培訓安排：2024年10月18-19日深圳、11月28-29日深圳、12月06-07日深圳
培訓對象：總經(jīng)理、采購總經(jīng)理、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略采購/供應(yīng)鏈管理人員
培訓費用：5200元/人（含培訓費、資料費、會務(wù)服務(wù)費）
課程背景：
在當下的環(huán)境絕大多數(shù)的企業(yè)都在市場競爭中獲得生存空間，至于生存空間的大小則依賴于企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。而供應(yīng)鏈管理水平的競爭逐漸成為主戰(zhàn)場，因為產(chǎn)品的性價比，品質(zhì)，穩(wěn)定持續(xù)的供應(yīng)都完全依靠高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。龐大的供應(yīng)商群體則是供應(yīng)鏈上游的主體，如何協(xié)同管理供應(yīng)商群目標一致，節(jié)奏一致總成本最低就成為了采購供應(yīng)部門最重要的工作。企業(yè)采購組織的典型困惑？
▉ 怎樣了解行業(yè)材料走勢預(yù)測與在此經(jīng)濟形勢下如何有效應(yīng)對成本問題嗎？
▉ 如何學習優(yōu)秀企業(yè)的采購策略方法嗎？如何績效最大化？
▉ 如何制定年度高效的采購戰(zhàn)略與成本控制路線&采購組織規(guī)劃？
精益采購管理系統(tǒng)闡述了采購的關(guān)鍵職能與目標，從采購技術(shù)的發(fā)展與組織績效的匹配。采購組織在大環(huán)境的動蕩與沖突中取得貢獻是越來越困難了，如大宗材料的波動，人工成本的大幅度上升與各種成本的變化導(dǎo)致采購組織目標的達成變得遙不可及。因此企業(yè)亟待建立有效的采購組織系統(tǒng)與管理技能幫助企業(yè)穩(wěn)定及控制成本的波動在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。由于采購技的專業(yè)性需要企業(yè)付出一定的時間來學習掌握，專業(yè)的采購工程人員需要掌握產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識、財務(wù)成本知識、采購與供應(yīng)鏈管理知識等，才能在勝任采購戰(zhàn)略設(shè)計、材料的類別建立與獲得專業(yè)的商業(yè)談判技巧。
課程收益：
▉ 樹立正確的采購成本管理理念,實踐最新的采購管理技術(shù)；
▉ 掌握設(shè)置采購組織的原則與團隊培養(yǎng)的能力，制定有效的績效目標；
▉ 學習建立持續(xù)降低采購成本的策略、方法，以幫助企業(yè)獲取最佳供應(yīng)成本；
▉ 掌握供應(yīng)環(huán)境分析與采購成本核價技術(shù)，建立戰(zhàn)略采購機制持續(xù)獲得采購杠桿力量；
▉ 掌握建立談判力量獲得談判優(yōu)勢，以取得最大化商業(yè)價值。
課程大綱：
第一講：企業(yè)采購普遍面臨的困惑
一、采購供應(yīng)成本控制的被動
1. 材料的市價格導(dǎo)向
二、與供應(yīng)商博弈的難度增加
1. 供應(yīng)商的同業(yè)競爭減少
2. 供應(yīng)商的短期行為增加
三、采購人員專業(yè)技能的不足
1. 90后與企業(yè)價值觀的差異性
2. 專業(yè)知識積累學習的長期性
討論：總結(jié)三點在工作中遇到的典型問題？
第二講：供應(yīng)鏈管理與采購供應(yīng)技術(shù)發(fā)展
一、嚴峻的供應(yīng)鏈環(huán)境
1. 供應(yīng)環(huán)境日趨需求嚴苛
2. 供應(yīng)鏈發(fā)展四個階段
1）供應(yīng)鏈初級階段—工業(yè)革命時代
2）供應(yīng)鏈的第二階段—大規(guī)模生產(chǎn)時代
3）供應(yīng)鏈的第三階段—精益生產(chǎn)/質(zhì)量控制時代
4）供應(yīng)鏈的第四階段—大規(guī)模定制時代
案例：福特VS豐田
3. 業(yè)務(wù)模式變遷—BTS、BTO to LTO
領(lǐng)先采購供應(yīng)案例分析：三星VS松下
4. SCM供應(yīng)鏈策略價值貢獻
