培訓安排：2023年10月27-28日深圳
培訓對象：對此課程感興趣的成員
培訓費用：8800元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
課程概況：
據《財富》雜志調查，只有10%的企業戰略得到了有效執行！
其中，缺乏有效的戰略解碼方法，缺乏集成的戰略執行運營體系——企業績效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）體系及 IT平臺，是戰略執行不力的核心原因！
課程主要解決的問題：
業界最佳的戰略解碼方法
（BEM/BSC）如何切實應用平衡計分卡（BSC）/戰略地圖，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何應用BEM彌補不足，以分解得出戰略要求的成功要素和重點工作(戰略任務)？
KPI指標體系如何得出真正與戰略匹配的KPI指標體系？
KPI制定如何體現流程要求的“橫向一致性”？
年度重點工作重點工作如何不淪為例行任務或表面文章？
如何層層分解、切實落實重點工作和突破性目標？
績效管理體系組織績效、項目績效、崗位績效如何有效結合？
如何與經營計劃管理、預算管理緊密結合？
OKR方法有何優缺點？如何結合應用？
EPM IT解決方案如何建立集成、高效的EPM戰略運營IT平臺？
課程收益：
通過課程研討，您可掌握：
集成的EPM解決方案：為何企業采用了不少與戰略執行相關的管理手段（如績效管理、計劃監控、經營分析、預算控制等），還是戰略執行困難？EPM如何集成戰略執行管理活動，以推動戰略落地？
領先的戰略解碼方法：兩大戰略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰略地圖的結合運用，將公司戰略轉化為各部門的目標和行動方案；
科學的KPI設計步驟：基于戰略、流程導向的KPI設計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
嚴密的重點工作分解：應用BEM方法和OGSM方法，結合競爭戰略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關鍵改進點（CTQ）和年度重點工作；
系統的績效管理方案：構建組織績效管理、崗位績效管理、項目績效管理“鐵三角”，強化橫向項目績效管理，支撐矩陣化運作機制；
結合經營與預算管理：在年度經營計劃編制、執行、監控過程中，將績效管理、業務運營管理、預算管理相結合，“擰成一股繩”；
打造EPM IT應用平臺：如何規劃企業EPM IT平臺？EPM IT平臺在企業數字化平臺中的位置？如何構建產品、客戶、項目、組織等基礎經營管理數據？如何通過EPM績效管理軟件平臺，支撐KPI管理、重點工作管理與績效管理“鐵三角”運作？
學習先進經驗：學習華為公司、方太集團、英威騰科技、中車株機等領先企業在戰略解碼與企業績效管理方面的經驗。
實戰演練輸出：
·公司或某業務單位的關鍵成功因素（CSF）及戰略地圖
·某部門KPI指標列表
·某項重點工作的項目任務書
·公司EPM戰略執行運營體系框架
培訓講師：胡紅衛
·著名落地派戰略管理專家、著名IPD研發及產品管理專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰略績效顧問
·深圳市管理咨詢協會榮譽會長
·被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
·專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30年產品研發、戰略管理、研發管理、經營計劃管理、管理咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁與管理工程部總監、規劃總監期間,主持了業務流程重組（BPR）、集成產品開發（IPD）、市場管理（MM）、三級經營計劃體系、ERP實施、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及戰略管理、研發管理、組織結構、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、戰略管理、戰略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
胡老師作為項目經理或項目總監完成過的戰略解碼與企業績效管理相關的咨詢項目，包括：
2003-2005年，邁瑞醫療“戰略規劃綱要、戰略地圖及KPI體系、企業級績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰略規劃、戰略解碼與KPI體系、績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰略梳理、經營績效管理體系”；
2006-2008年，好家庭“戰略規劃與戰略解碼/KPI、經營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預算管理”；吉銳觸摸“戰略梳理/戰略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產品線戰略規劃、產品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰略解碼與組織及崗位績效管理體系”；
2009-2012年，金智科技“公司與事業部業績管理體系”； 陽光電源“產品事業部、研發中心戰略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產品線戰略規劃、公司與產品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰略規劃與戰略解碼、KPI體系、研發績效管理體系”； 埃斯頓“產品事業部、研發中心績效管理體系”；
2013-2015年，良信電器“產品線、研發中心戰略地圖/KPI，研發績效管理體系”；中電錦江“公司戰略梳理與戰略解碼/KPI體系、經營績效管理體系與任職資格評價”；
2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部績效地圖、事業部及研發中心績效管理體系”；維力醫療“研發戰略梳理、產品線戰略地圖、研發KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產品線戰略規劃、戰略解碼與KPI體系、企業績效管理體系”；中車株機“產品及研發戰略梳理與戰略解碼、研發KPI體系、研發組織與崗位績效管理體系”。
培訓大綱：
1.企業績效管理（EPM）推動戰略執行
1.1.從戰略到執行（DSTE）
DSTE的四大環節與“戰略與運營流”
DSTE的主要內容
1.2.戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP）
公司SP、業務單位（BU/PL）SP、功能領域SP
年度經營計劃框架
1.3.戰略執行管理系統
戰略執行體系的一般構成
為何戰略執行困難？
1.4.案例分析：某科技制造企業推行績效管理的困惑
1.5.企業績效管理（EPM）推動戰略執行
什么是EPM？為什么需要EPM？
EPM體系一般包括哪些內容？
從績效考核、到過程績效管理、到企業績效管理（EPM）
戰略解碼與企業績效管理（EPM）的框架
企業級績效管理體系——組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
EPM使績效管理與經營計劃管理、預算管理擰成“一股繩”
1.6.戰略解碼與企業績效管理（EPM）整體框架
1.7.案例分享：華為戰略執行運營實踐
2.戰略解碼方法與過程
2.1.什么是戰略解碼？
2.2.常見的戰略解碼方法
平衡計分卡（BSC）/戰略地圖
關鍵結果領域（KRA）
價值樹/杜邦分析
OGSM(目的-目標-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰略部署/Hoshin方針管理
關鍵成功因素法（CSF）
2.3.平衡計分卡（BSC）與戰略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關系及內涵
平衡計分卡的發展歷程
從BSC到戰略地圖（SMAP）：戰略主題、戰略目標
2.4.研討演練：我們公司或某業務單位的戰略地圖
2.5.業務戰略執行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF與CTQ?
