培訓安排：2022年12月23-24日 深圳
培訓費用：8800元/人（含資料、稅費、證書、中餐）
培訓對象：董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。
課程收益：
通過本課程，將有效解決如下問題：
戰略解碼不合理、不充分，與戰略規劃（SP）、市場機會分析、差距分析聯系不緊，缺乏年度經營計劃（BP）向SP的承接；
年度經營目標無法做到“上下對齊、左右拉通”；
平臺部門和職能管理部門的目標、策略、資源配置，不是基于業務單位(BU）和市場單位（MU）戰略而推動得出的;
年度重點工作識別拍腦袋，與關鍵戰略舉措、客戶聲音關聯不強，缺乏有效分解；
年度經營計劃與財務預算脫節，經營計劃缺乏戰略投入、效率提升、業務優化等方面的分析，預算沒有有效反映合理的資源配置與保障；
沒有年度經營計劃（BP）流程，只有簡要的程序與安排，無法保障各項工作與交付的質量，更無法達成部門與團隊成員間的協同；
激勵機制與經營結果沒有形成強關聯；
年度經營計劃編制過程中缺乏方法、模板/表格、數據模型支撐。
課程框架：
按照“課前預習、課中演練、課后應用”方式開展，實戰演練輸出：
演練并輸出自己公司的初步BP流程圖；
演練BP與預算的關鍵內容，如SP向BP輸入、機會點分析、戰略地圖、CSF&KPI管理表、經營目標分解、BEM解碼CTQ-Y與重點工作、重點工作項目任務書、損益預算、KPI目標制定等）。
·【電子模板演練】提供模板，在電腦上完成演練，課后補充修訂后即可使用
·【課后參考材料】課后提供相關參考材料，便于后續學習并在實踐中參照
課程背景：
國內著名的實戰派戰略管理專家、著名的產品及研發管理專家胡紅衛先生認為：
企業不僅需要戰略設計，更需要落地式的戰略管理流程與組織，以保障戰略不斷形成、執行與調整。
戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）,并執行監控、調整迭代的過程。
戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。
胡紅衛先生早年參與華為創業，先后經歷研發、中試、制造、規劃、管理工程、財務等崗位，曾任規劃總監、總裁辦主任、管理工程部總監，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規劃總監三年期間，胡紅衛先生曾主持了華為戰略規劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監期間，參與導入IPD體系，并開始學習和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的二十年歷程中，胡紅衛老師一直從事IPD研發管理、DSTE戰略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內IPD課程、MM課程的首創者。隨著MM方法論升級為BLM模型，胡老師后期應用BLM模型，結合MM方法論，為企業導入SP/BP戰略管理體系或者業務單位戰略管理體系。
2002年，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，大幅度提升了戰略管理能力。2009年，華為導入了BLM模型，對戰略管理體系進行升級，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰略執行力和經營效率帶來了進一步的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業務）在成立不久，就按照MM，后面結合BLM方法實施SP/BP戰略管理，使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE體系）過于龐大，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業無法適應的。
所以，胡老師針對5億-300億左右規模、具有多業務單位（如產品線/產品事業部、分子公司）的企業，借鑒華為實踐，更結合近二十年的戰略管理咨詢經驗，開發了SP/BP類課程，使企業根據課程內容和學習成果，可以制定高質量的SP/BP，同時建立自己的、系統的、實操的SP/BP戰略管理體系。
胡老師親自負責或支持完成過的戰略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發展戰略規劃”；邁瑞醫療“三大產品線戰略規劃研究”；國人通信“SP戰略管理和BP經營計劃流程和制度建設”；晶石集團“集團戰略管理體系”；金發科技“產品線戰略規劃及產品規劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產品線戰略規劃及產品規劃體系”，科達科技“公司未來3年戰略規劃”， 老板電器“公司未來3年戰略規劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業務單位SP/BP戰略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”，三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產品線SP/BP戰略管理和產品規劃體系”，元征科技“產品線SP戰略規劃及產品規劃體系”；雷賽智能“公司及業務單位SP戰略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產品線SP戰略規劃及產品規劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部SP/BP戰略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰略到產品線戰略管理體系”，天奧科技“從公司戰略到產品線SP/BP戰略管理體系”，金田銅業“分子公司SP戰略管理及產品規劃體系”。