二、采購與供應(yīng)技術(shù)進化
1. 采購的定義與活動焦點
2. 我們的期望—7Right
1）5R采購目標階段—數(shù)量/時間/質(zhì)量/供應(yīng)商/價格
2）7R采購目標階—5R基礎(chǔ)上增加了服務(wù)與地點
案例：EMS企業(yè)采購供應(yīng)危機
3. 采購供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展
1）流程優(yōu)化—效率導(dǎo)向
2）交易自動化—效能導(dǎo)向
3）戰(zhàn)略采購—集成與協(xié)同導(dǎo)向
3. 制造業(yè)生產(chǎn)策略變化與采購供應(yīng)對策
4. 采購供應(yīng)職能的關(guān)鍵指標—QCD壓力
案例：美的VS九陽
第三講：材料類別的戰(zhàn)略管理
一、定位采購類別與供應(yīng)分析
1. 建立采購類別
案例：采購類別分析
2. 供應(yīng)市場分析
模型：5力模型&來源分析
3. 采購類別定位方陣
二、標桿采購成本控制方法
工具：采購成本目標的制定
1. 采購策略—商業(yè)采購
2. 采購核價—比價分析
3. 成本管理技術(shù)—成本模型建立
三、采購組織績效管理
1. 采購流程模式與職能定位
2. 采購績效指標－KPI
案例：美的VS海爾
3. 量化考核指標—戰(zhàn)略采購VS操作執(zhí)行
第四講：制定采購策略
一、A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）
1. 競爭性采購策略－A模式
討論：6種采購技術(shù)
1）集中采購—標準化
2）杠桿采購—成本模型
3）全球化—引入競爭
4）規(guī)格改善—匹配適應(yīng)
5）流程優(yōu)化—降低交易成本
6）重建關(guān)系—戰(zhàn)略聯(lián)盟
2. 合作性采購供應(yīng)－J模式
1）類別價值定位法
2）供應(yīng)商關(guān)系與類別策略
3）目標利益共同體
4）內(nèi)部信息共享原則
案例：豐田、東風與美的
二、采購類別方陣與最優(yōu)采購策略
1. 類別矩陣建立
1）類別重建—力量衡量
2）類別方陣—成本與風險
2. 六種采購技術(shù)的運用
1）采購技術(shù)的矩陣定位
2）采購策略與類別的匹配
練習：類別重建與采購技術(shù)的應(yīng)用
三、采購策略應(yīng)用邏輯
第一步：分析類別定位
1）類別成本分析與重建
2）類別供應(yīng)池分析
3）類別的矩陣定位
第二步：匹配類別矩陣與采購策略
1）15% VS 85%的采購價值分析
2）類別的強化與轉(zhuǎn)移策略
3）采購價值優(yōu)化的估算
第三步：制定策略實施方案
1）制定類別優(yōu)化目標
2）明確類別重建路線
3）制定類別實施計劃
練習：選定產(chǎn)品實施采購策略的應(yīng)用邏輯
案例：海信電視的類別轉(zhuǎn)移策略
第五講：成本分析與核價技術(shù)
一、采購核價技術(shù)
1. 價格與成本原理
1）價格的合理性構(gòu)成
2）市場結(jié)構(gòu)與價格
3）獲得供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)
2. 采購價格趨勢分析
1）歷史價格分析
2）供應(yīng)商報價分析
3）市場價格分析
案例：美的VS九陽
3. 采購核價的組成員及其角色
4. 核價模式、流程及分工
二、采購成本管理方法
1. 產(chǎn)品生命周期成本法
1）導(dǎo)入期—VE目標成本法
2）成長期—杠桿采購
3）成熟期—戰(zhàn)略采購、VA
4）衰退期—降本失去意義
2. TOC總成本分析策略
1）TCO的組成結(jié)構(gòu)
2）TOC的管理重點
3）TOC的應(yīng)用范圍
案例：格蘭仕的價格戰(zhàn)略
3. 日式目標成本法VS美式目標成本法
第六講：優(yōu)勢采購談判技巧
一、談判的準備策略
1. 建設(shè)強大的心理
案例：“莫斯科不相信眼淚”
2. 談判時機的選擇
3. 談判的四種模式
二、談判關(guān)鍵要素制定
1. 議題的制定原則—聲東擊西
2. 目標的制定范圍—紅線設(shè)定
3. 地點的選擇—心理優(yōu)勢建設(shè)
4. 人員角色的定位—紅白臉策略
