形成組織的關(guān)注，沒有長效跟蹤和管理機制，還有就是力量分散、四面出擊。
在華為的創(chuàng)新實踐中，有很多例行化的運作，如EBU(早期商業(yè)機會)的高峰會議。
華為每年有1~2次與業(yè)界巨頭公司的管理專家、各種技術(shù)領(lǐng)域客戶的標(biāo)準(zhǔn)化組織展開會議，共同探討當(dāng)下及未來趨勢。
高峰會議在戰(zhàn)略上指導(dǎo)了華為的發(fā)展不會出現(xiàn)太大偏離。
另外華為還有產(chǎn)業(yè)生態(tài)論壇、創(chuàng)新管理委員會和戰(zhàn)略專題的運作。
早期華為還有QCC，倡導(dǎo)小改進，大獎勵。
因此，企業(yè)創(chuàng)新需要一種有效的例行化的運作機制去運營管理，要有一些常設(shè)性的會議和組織去管理創(chuàng)新。
3.要用獎金喚起創(chuàng)新的熱情
很多企業(yè)在激勵機制中存在以下問題：
只關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)，或者只關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程，對于創(chuàng)新的結(jié)果評價由領(lǐng)導(dǎo)決定，沒有數(shù)據(jù)支撐，這些都是企業(yè)在創(chuàng)新評價里的誤區(qū)。
華為在戰(zhàn)略評價中對激勵機制進行管理，很多戰(zhàn)略目標(biāo)、山頭目標(biāo)會將創(chuàng)新囊入其中，會將市場創(chuàng)新或者解決方案創(chuàng)新列為項目考核指標(biāo)。
比如說某個項目必須打下一個標(biāo)桿項目，不是具體的收入指標(biāo)，而是市場的節(jié)奏性指標(biāo)。
激勵機制最重要的一點就是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，所以在華為的激勵機制中，創(chuàng)新性和戰(zhàn)略性項目是內(nèi)部業(yè)務(wù)團隊會議里面的常設(shè)議題，并經(jīng)常曝光。
華為中國區(qū)每年設(shè)數(shù)千萬戰(zhàn)略獎金，對在戰(zhàn)略上有貢獻者發(fā)放。針對創(chuàng)新成功的員工，華為還設(shè)有特殊的提拔機制，給予超出常規(guī)的提拔。
4.不以結(jié)果轉(zhuǎn)化為目的的創(chuàng)新都是“耍流氓”
沒有結(jié)果轉(zhuǎn)化的創(chuàng)新是無效的。中國移動做了很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，但各個省卻不買賬，特別是在研發(fā)創(chuàng)新和市場的拓展當(dāng)中經(jīng)常會脫節(jié)，只賣老產(chǎn)品，不賣新產(chǎn)品，因循守舊，不轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新的亂轉(zhuǎn)化也是糟糕的。企業(yè)各個部門對于創(chuàng)新結(jié)果沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，各有各的理解，這些都是很可怕的。
華為對于創(chuàng)新的結(jié)果轉(zhuǎn)化，有正規(guī)的運作過程。
如果是管理上的創(chuàng)新，從上到下推行，并搭配一些試點推行。
如果是技術(shù)上的創(chuàng)新，則要發(fā)布內(nèi)部的技術(shù)白皮書，供各個部門了解，還要有相應(yīng)的戰(zhàn)略宣貫會把要求提明白。
同時，華為經(jīng)常在戰(zhàn)略和創(chuàng)新上對是否將創(chuàng)新結(jié)果轉(zhuǎn)化進行獨立考核：一個員工其他做得再好，如果在戰(zhàn)略創(chuàng)新上沒有貢獻，考核也不可能太好。
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