訓(xùn)戰(zhàn)時間：2025年06月06-07日，兩天一晚（15h）
訓(xùn)戰(zhàn)地點：深圳，具體培訓(xùn)地址于開課前15天通知
培訓(xùn)對象：企業(yè)的中層高管理者，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)管部、財經(jīng)體系的核心骨干，建議企業(yè)組隊參加
學(xué)習(xí)費用：原價9800元/人，限時優(yōu)惠價6800元/人。建議企業(yè)組隊參加，每家企業(yè)原價78000元（限10人），限時優(yōu)惠價50000元（限10人）。
全面預(yù)算常見問題：
1、面對外部經(jīng)營環(huán)境的多變情況，財務(wù)如何從傳統(tǒng)的控制職能，先支撐業(yè)務(wù)決策的價值整合者轉(zhuǎn)身？
2、戰(zhàn)略制定了，如何在年度計劃預(yù)算中能有效地落地戰(zhàn)略執(zhí)行？
3、在年度預(yù)算編制中，業(yè)務(wù)單元做“語文題”，財務(wù)做“數(shù)學(xué)題”，業(yè)財不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導(dǎo)致無法量化和跟蹤；
4、通過一刀切的方式進(jìn)行資源配置，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐公司的業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展？
5、財經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒有理解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；
6、沒有劃清“責(zé)任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財經(jīng)指標(biāo)沒有實現(xiàn)不同的責(zé)任管理；
7、各層級主管缺乏經(jīng)營意識，如何建立各層級主管由管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)身；
8、各經(jīng)營單元的經(jīng)營績效核算不清晰，“內(nèi)部分贓”不公平，導(dǎo)致績效考核和激勵錯位。
訓(xùn)戰(zhàn)收益：
1、理解公司經(jīng)營本質(zhì)，以預(yù)算串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和運營，保障戰(zhàn)略落地；
2、明確各部門定位，合理設(shè)定各部門績效目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營組織責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；
3、在學(xué)習(xí)支撐經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的日常管控手段，實現(xiàn)經(jīng)營成功從偶然到必然。
訓(xùn)戰(zhàn)大綱：
第一部分：懂戰(zhàn)略規(guī)劃——做好業(yè)財融合
（如何讓經(jīng)營做到“方向大致正確”？華為實踐證明，企業(yè)經(jīng)營需要在戰(zhàn)略指引下前進(jìn)。經(jīng)營處于承上啟下的核心位置 – 上承戰(zhàn)略，下啟績效。作為執(zhí)行日常經(jīng)營管理的財務(wù)人員，需要“懂戰(zhàn)略”。）
1、企業(yè)生命周期經(jīng)營概覽
2、如何評價經(jīng)營的好壞？
3、經(jīng)營管理體系定位：上承戰(zhàn)略，下啟績效
4、重新認(rèn)識戰(zhàn)略制定工具：BLM模型
研討1：學(xué)習(xí)BLM模型，設(shè)計中長期經(jīng)營目標(biāo)及路徑。
5、戰(zhàn)略地圖：解碼后的經(jīng)營策略
6、華為經(jīng)營思想：長期有效增長
7、DSTE拉通戰(zhàn)略與經(jīng)營：中長期發(fā)展計劃牽引年度商業(yè)計劃
8、經(jīng)營6要素模型：戰(zhàn)略與財經(jīng)融合框架
9、經(jīng)營指引: “自上而下”的戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營指引
訓(xùn)戰(zhàn)：設(shè)計公司年度經(jīng)營指引（第一天晚上的訓(xùn)戰(zhàn)）
第二部分：經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定——戰(zhàn)略落地量化
（經(jīng)營管理的主要抓手和工具是預(yù)算管理。預(yù)算全面集成人、財、事各個領(lǐng)域，在經(jīng)營指引和經(jīng)營規(guī)則牽引下，結(jié)合自下而上的項目支撐，合理設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)。）
1、經(jīng)營管理的主要抓手和工具：計劃預(yù)算預(yù)測，PB&F
2、年度商業(yè)計劃框架：集團和業(yè)務(wù)一線的經(jīng)營職責(zé)分工
3、年度商業(yè)計劃流程圖
4、規(guī)則先行：經(jīng)營規(guī)則牽引業(yè)務(wù)“力出一孔”
5、經(jīng)營目標(biāo)生成全景圖：銷售與產(chǎn)品互鎖機制