三、談判風格的培養(yǎng)
1. “紅色”談判風格—掠奪者
2. “藍色”談判風格—奉獻者
3. “紫色”談判風格—成熟者
四、談判杠桿制定VS談判策略設(shè)計
1. 采購力量的尋找
案例：遠離爾虞我詐
2. 制定潛在的談判杠桿
3. 談判過程管理與談判戰(zhàn)術(shù)制定
核心技術(shù)：優(yōu)勢談判七步曲
案例：優(yōu)秀的談判能力-領(lǐng)導(dǎo)力
培訓講師：黎一郴
·10年產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理實踐經(jīng)驗
·15年供應(yīng)鏈管理培訓經(jīng)驗
·SCM 精益供應(yīng)鏈專家； QCD改善推進專家
·曾任：香港萊利（宏強）風帆全球第二大廠 |設(shè)計主管
·曾任：VALOR-GTI電子有限公司（世界500強）|ERP技術(shù)主管
·曾任：愛多電器有限公司（知名民營企業(yè)）|管理咨詢部部長
·曾任：江裕集團（EPSON制造商，上市公司）|管理咨詢部部長
·曾任：香港耀華制品（迪士尼授權(quán)制造商）|執(zhí)行總監(jiān)
·曾任：華海電子科技（卡西歐制造商）有限公司|常務(wù)副總經(jīng)理
·曾任：ELLE（法國）時尚公司（世界時尚品牌）|董事長助理
·曾任：威樂（中德合資）有限公司（德國郵政制品）|CEO
※ 曾為清華大學、浙江大學兩所著名大學的總裁班、EMBA班授課，成為其中至少50+家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理顧問，并為總裁班學員中的30+中小企業(yè)提供略頂層設(shè)計。
※ 著名日資企業(yè)東風日產(chǎn)采購供應(yīng)鏈全年指定顧問（2005-2016），歐派家居（2005-2016）與美的集團的連續(xù)十年（2007-2017）供應(yīng)鏈顧問講師
※ 累計個人專場公開課完成超過500場，企業(yè)內(nèi)訓超過1000場
擅長領(lǐng)域：精益供應(yīng)鏈管理/精益采購管理/爆品打造/戰(zhàn)略頂層設(shè)計
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
黎老師在23年的企業(yè)服務(wù)實踐中，擁有豐富的精益供應(yīng)鏈管理、豐田式產(chǎn)品成本管理經(jīng)驗，擅長供應(yīng)鏈視角下產(chǎn)品生態(tài)設(shè)計，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、交付系統(tǒng)等方面構(gòu)建高性價比產(chǎn)品生態(tài)鏈，幫助企業(yè)打造“創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)利”的爆款產(chǎn)品。
為VALOR-GTI（中國）電子、愛多電器、江裕集團、威樂公司等20+多家（上市企業(yè)構(gòu)建SCM 與ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
→ 香港萊利（宏強）風帆：在短短六個月從設(shè)計助理升任設(shè)計部主管，負責美國，德國與法國客戶產(chǎn)品樣板的設(shè)計數(shù)據(jù)與圖紙的初始化。長期與國際設(shè)計師合作擔任助理設(shè)計師，為了配合國際設(shè)計師的工作時間夜間工作是常態(tài)，白天與工程部制造部開會交流產(chǎn)品進度。在兩年內(nèi)完成樣品設(shè)計50+件，獲得美國客戶HOT,德國GUN，法國馬田的喜歡，并且由客戶向公司董事長提出他們的產(chǎn)品設(shè)計樣品均要我來主導(dǎo)設(shè)計出樣。
→ VALOR-GTI（中國）電子：常年與美國圣地亞哥總部通過衛(wèi)星通信每天晚上十點與美國交換數(shù)據(jù)，得以養(yǎng)成全天候作業(yè)能力。配合美國同事以BPR 和HP UNIX技術(shù)重新梳理和重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)的模式、模型、流程和節(jié)點，使得產(chǎn)品交付率大幅提升，即使在組織人員壓縮了20%的情況下，工作效率仍提升了30%-50%，平均工時減少了5000個每月，產(chǎn)能從15K每月提升到了20K每月。獨立研發(fā)了材料管理系統(tǒng)幫助企業(yè)有效地管理近7000萬的物料，年度盤點誤差從5%降低到了千分之一。