2019-2020年，華陽通用“DSTE之戰略規劃（SP）體系與輔導實施”，邁騰科技“EPM體系構建與EPM軟件平臺實施”，科瑞自動化“DSTE之戰略規劃（SP）體系設計與運行”。
2021年-至今，博力威“DSTE體系建設與輔導實施”，特變電工新能源“SP/BP編制、BEM戰略解碼與iDSTE軟件平臺實施”，普門科技“產品線SP/BP流程與輔導編制”，元征科技“DSTE體系建設與iDSTE軟件平臺實施”，來伊份“BEM戰略解碼與iDSTE軟件平臺實施”，華太電子“SP/BP流程與輔導編制、BEM戰略解碼、戰略執行運營體系”。
培訓講師：胡紅衛
•著名實戰派戰略管理專家、著名IPD產品經營及研發管理專家
•原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
•深圳市管理咨詢協會榮譽會長
•被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
•專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近10年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理、戰略管理專業文章180多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、DSTE戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
課程大綱：
1. 從戰略到執行（DSTE）與戰略思維
1.1. 什么是戰略
戰略的概念
明茲伯格對戰略的5P解釋
孫子的戰略觀：道、天、地、將、法
戰略的五要素：使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同
戰略的層次——戰略“金字塔”：公司戰略、業務單位戰略、職能戰略
1.2. 中國企業戰略管理的三個階段
第一階段：戰略是老板拍腦袋出來的
第二階段：戰略是研討與整理出來的
第三階段：戰略是系統開發并迭代出來的
1.3. DSTE戰略管理體系
DSTE的四個步驟與領導價值流——“戰略與運營流”
DSTE戰略管理活動的三個環節：SP制定、BP制定、戰略執行運營
基于BLM、MM、BEM的DSTE戰略管理體系
1.4. DSTE在企業流程架構中的位置
1.5. 企業應該樹立的9大戰略思維
2. BEM戰略解碼方法與過程
2.1. 什么是戰略解碼？
2.2. 常見的戰略解碼方法
平衡計分卡（BSC）/戰略地圖
關鍵結果領域（KRA）
價值樹/杜邦分析
OGSM(目的-目標-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰略部署/Hoshin方針管理
2.3. 平衡計分卡（BSC）與戰略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關系及內涵
平衡計分卡的發展歷程
從BSC到戰略地圖（SMAP）：戰略主題、戰略目標
2.4. 研討演練：我們公司或某業務單位的戰略地圖
2.5. BEM戰略解碼的框架和基本概念
什么是關鍵成功因素（CSF）？
什么是關鍵改進點或關鍵品質特性（CTQ）?
什么是關鍵績效指標（KPI）？
什么是關鍵戰略舉措？
什么是年度重點工作？
CSF與CTQ之間的聯系與區別？
BEM戰略解碼的整體框架
2.6. BEM導出KPI與重點工作的“天龍八步”
通過CSF與戰略地圖導出戰略KPI
通過CTQ分解導出重點工作與改進項目
2.7. 案例研討：通過BEM導出KPI與重點工作的步驟
2.8. 研討：BSC、BEM兩種戰略解碼方法論的聯系與區別，如何結合應用？
3. 年度經營計劃(BP)流程（含全面預算活動）
3.1. BP流程的整體框架
3.2. 第一階段：預測及規劃指導
公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰略意圖）
BU/MU經營目標分解推算（步驟/方法：同上）
公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關鍵任務、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）
財務預測、關鍵KPI推算
人力預算（步驟/方法：BLM-人才）
啟動年度預算
機會點到訂貨預測第一稿
薪酬策略及人力總預算框算
費用策略及費用總預算框算
訂貨目標匯總協調
第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作方案）
3.3. 第二階段：業務目標制定
機會點到訂貨預測第二稿
公司預算初稿
公司CBP執行情況審視
BU/MU KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/MU和各部門KPI方案和重點工作）
3.4. 第三階段：業務計劃與預算