CSF與CTQ之間的聯系與區別？
2.6.BEM導出KPI與重點工作的“天龍八步”
通過CSF與戰略地圖導出戰略KPI
通過CTQ分解導出重點工作與改進項目
2.7.案例研討：通過BEM導出KPI與重點工作的步驟
2.8.研討：BSC、BEM兩種戰略解碼方法論的聯系與區別，如何結合應用？
3.構建企業CSF與KPI指標體系
3.1.關鍵成功因素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）的概念
什么是CSF？
什么是KPI？
CSF與KPI的關系
KPI應用的利弊
3.2.KPI體系建立的三原則
戰略及市場導向原則
關注結果的同時關注績效驅動因素
流程導向原則
3.3.KPI設計的基本方法
戰略地圖/平衡計分卡
價值樹分析法
流程導向方法
BEM戰略執行模型
3.4.基于戰略和流程的KPI體系設計步驟與方法
編制公司戰略地圖，識別策略目標（CSF）；
編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；
依據公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰略地圖，以印證部門CSF;
依據部門CSF，結合上級部門KPI，識別各級部門KPI；
編制公司業務流程框架，列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI；
部門KPI指標審查、篩選和確定；
制作各部門的CSF與KPI管理表。
3.5.研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.年度重點工作管理
4.1.關鍵戰略舉措與年度重點工作
4.2.主要戰略輸入
公司愿景與戰略目標、SWOT分析
公司BSC與關鍵戰略行動
業務設計與業務策略
公司與各部門年度KPI目標
4.3.確定公司級的年度重點工作，并進行分解
審視公司BSC/策略目標（公司級CSF）、戰略及業務設計、關鍵戰略任務、公司年度KPI目標；
應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結合資源約束，導出的公司年度重點工作；
制定公司年度重點工作方案；
根據需要，對重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；
對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。
4.4.識別部門年度重點工作，并進行分解
審視本部門或上級部門KPI管理表、業務設計、上級要求、本部門年度KPI目標；
承接上級部門及相關部門分解（含項目與非項目）的重點工作；
應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結合資源約束，導出本部門級的（本部門發起的）重點工作；
匯總本部門的年度重點工作表；
根據需要，對本部門級重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；
對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。
4.5.OGSM方法
OGSM含義
GOSM是什么？
O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6.重點工作的運營管理
重點工作運營的角色與職責
重點工作項目跟蹤
重點工作項目考核
4.7.研討演練：設想公司或某一級部門的一項重點工作，并編制項目任務書
5.構建企業績效管理（EPM）組織與流程
5.1.企業績效管理（EPM）涉及的組織
5.2.過程績效管理體系與BP、預算流程的關系
5.3.企業績效管理（EPM）流程包括的內容
戰略解碼CSF&KPI與KPI管理
月度經營目標與計劃管理
績效管理（組織績效、崗位績效、項目績效）
KPI監控與經營分析
人力、預算、預測、核算與監控管理
EPM IT平臺建設與支撐管理
5.4.績效管理流程/系統
案例分析：業務部門為何不愿意做績效考核？
國內企業實施績效管理的主要問題
解決方案：組織績效、崗位績效、項目績效“鐵三角”模型
5.5.組織層面的績效管理
績效目標設立：KPI目標、重點工作目標
定期績效回顧
績效考核與反饋
5.6.崗位層面的績效管理
績效目標設立：KPI目標、重點工作目標
績效輔導
績效考核與反饋
5.7.項目績效管理
項目績效管理的程序和方法
項目績效考核容易出現的問題與應對措施
項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結合？
5.8.績效考核結果應用
多方面應用
與薪酬（工資、獎金等）掛鉤機制
5.9.OKR績效管理模式
OKR績效管理的提出背景和應用狀況
OKR與KPI
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結合OKR？
5.10.業務單位/產品線（BU/PL）經營目標與考核機制
不同業務類型的考核指標與權重
建立與產品線的業績掛鉤的獎金分配機制
5.11.案例分析：L公司研發績效管理的轉變
5.12.研討與演練：請提出我們公司EPM戰略執行運營的框架
6.EPM戰略執行運營IT解決方案
6.1.EPM IT應用系統
Gartner 對EPM IT系統定義
為何需要EPM IT系統
EPM IT平臺在企業IT應用架構中的位置
EPM IT系統的典型框架
6.2.EPM戰略執行運營解決方案
6.3.EPM戰略運營IT平臺
HI-EPM戰略運營IT平臺框架
HI-EPM循環（戰略、目標、計劃、監控、分析、報告）
HI-EPM戰略運營IT平臺解決“四大戰略痛點”
6.4.EPM戰略運營IT平臺主要功能
SP/BP與CSF/KPI管理
組織及崗位績效管理
項目績效監控與管理
重點工作管理
績效儀表盤與報告
運營數據管理
移動端應用
6.5.研討：我們公司如何分步實施EPM戰略執行運營IT解決方案?
【報名咨詢】
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