→ 愛多電器：為適應(yīng)短時間內(nèi)企業(yè)人數(shù)的激增（500→到5000人），運用BPR與ERP技術(shù)梳理了組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了產(chǎn)品供應(yīng)鏈系統(tǒng)和研發(fā)系統(tǒng)，2年內(nèi)企業(yè)從4000萬做到了16億，耗資2.1億奪得1997年的央視標王，成為哈佛商學院的案例。成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。
→ 江裕（EPSON制造商）：從0到完成系統(tǒng)構(gòu)建架構(gòu)企業(yè)資源系統(tǒng)，運用EXCHANGE系統(tǒng)和SAP實施技術(shù)，在16個內(nèi)完成了SAP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊上線，比預(yù)計24個月縮短了8個月。其中供應(yīng)鏈系統(tǒng)，降低了采購成本，大大縮短了原材料周轉(zhuǎn)的速度和庫存水平。減少了大約三之一約1800萬的資金積壓。獲得董事會的認可。
→ 耀華（迪士尼制造商）：擔任執(zhí)行總監(jiān)負責產(chǎn)品運營與制造系統(tǒng)，企業(yè)員工從800+兩年增長到1600+，業(yè)績也從8000+萬增長到了2億。增長的主要貢獻來自于公司產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的高效，因為公司的營業(yè)部在香港，海外客戶都存在時差，我改變了企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部流程，以接力設(shè)計的模式替代了原來的傳統(tǒng)八小時工作制，這樣可以即時響應(yīng)客戶需求。打樣的效率提升了三倍，客戶對此高度滿意。原來的迪士尼美國推薦了東京迪士尼，東京迪士尼轉(zhuǎn)單給我司使公司業(yè)績翻翻。
→威樂（中德合資）：在非常時期臨危出任公司CEO，當時由于公司內(nèi)部危機董事會于員工纏身激烈沖突，已經(jīng)影響到了番禺區(qū)政府。我以顧問的形式與董事長交力溝通達成處理方案。有我出任CEO負責與德國合作方溝通以及與國內(nèi)員工達成和解。公司在經(jīng)歷樂危機之后一蹶不振，我對組織管理架構(gòu)及管理系統(tǒng)進行全面重組。為了挽回大量的客戶優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)與供應(yīng)鏈，以三個月時間完成了過去12個月才能完成的樣品開發(fā)，美國，以色列和德國郵政客戶非常感動主動把撤出的1.6億的訂單重新移回威樂。同時與法院達成共識解封公司1.38億的高端設(shè)備，使得產(chǎn)品供應(yīng)得以保障。因為貢獻巨大獲得董事長給與的15%分紅股權(quán)，三年后轉(zhuǎn)為實股。
→ 愛多電器：帶領(lǐng)12名工程師研發(fā)一套支撐公司運作系統(tǒng)ERP，同時在整個產(chǎn)品研發(fā)周期這個效率的提升得到了很大的提高。產(chǎn)品研發(fā)速度提高了100%，產(chǎn)品開發(fā)周期從6個月縮短到3個月。運用VE價值工程技術(shù)使得產(chǎn)品性價比極高，競品價格普遍在3000元左右，愛多一步到位定價1980一舉奪得行業(yè)銷量第一，一年銷量內(nèi)成為行業(yè)第一，2年內(nèi)4000萬創(chuàng)造了銷售額到27億的佳績。
主要成績貢獻：六個月內(nèi)完成項目團隊組建于系統(tǒng)開發(fā)，使得公司產(chǎn)品于材料管理步入規(guī)范。新產(chǎn)品開發(fā)速度翻了一倍，開發(fā)周期從6個月縮短到3個月。由于精益供應(yīng)鏈的應(yīng)用使得產(chǎn)品成本獲得極大性價比，在市場最低的售價1980元/臺，公司的利潤仍然保持在28%.