編制BU/MU BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執行）
編制BU/MU年度研發計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
BU/MU 全預算初稿、各部門全預算初稿
人力資源預算合并
財務合并數據并測算，公司預算刷新
BU/MU 全預算、各部門預算刷新
編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）
CBP、BU/MU BP和年度研發計劃刷新
第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/MU-BP及研發計劃、批準KPI目標和重點工作）
BU/MU和各部門全預算定稿、費用授予
組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
3.5. 演練：設計我們公司的BP流程（含全面預算）？
4. BEM解碼CSF&KPI與年度重點工作
4.1. BEM戰略解碼與執行模型
4.2. BEM解碼中長期關鍵成功要素（CSF）與KPI體系
編制公司戰略地圖，識別策略目標（CSF）；
編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；
依據公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰略地圖，以印證部門CSF;
依據部門CSF，結合上級部門KPI，識別各級部門KPI；
編制公司業務流程框架，列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI；
部門KPI指標審查、篩選和確定；
制作各部門的CSF與KPI管理表。
4.3. 研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.4. BEM解碼公司級的年度重點工作，并立項分解
審視公司級CSF、戰略及業務設計、關鍵戰略舉措、公司年度KPI目標；
應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，識別建議的關鍵行動
根據建議的關鍵行動，結合關鍵戰略舉措，導出的公司年度重點工作（公司重點工作方案）；
對重點工作進行立項分解。
演練：根據CSF與VOX,分析CTQ-Y,識別建議的關鍵行動
4.5. BEM解碼部門年度重點工作，并立項分解
審視本部門或上級部門CSF&KPI管理表、上級要求、本部門年度KPI目標；
應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，識別建議的關鍵行動
根據建議的關鍵行動，結合關鍵戰略舉措，審視上級部門重點工作與任務，導出本部門的（本部門發起的）重點工作；
對本部門級重點工作進行立項分解；
演練：識別某部門一項年度重點工作，并立項分解
5. 年度業務目標及計劃與財務預算的制定
5.1. SP向BP輸入
市場洞察到年度市場分析與競爭分析
3年戰略目標到年度目標評估
業務設計到年度里程碑目標
細分市場業務計劃（SBP）到年度行動方案
3年關鍵戰略舉措到年度里程碑目標
從人才戰略、組織戰略、變革戰略到年度人才配置、組織規劃、流程IT項目
5.2. 經營結果目標分解
杜邦分析方法
公司ROI分解、識別年度關鍵舉措、關鍵KPI
BU與區域ROI分解、識別年度關鍵舉措、關鍵KPI
5.3. 公司、BU/MU、FU目標設定
BU/MU的KPI目標、重點工作目標設定
FU的KPI目標、重點工作目標設定
公司的KPI目標、重點工作目標設定
5.4. 編制BU/MU年度經營計劃與全預算
BU年度經營計劃編制
BU人力預算、銷售收入、銷售成本/生產成本預算、研發費用預算、費用分攤預算、戰略預算、損益預算編制
MU年度經營計劃編制、貨款回收計劃編制
MU人力預算、銷售訂貨/發貨/收入預算、銷售成本/生產成本預算、銷售費用、費用分攤預算、戰略預算、損益預算編制
BU與MU年度經營計劃與全預算的互鎖評審
5.5. 編制FU年度經營計劃與預算
年度生產計劃與生產成本（直接人工、直接材料、制造費用）預算（分BU、MU）
年度研發計劃、中央研發費用預算與分攤預算
年度采購計劃、采購支出計劃編制
各管理性部門年度經營計劃、人力預算、管理費用預算與分攤預算
5.6. 編制公司年度經營計劃與全預算
編制公司年度經營計劃
編制實繳稅金計劃、歸還貸款計劃、投資融資計劃
匯總與編制固定資產計劃
匯總與編制費用支出計劃
編制公司損益預算
編制公司現金流量預算
編制公司資產負債預算
預算審批與費用授予
研討：我們公司業務計劃與全面預算結合的行動方案
6. 績效合同與激勵機制
6.1. 績效合同
編制績效合同
績效合同簽署
年度經營計劃與績效合同述職
6.2. 產品線的考核與激勵機制
產品線KPI與考核
產品線貢獻毛利
基于產品線經營結果的激勵機制設計
6.3. 增量績效導向的激勵機制設計
價值創造、價值評價與價值分配
評價分配制(基于職位等級評估的工資分配、基于績效等級的工作晉升、職務升遷、非經濟激勵等)
獲取分享制（基于經營業績的獎金分享機制）
基于銷售毛利的總薪酬包預算方法
基于增量的經營性獎金包與戰略/“土壤肥力”獎金包
部門獎金包與個人獎金計算方法
重大專項獎勵機制
非經濟激勵機制---薪酬并非是唯一的和最重要的
研討：我們公司的薪酬激勵機制需要做哪些調整和優化？
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