眾所周知，IBM在1991-1993年間發(fā)生企業(yè)危機(jī)，扭轉(zhuǎn)頹勢的郭士納對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施，就是后來任正非口中關(guān)乎華為生死存亡的——IPD的前身。
IPD如何有這么大的威力？
先從今天中國企業(yè)普遍存在的6個經(jīng)營困境說起。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：市場客戶需求的理解力也是公司的核心能力之一，這是需要積累的。在華為更體現(xiàn)在產(chǎn)品管理體系的能力上，如果公司連專職的需求管理、規(guī)劃團(tuán)隊(duì)都沒有，這個動作只能是高管的直覺。
因此，建議先解決有無問題，然后解決建設(shè)、發(fā)展問題。也可以參考華為的實(shí)踐來逐步建立這個組織。具體可以線下討論如何在貴公司的行業(yè)如何做好產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
喬諾IPD首席專家部回復(fù)：華為公司在引入IPD體系的時(shí)候，將研發(fā)合格產(chǎn)品整個過程分為確保開發(fā)做正確的事和如何正確地做事兩個階段。
所謂正確的事，核心是確保產(chǎn)品能夠?qū)?zhǔn)客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價(jià)值。要求在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)或開發(fā)之初就應(yīng)該清晰地定義出有競爭力的產(chǎn)品。在華為公司，確保開發(fā)做正確的事是通過商業(yè)計(jì)劃書（Charter）來決定的。
Charter是任務(wù)書，又稱商業(yè)計(jì)劃書，是產(chǎn)品規(guī)劃過程的最終交付，是對產(chǎn)品開發(fā)的投資評審決策依據(jù)。
Charter的價(jià)值在于確保研發(fā)做正確的事，主要回答兩個核心命題：
一是這種產(chǎn)品值不值得投入；
二是這種產(chǎn)品如果值得投入，怎么做才有競爭力。
每一個Charter決定了做什么產(chǎn)品，做什么樣的產(chǎn)品，確定產(chǎn)品的競爭力，也就是說，Charter是解決方向性的問題，解決要做什么產(chǎn)業(yè)、做什么產(chǎn)品、達(dá)到什么目標(biāo)的問題。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：如果用“客戶導(dǎo)向”視角， 技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)對應(yīng)的“客戶”就是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
同樣的思考邏輯下：
“客戶”的需求如何理解、把握好？
時(shí)間、節(jié)奏如何對齊？
組織設(shè)計(jì)上，有沒有代表“客戶”的角色？
在“ 客戶”方團(tuán)隊(duì)中，有沒有技術(shù)研究的角色？
從組織上來保證不斷地磨合、互鎖，來保證有效的協(xié)同。
從最終的客戶視角，技術(shù)研究的出發(fā)點(diǎn)，也是市場、行業(yè)、客戶、競爭對手，做好“望遠(yuǎn)鏡”，看到行業(yè)的變化趨勢，推導(dǎo)出來對技術(shù)研究的需求。
技術(shù)研究更應(yīng)該有產(chǎn)業(yè)鏈的視角，產(chǎn)品開發(fā)看供應(yīng)商是交付供應(yīng)，技術(shù)研究應(yīng)該是看伙伴關(guān)系的構(gòu)建，產(chǎn)業(yè)格局的構(gòu)建，業(yè)界最先進(jìn)的技術(shù)，不一定為我所有，但一定為我所用。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品間競爭的核心是平臺的競爭。因此，企業(yè)需堅(jiān)持平臺戰(zhàn)略，加大平臺的投入，以開放合作心態(tài)和全球化視野進(jìn)行技術(shù)布局，做好平臺的架構(gòu)，構(gòu)筑平臺的競爭力，支持產(chǎn)品生命周期的長期發(fā)展。
好的平臺可以給產(chǎn)品帶來質(zhì)量好、成本低、效率高、交付周期短等優(yōu)勢。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，平臺需具備良好的架構(gòu)，支持產(chǎn)品業(yè)務(wù)持續(xù)演進(jìn)。
同時(shí)，平臺需要標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、簡單化，以方便支持產(chǎn)品快速高效的集成與裝配，使得平臺在企業(yè)內(nèi)部得到更好的共享與重用。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：“重量級”的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的權(quán)力要大于功能部門經(jīng)理的權(quán)力，對組員具有主要的考評權(quán)力。
重量級團(tuán)隊(duì)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，重量級團(tuán)隊(duì)是跨銷售、研發(fā)的部門。運(yùn)轉(zhuǎn)起來的關(guān)鍵還是績效目標(biāo)要下達(dá)給重量級團(tuán)隊(duì)，預(yù)算和獎金要首先分配給重量級團(tuán)隊(duì)，使重量級團(tuán)隊(duì)真正成為公司的經(jīng)營單元；成立專門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品管理部，必要的投入還是需要。有一支以規(guī)劃/需求/立項(xiàng)為核心職責(zé)的團(tuán)隊(duì)，他們會竭盡所能拉通市場與研發(fā)。
跨部門團(tuán)隊(duì)在明確的職責(zé)和定位下，充分授權(quán)，業(yè)務(wù)決策、資源預(yù)算、考核激勵，再加上運(yùn)作機(jī)制的保障，責(zé)權(quán)利一定要閉環(huán)。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：IPD的跨部門團(tuán)隊(duì)使得并行開發(fā)成為可能。
開發(fā)人員在開發(fā)測試產(chǎn)品時(shí)，制造人員可同時(shí)準(zhǔn)備批量生產(chǎn)工藝和制造裝備；
采購人員認(rèn)證新器件、確定供應(yīng)商，為產(chǎn)品批量生產(chǎn)準(zhǔn)備好所需物料；
營銷人員則需要為產(chǎn)品上市和市場宣傳銷售提前做好準(zhǔn)備。
這樣才不會讓產(chǎn)品上市流程滯后于開發(fā)，或脫節(jié)于開發(fā)。在產(chǎn)品發(fā)布后，反而因?yàn)闆]有做好上市準(zhǔn)備，浪費(fèi)了上市上量的窗口期，給競爭對手模仿和超越留下機(jī)會。
以上6個困境的背后就是這套最佳實(shí)踐的方法論——IPD。
為了解決應(yīng)對這三個挑戰(zhàn)和這6大困境，我們設(shè)計(jì)出了《IPD·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班》（點(diǎn)擊了解詳情）。
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