主要方法運用：BPR與ERP及PDM為主要方法工具，超級性價比的目標成本法與低成本設(shè)計指引的運用得以獲得爆品，精益制造與供應(yīng)鏈的作用也缺一不可。
→ 華海電子（卡西歐制造商）：運用BPR技術(shù)重建公司組織架構(gòu)并重新梳理產(chǎn)品研發(fā)流程與產(chǎn)品設(shè)計指引，帶領(lǐng)25人的產(chǎn)品創(chuàng)新團隊，并用超級性價比的方法論來導(dǎo)入研發(fā)，使研發(fā)產(chǎn)品的速度和迭代提高了300%左右，研發(fā)的成本降低了20%，獲得了國外客戶的認可，最終訂單翻倍，同時海外的訂單也大幅度暴增，尤其是海外業(yè)務(wù)部在迪拜參展一次性獲得了將近五千萬的訂單。其中兩個產(chǎn)品型號K101與B98由于性價比超高而占領(lǐng)南非市場的75%的份額。
主要成績貢獻：優(yōu)化組建研發(fā)團隊，改變了傳統(tǒng)的壁壘研發(fā)模式為同步工程模式，產(chǎn)品研發(fā)迭代的速度提升了三倍。研發(fā)成本降低了20%。一年內(nèi)獲得超過5000萬新增的訂單。
主要方法運用：爆品方法論，VE價值工程于同步工程用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈SCM升級用于降低了28%的采購成本非常震撼，使得公司的利潤率從往年的25%的當年增加到45%。
→ 法國ELLE：調(diào)整適應(yīng)中國市場，進行產(chǎn)品選型及產(chǎn)品的設(shè)計、迭代。負責對于ELLE各大品類進行全國授權(quán)。皮包與衣服品牌5年1000萬授權(quán)香港公司。被授權(quán)公司所有的產(chǎn)品都要報法國總部報備審核通過就可以生產(chǎn)銷售。重組了業(yè)務(wù)和研發(fā)部產(chǎn)品選型迭代的部門，原來的產(chǎn)品選型都要提前6-12個月，選好再遞交法國審核，來回周期太長導(dǎo)致失去市場機會。我通過同步工程技術(shù)建立了聯(lián)合開發(fā)團隊包含供應(yīng)商開發(fā)人員法國同事，使得產(chǎn)品選型的時間壓縮到了45天，在國際品牌中的時間效率最高。獲得了法國總裁法國總部的認可。成功舉辦了兩次全國招商大會，獲得訂單量超過了三千萬，訂單內(nèi)容包含十五個區(qū)域授權(quán)費用和首批訂貨，按區(qū)域規(guī)模加盟費用15-45萬/每家，加盟商首批訂單均在100-200萬。業(yè)績目標達成時間遠遠超過了公司的預(yù)期，國際公司通常要計劃3年左右達到千萬級銷售及全國市場的鋪開。
主要成績貢獻：16個月內(nèi)完成產(chǎn)品選型隊伍組建，壓縮產(chǎn)品選型時間從6個月到45天，16個月完成了預(yù)計36個月的銷售業(yè)績于市場目標
主要方法運用：跨功能跨文化團隊組建與同步工程協(xié)同技術(shù)，解決了長期國際公司的困惑溝通時間于溝通成本的問題。運用VE價值工程選擇產(chǎn)品，使得產(chǎn)品選型從原來的沙漏模式復(fù)雜的流程十幾個節(jié)點轉(zhuǎn)為簡單直接五個節(jié)點完成。
