▪ 作者：聞銘，戰(zhàn)略專家，華為公司原地區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長
▪ 來源：喬諾之聲(ID：geonol)
編者按：
在中國企業(yè)界，似乎有了一個不成文的“潛規(guī)則”：一個公司，最累的人永遠是老板。
任正非曾對下面的干部說，你們都“睡不著”，我就能“睡得著了”。每個業(yè)務單元都該是公司的發(fā)動機，讓公司充滿活力。這是每一家企業(yè)在運行過程中都想實現(xiàn)的。
作為老板能“好好睡覺”的典型，任正非到底依靠的是什么？作為每個業(yè)務單元都動力十足的典型，華為又到底靠的是什么呢？
此文即為華為公司原地區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長聞銘的實戰(zhàn)經驗之談。
缺乏動力的根源：高層“閉關”做戰(zhàn)略
在給企業(yè)做戰(zhàn)略輔導的過程中，發(fā)現(xiàn)它們經常遇到幾個典型問題：
問題一：高層領導認為公司戰(zhàn)略已經講得非常清楚，但是戰(zhàn)略執(zhí)行能力非常弱。怎樣加強戰(zhàn)略執(zhí)行能力，使戰(zhàn)略真正落地？
問題二：一線在接觸到客戶需求、接收到客戶聲音后，把這些反饋到公司，但公司各個部門面臨市場機會、客戶需求時，反應遲鈍，致使丟掉很多機會。
問題三：大家經常抱怨，公司內部各個部門配合比較松散，很多事情需要由公司領導協(xié)調，公司領導如果不指揮，不開會，事情就將停滯，很難推進。怎樣才能夠使公司效率加快、力出一孔呢？
以上三個問題，本質上是怎樣定義總部、業(yè)務板塊和一線的權力，整個管理架構應該集權還是分權的問題。
有些公司領導說，既然戰(zhàn)略執(zhí)行不下去，就應該加強集權，加強往下推行的檢查力度。但是，這個思路可能是不對的。
實際上，下面的部門覺得公司沒有戰(zhàn)略，覺得執(zhí)行不下去或者是不執(zhí)行，主要有以下兩個核心原因：
第一：公司高層制定戰(zhàn)略時，沒有自下而上，下面的部門主管認為這個戰(zhàn)略不是他的，是公司高層強加給他的。這自然導致沒有執(zhí)行的積極性，或者是內心根本不認同。
第二：當只有最高層制定戰(zhàn)略，下面各個體系、業(yè)務部門都是執(zhí)行人員時，下面的人因為沒有參與過制定戰(zhàn)略，就很難具備思維高度和全局觀，在執(zhí)行戰(zhàn)略時，面臨市場環(huán)境和客戶需求的變化，他們就會顯得能力不足。（所以，可以看到，戰(zhàn)略執(zhí)行難，下面人員能力不足，其實正是高度集權的結果。）
因此，我們要做的不是加強集權，而是思考如何不斷下放權力，讓每個業(yè)務單元都能夠自我激勵，以客戶為中心，滿足客戶需求，牽引公司往前走。
這里的放權不是把所有權力都下放，（有些權力不能下放，必須在總部）而是要重塑總部、業(yè)務板塊和一線的權力關系。
那么權力下放是不是很容易？不是的。把權力下放下去，會有很多困難。
第一個困難，下面各個體系干部能力不足，缺合適的干部。
第二個困難，考核體系、管理體系都要發(fā)生相應的變化，才能支撐整個放權。
管理體系重塑才能支撐管理重心下降，這不是簡單的事情，需要很長的時間，才能把它做好。
這里就涉及到一個路徑，到底怎么做？是等下面的能力都起來了，再放權、放責任下去呢？還是先放權，放責任，這里有相互的依賴關系，要好好思考。
還有，從業(yè)務底層看，要放什么？在總部、業(yè)務板塊、一線之間到底要重塑什么？一般要重塑以下三項：
第一，權力。尤其是業(yè)務的決策權和預算權，如何在各層之間配置權力。
第二，能力。如果把戰(zhàn)略管理權下放到一線，下放到各個業(yè)務板塊，但是一線和業(yè)務板塊能力不夠，掌管如此大的權力和責任，有很大的風險。我們怎樣在三層之間配置能力，哪些能力構筑在總部，哪些能力構筑在一線，這都是要好好思考的。
第三，資源。資源最主要的是預算和人。人該布局在哪一層？是組織結構的問題。
大CEO要由許多小CEO支撐
1.放權的三大關鍵
大部分公司在初創(chuàng)階段都采取集權管理。