【討論】如何評價事業(yè)部收入增長目標(biāo)？
6、“自上而下”空間和機會點分析：看行業(yè)/看對手/看自己
7、“自下而上”的收入預(yù)算：看渠道/看客戶
8、預(yù)算過程是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程，不是數(shù)字游戲
9、資源配置：按承諾產(chǎn)出配置資源，自我驅(qū)動
10、利用基線管控目標(biāo)和資源配置PK
11、經(jīng)營管理如何應(yīng)對不確定性：經(jīng)營假設(shè)
研討2：突破經(jīng)營假設(shè)后的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整策略
第三部分：利潤中心選擇——激發(fā)組織活力
（合理設(shè)定經(jīng)營主體責(zé)任中心定位和組織授權(quán)，牽引經(jīng)營主體關(guān)注價值創(chuàng)造，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。）
1、經(jīng)營機制說到底是利益驅(qū)動機制：激發(fā)組織活力，牽引價值創(chuàng)造
2、價值創(chuàng)造三要素：責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一
3、華為責(zé)任經(jīng)營核心：利潤中心選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)
4、利潤中心生命周期演變：組織升維和降維
5、利潤中心與集團職能平臺“資源買賣”經(jīng)營機制
6、責(zé)任中心的經(jīng)營組織：ST（Staff Team）
7、利潤中心組織績效指標(biāo)設(shè)計原則：協(xié)同、平衡、獨特價值
【分享】：基于市場不同拓展階段設(shè)計績效指標(biāo)
8、組織責(zé)任中心定位演變下的績效考核方案
研討3：責(zé)任中心定位和績效指標(biāo)建議。
第四部分：經(jīng)營過程管控——“三駕馬車”保障
（經(jīng)營目標(biāo)制定后，如何保障目標(biāo)達(dá)成就成為公司核心工作內(nèi)容。通過定期循環(huán)改進(jìn)，集合滾動預(yù)測、彈性預(yù)算及“一報一會”保障經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。）
1、華為經(jīng)營過程管理的“三駕馬車”
2、人、財、事領(lǐng)域具體經(jīng)營管控舉措
3、經(jīng)營結(jié)果應(yīng)用：年度績效評價
4、經(jīng)營PDCA循環(huán)改進(jìn)
【分享】全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)
培訓(xùn)講師：石軍老師，資深財經(jīng)變革實戰(zhàn)專家，經(jīng)營管理實戰(zhàn)專家
·華為公司原海外客戶及項目CFO（亞太區(qū)主管）
·華為公司原核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO
·10年華為工作經(jīng)驗（2005-2015年）
個人簡介：
18年跨行業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗：先后服務(wù)萬科、華為等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財務(wù)管理。在中長期財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理、產(chǎn)品投資管理、合同四算、國際稅務(wù)籌劃、外匯管理等方面經(jīng)驗豐富。
豐富的業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報價流程變革試點。參與接近數(shù)百個項目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，樹立了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)BP工作方向。
國際化視野：13年國際化財務(wù)管理經(jīng)驗，并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領(lǐng)30多人的跨文化財務(wù)團隊。
培訓(xùn)課程：《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《財務(wù)轉(zhuǎn)型之道：財務(wù)BP建設(shè)》、《基于IPD的產(chǎn)品投資管理》、《銷售財務(wù)BP：合同四算管理》、《財經(jīng)數(shù)字化助力企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型》、《CEO的經(jīng)營管理課》、《海外財經(jīng)管理》等。
服務(wù)客戶：TCL、OPPO、方太、德邦快遞、明源云、信也科技、以嶺藥業(yè)、舜宇光學(xué)、歌爾股份、國投集團、招商局、華潤、烽火通訊、CMEC、寧德新能源、成飛集團、伊利集團、上海電氣、景旺電子、龍凈環(huán)保、聚光科技等，部分企業(yè)長期陪跑。
【報名咨詢】
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