→ 威樂（中德合資）：全面重建產(chǎn)品研發(fā)與工程技術(shù)團隊，為了快速提升產(chǎn)品研發(fā)速度與效率，我利用自身的資源從美的和富士康招募了八名原來的學員，因為大家的價值觀與方法論一至，所以能夠快速啟動充分融合。在三個月內(nèi)完成了產(chǎn)品設(shè)計打樣測試一系列的工作，獲得海外客戶的高度認可。其中美國，以色列和德國郵政冒著斷貨的風險把1.6億的訂單轉(zhuǎn)回給威樂公司。在產(chǎn)品研發(fā)與工藝設(shè)備的調(diào)試過程中，我們充分運用爆品方法論與精益供應(yīng)鏈思想使得產(chǎn)品一次性開發(fā)到位，客戶一見傾心！
主要成績貢獻：三個月內(nèi)完成研發(fā)隊伍組建于產(chǎn)品設(shè)計打樣，挽回1.6億的訂單與三大客戶
主要方法運用：運用了BPR業(yè)務(wù)重組，爆品方法論與精益供應(yīng)鏈，爆品方法論主要用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈主要用于采購成本控制與交期管理及供應(yīng)的保障，主要技術(shù)包含戰(zhàn)略采購杠桿談判等。
主導(dǎo)過大型日資、臺資、美資企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈整合：
美的集團-生活電器事業(yè)部的爆品爆品生態(tài)鏈優(yōu)化項目，獲得新產(chǎn)品上市時間的效率提升，從原來的3個月縮短到了30天；東風日產(chǎn)的精益供應(yīng)鏈之國產(chǎn)化項目，達成了整車摸具從原來進口的15億壓縮到了國產(chǎn)12億；
歐派家居的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)為100%定制，定制效率之低無法忍受通過優(yōu)化從95天的交付壓縮到了45天；
威樂-中德實施爆品生態(tài)構(gòu)建，3個月挽回1.6億訂單，產(chǎn)品迭代速度超過同行250%，只需要同行三分之一的時間完成產(chǎn)品開發(fā)，并且產(chǎn)品的滿意度與性價比超高，達到客戶下單毫不猶豫；
德國賓克五金-爆品突圍項目，全面導(dǎo)入爆品生態(tài)系統(tǒng)一次開發(fā)成型產(chǎn)品，于2019年長沙博覽會一展成名，成為門窗五金的知名品牌。
部分授課案例：
美的集團：自2007年至今，授課主題包含產(chǎn)品開發(fā)成本管理，精益供應(yīng)鏈項目，精益采購管理。于美的集團累計授課超過150次。授課區(qū)域包含：順德總部，安琥蕪湖
東風日產(chǎn)：自2004年至2018，授課主題包含豐田方法論，產(chǎn)品項目管理，精益供應(yīng)鏈項目，精益采購管理。于東風集團累計授課超過200次，授課區(qū)域包含：花都日產(chǎn)，襄樊日產(chǎn)，東風十堰，東風武漢總部，東風黨校。
廣汽集團于廣汽本田：自2005年至今，授課主題包含VE價值工程，供應(yīng)鏈風險，豐田方法論。累計上課超過50次。
九牧衛(wèi)浴于九牧王服飾：授課主題產(chǎn)品VA價值分析，精益采購管理累計授課超過10次。
廣電運通：授課主題VE價值工程，豐田方法論于精益供應(yīng)鏈管理，累計授課超過5次。
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