企業(yè)初創(chuàng)階段可能只有一個產品，人員規(guī)模小，業(yè)務簡單。高層領導對業(yè)務、市場、客戶以及員工都很清楚，能叫上公司所有人的名字。這個階段企業(yè)采用集中管理是沒有問題的，效率高，執(zhí)行力強，能夠處于高速增長的狀態(tài)。
公司發(fā)展到一定程度之后，總部集權的管理模式就不再適應，我們需要重新塑造整個公司的管理體系，把權力放下去。但權力下放并不容易。
華為公司在1995年是30億左右的營收，在1997年將近100億營收。就在這兩三年，華為開始討論怎樣把權力下放，后來將近二十年也都在做這個事情，現(xiàn)在基本上已經形成放權的體系。
以下是放權的幾個關鍵要點：
第一，讓各個層級能夠具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。
這里面最核心的一條就是先在各產品線構筑產品規(guī)劃能力。然后讓各個業(yè)務線、各個區(qū)域去做自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。
把戰(zhàn)略規(guī)劃權力下放到什么層級？
在產品線層面，可以每個產品領域做一份戰(zhàn)略規(guī)劃，之后再到每個產品領域下的不同業(yè)務單元，再到每個業(yè)務單元下的不同產品。
在營銷體系層面，戰(zhàn)略規(guī)劃下放的層級越來越深。開始時營銷體系可只做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，后期不斷往下放，從每個區(qū)域做規(guī)劃，到每個國家代表做規(guī)劃，或者到核心客戶群這一層也要做規(guī)劃。讓公司最底層的經營單元都具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，具有全局視野。
第二，公司組織結構進行相應變化。
最開始是總部直接管理，總部權力非常大，從中央集權逐步權力下放，構筑成一線呼喚炮火的組織結構。
本質上，就是把公司的組織結構倒過來。一般的組織結構畫法，最上面是公司的高層，再往下是業(yè)務部門，再往下畫一層才是員工。
我們把畫法倒過來，把公司的CEO放在最下面，倒著畫，最上面一層是一線員工，因為一線組織離客戶最近。
這樣才是以客戶為中心的組織結構，也就是說把權力放給了一線，把整個總部和后臺部門變成能力中心和資源中心，能夠被一線呼喚。
應該讓最一線的作戰(zhàn)單元有客戶選擇權、產品選擇權、合同定價權。這個權力是非常大的！
總部做了產品，代表處有權不賣，賣給哪個客戶，賣了多少錢，也都是由代表處說了算，不需要總部審批。這個權力下放的過程也是異常艱難，是一個不斷漸進的過程。
第三，放權的基礎是組織能力建設。
組織能力就是公司的流程、做事的方法。
沒有組織能力，把權放下去可能就是災難，到處捅婁子。
組織能力的構筑，華為公司從1998年以研發(fā)體系開始，這個變革現(xiàn)在還在做，這是無止境的。
組織能力需要不斷構筑，管理變革對于企業(yè)是一種常態(tài)。組織能力建立起來以后，我們才能放權，才不至于一放就亂，一收就死。
每個企業(yè)從小公司到大公司，都會遇到這個問題。
那處于什么樣的規(guī)模階段需要去放權？這里沒有標準的答案。
當企業(yè)的產品線或者業(yè)務不再單一的時候，就可以開始考慮放權。放權越早越好，這樣組織能力才能構筑起來。
當然，在放權的時候，需要提前設計好先放哪個，后放哪個，如果亂放對公司是災難。
2.戰(zhàn)略制定如何放權？
先看一些案例：
過去一段時間，與多家企業(yè)就戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面進行多次互動，他們提出許多困惑。
如一家做酒店家具的企業(yè)在家具市場發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：當企業(yè)在酒店家具市場的規(guī)模達到十個億后就會開始走下坡路。
我問為什么？
他說道理很簡單，因為酒店開業(yè)的最后才是家具進場的時間，家具進場時酒店沒錢，因此買家經常延期付款，導致做到十個億的企業(yè)往往應收賬款特別多，導致巨大的財務壓力。因此做到八個億時要控制規(guī)模，這屬于賬期問題。
另外一個例子關于運營商，大家都知道運營商過去的日子很好過，但是現(xiàn)在卻不同。
在交流中，他們提及最多的是“我們是國有企業(yè)，在機制上存在很大的局限”，因為國家關注企業(yè)國有資產流失問題。若創(chuàng)新不成功導致國有資產流失太大，就會產生重大責任。所以國家在體制上進行了創(chuàng)新的約束，這其實是投資風險問題。
第三個例子，養(yǎng)殖企業(yè)現(xiàn)在大多數(shù)利潤低，規(guī)模小。所以在戰(zhàn)略規(guī)劃時更傾向于提出挑戰(zhàn)目標，但是始終在一個圈里出不來。
在山東有一個大型禽類養(yǎng)殖園區(qū)，從養(yǎng)殖、屠宰、加工包括后面銷售等等整個產業(yè)鏈非常完善，成本低，規(guī)模大，導致很多養(yǎng)殖企業(yè)無法與之競爭。這是一部分企業(yè)在創(chuàng)新過程中產生的困惑，我相信今天很多企業(yè)也同樣面臨類似問題。
戰(zhàn)略制定的權力怎么分下去呢？
戰(zhàn)略制定的權力有兩個內容，第一是業(yè)務決策權，即做什么業(yè)務，業(yè)務怎么做。
第二是業(yè)務預算權，即把這個事情做成需要多少錢。業(yè)務決策和預算配置權力該怎么放？是全放下去還是保留一部分？需要考慮不同的組織定位和組織特性。
一般來說，公司內部有三類組織：
第一類是全流程責任的業(yè)務組織，典型的業(yè)務組織有兩個，一是產品線（產品部門），另一個是銷售線（銷售部門）。
第二類是平臺組織，例如采購、生產，平臺組織是一個平臺，職責是滿足產品線（產品部門）和銷售線（銷售部門）的需求。
第三類是職能管理組織，例如人力資源、財經和流程與IT等。
那么，怎么把權力授給這些組織，才能使他們既有明確的方向，又能夠把公司戰(zhàn)略執(zhí)行下去呢？
2.1.公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方向與業(yè)務優(yōu)先級、變革規(guī)劃
首先，最高層級肯定是公司戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略制定的權力不是全放下去，公司總部仍要保留公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的權力。那么，公司級戰(zhàn)略規(guī)劃管什么呢？主要在三個方面：
（1）定義公司的愿景和總體的業(yè)務方向、戰(zhàn)略方向。這是公司必須要管的，不能下放，各業(yè)務線必須在公司的總體方向下去定義自己的方向，否則就會亂套。
（2）進行業(yè)務優(yōu)先級的管理，即業(yè)務組合的管理，要從公司層面把業(yè)務優(yōu)先級定義清楚。
有些業(yè)務板塊要加大投入，有些業(yè)務板塊要限制投入，有的業(yè)務板塊要給公司貢獻利潤，有的業(yè)務板塊要投入去構筑核心能力，這就要求公司總部從公司整體角度上把每個業(yè)務板塊的定位考慮清楚并予以明確。
不能每個業(yè)務板塊都想自己做得最好、都向公司要資源，資源是有限的，公司必須要做組合管理。
（3）進行組織能力建設。不同的業(yè)務板塊和區(qū)域，雖然都是獨立的戰(zhàn)略規(guī)劃單元，但組織能力一樣，做事的方法、工具一樣，不能讓每個體系獨立去做，一是重復建設造成資源浪費，二是每個業(yè)務體系也沒有足夠的人手投入。因此公司要統(tǒng)一起來，從公司層面去規(guī)劃管理變革。
2.2.從產品維度，協(xié)調端到端的業(yè)務規(guī)劃
其次，是各個產品線或業(yè)務板塊。每條產品線、每個業(yè)務板塊都是利潤中心。
所謂利潤中心，就是在自己的業(yè)務板塊內，對從產品研發(fā)，到制造、銷售，再到售后服務的所有環(huán)節(jié)都要負責，類似于一個小公司，是經營責任主體。
以前，部門之間的協(xié)調、端到端考慮生意的只有公司一把手，而在建立起這樣的體制后，一下子就把公司戰(zhàn)略管理的重心降下去了。
因此，當一家公司業(yè)務線有兩個或兩個以上時，就可以考慮把經營管理權下放，每個業(yè)務線都確定一個責任人，端到端對整個經營結果負責。
當然，戰(zhàn)略制定的權力、承擔經營的責任和組織是結合的，這個后面會講到。
這里要強調的是，各個產品線要把能夠真正地把戰(zhàn)略管理起來，相當于一個小CEO。
這一步走得越早越好，有了權力以后才能構筑起能力。
很多公司擔憂權力放下去之后，下面的人不行，承擔不起來，風險太大。
但是，如果不讓員工承擔責任，那么他的能力永遠也成長不起來。
因此，要把責任分下去，讓員工去做，他們的能力很快就會起來。一定是先有責任，才有能力，要大膽把責任分下去，找到一個個小CEO。
2.3.產品線和銷售部門在規(guī)劃上“擰麻花”
各銷售線也是利潤中心。
這點和西方公司不一樣，很多的西方公司只有一個利潤中心——產品線，從產品研發(fā)到制造、銷售、售后全負責，其他部門是矩陣管理或者是功能部門。
但這樣的體制不太好，有什么問題呢？如果是產品線說了算，那么銷售端在向公司反饋產品不行、公司戰(zhàn)略有問題的時候，公司會覺得是銷售端執(zhí)行力不行，會批評銷售，一線的聲音就回不來。
因此銷售也是一個戰(zhàn)略規(guī)劃單元，是一個利潤中心，他們自己分析市場，定義自己的銷售目標，定義自己要賣什么產品，最后利潤是多少，銷售線不歸產品線管，而是直接向公司匯報。
這樣，就形成兩個端到端的經營主體。
當然，這兩個經營主體要相互把對方“虛擬”進去。
產品線雖然不直接賣東西，但是銷售線的銷售費用要核算到產品線頭上，由此影響產品線的凈利潤。
銷售線不研發(fā)，但是研發(fā)的費用也要核算到它頭上，比如說原來利潤十個點，研發(fā)費用攤掉了五個點，最后只有五個點。這樣公司里形成了兩個互相擰麻花的體系，構筑了兩個動力體系，這兩個動力體系是互相擰麻花、互相驅動的，當然也可以互相告狀。
在整個管理流程上兩個體系在以下幾方面需要擰麻花：
第一，市場洞察。
雙方可以獨自做，當對市場的判斷不一致時再PK。
銷售線可以提出自己對市場空間的判斷和對于未來客戶需求的理解。
產品線也可以提出對未來市場的理解和對未來客戶需求的判斷，兩個需要去PK最后達成一致的理解。
第二，業(yè)務目標。
每個戰(zhàn)略規(guī)劃單元獨立制定自己的業(yè)務目標。
比如產品線制定未來五年銷售目標以及對應區(qū)域。
銷售線制定每個產品賣多少及每年賣多少。
若兩個維度的數(shù)據(jù)對不上，最后需要通過PK大家達成一致。
第三，預算規(guī)劃。
兩個都是端到端的經營主體，都能配置預算。比如研發(fā)費用、制造成本、營銷費用支出等。
如果銷售線端到端的財務指標和產品線不一樣，就要PK，確保最后達到一致。如果銷售線PK產品線制造成本過高，會導致凈利潤率降低。反過來產品線也會質疑銷售費用過多，導致毛利下降。
銷售線也會說價格賣不上去是由于產品競爭力不行，產品線會說毛利沒上去是銷售能力不行，通過互相PK把問題暴露出來。
公司高層領導在下面聽，最后決策怎么做。其實領導不用很辛苦判斷如何決策，這個是讓群眾斗群眾，領導在上面看，最后都聽懂了，做個判斷就行。
整個公司管理重心下降了，能夠暴露問題，有一個妥協(xié)的最優(yōu)級，而不依賴于所有的問題都要領導拍板，實現(xiàn)了放權。
2.4.作為平臺部門，支持各產品線和銷售部門（如采購、制造）
各個業(yè)務部門如采購、制造并沒有分到各個產品線中。有些公司規(guī)模大了后，采用事業(yè)部的組織形式。這樣的公司在平臺性上是分散的，麻雀雖小，五臟俱全。
建議在平臺類的業(yè)務中采用平臺制。但是采用平臺制具有一個挑戰(zhàn)，如何同時滿足每條產品線、區(qū)域的客戶需求，因此需要做戰(zhàn)略規(guī)劃和具備資源分配能力。
2.5.作為職能，管理與支持業(yè)務規(guī)劃（如HR、財經、IT等）
職能部門作為戰(zhàn)略規(guī)劃單元也需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。
需求來自于各業(yè)務部門，如它需洞察業(yè)界人力資源管理或者財經管理的水平并思考如何對標學習。
在公司整體框架和約束下，各個業(yè)務部門都需要具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，承擔責任，從自己角度思考如何做到最好。這樣高層領導就輕松了，能夠做更重要的事情。
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