培訓安排：2023年6月27-28日 北京
培訓費用：4580元（含培訓費、資料費、會務服務費）
授課對象：公司管理層、銷售、運營、計劃、制造、IT等。
課程背景：
VUCA時代，市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、緊急訂單多、交期變化大、客戶定制多，已經成為困擾企業交付、成本、品質的突出問題。
供應鏈人員經常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
• L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
• 插單不斷、換線頻繁，生產&供應商陷入整天救火的惡性循環。
銷售人員經常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
• 市場需求旺盛時，缺料、缺貨現象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
• 辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻受到庫存大及呆滯報廢的困擾。
供應鏈管理差，已經變成中國企業由小變大、或由大變強的最大障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“可執行的銷售預測方法、需求確定S&OP”方面的核心問題，包括：
1、 供應鏈策略與規劃
制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法，為銷售預測的制定打下基礎。
2、 可執行的銷售預測方法
關鍵是可執行、可落地。
3、 需求的確定（S&OP）與產銷協同
關鍵是可執行、可落地。
4、 客戶協同（或經銷商協同）
降低庫存與運營成本、提升銷量、縮短80%的成品交付周期趨近于零。
5、 無縫銜接IT系統
課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調用整條供應鏈上最小的庫存，使大多數原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實用！老師實踐經驗豐富，所講均能落地。
課程特色：
權威實戰導師：原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“可執行的銷售預測&需求確定S&OP方法論”方面的建設及實戰經驗。
課程注重學以致用，注重實戰性、操作性、以及可落地性。
大量案例講解：寶潔、Philips、ATL、松下環境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。
一個對標評估：對華為標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
二個對標討論：對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》及課堂所學，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、緊急訂單多、交期變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。
對標討論1：《成品交付》
重點：如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。
對標討論2：《庫存控制》
重點：如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢。
三個實戰練習：現場傳授實戰方法與工具：
收集參訓公司的實際數據（成品數據）進行模擬實戰練習，使學員初步掌握“供
應鏈策略與規劃、可執行的銷售預測&需求確定S&OP、產銷協同、客戶協同”的主要方法和原理，實現學以致用。
練習1：《產銷協同、供應鏈策略與規劃之解決方案》
1.1 客戶分類
1.2 產品分類
1.3 差異化的供應策略
1.4 優化庫存結構
1.5 制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法，實現供應鏈在“保交付、降庫存、減少運營成本方面”的整體策略與規劃。
練習2：《可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案》
2.1 可執行的銷售預測制定方法
2.2 可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
2.3 制定生產均衡、形成批量的主生產計劃
2.4 建立適時的物控體系
練習3：《客戶或經銷商PSI協同解決方案》
3.1 產品分類
3.2 差異化的供應策略、庫存策略
3.3 共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態
3.4 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾
3.5 訂單交付狀態透明化、可追蹤
課程大綱：
第一部分：基礎篇
模塊一：供應鏈管理及底層邏輯
1.1 價值鏈理論的提出與發展
1.2 什么是供應鏈
1.3 供應鏈通常的三種運作模式
1.4 供應鏈管理的演進
1.5 供應鏈管理的底層邏輯
1.6 供應鏈管理的核心要素
1.7 供應鏈管理的本質：消除牛鞭效應
1.8 供應鏈管理優化的思路與框架
案例講解：松下環境、京信通信、方太廚具
解讀1：如果不了解供應鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二：供應鏈管理面臨的挑戰
2.1 端到端的供應鏈有多復雜
2.2 當今的市場環境已經發生了根本的變化
2.3 不確定性是一個令人討厭的幽靈
2.4 供應鏈效果不好的常見問題
2.5 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
2.6 不要為訂單、預測驅動所迷惑
2.7 供應鏈優化思路與框架
2.8 常見的供應鏈優化的誤區
案例講解：冠捷電子、美的電器
解讀2：供應鏈管理--當前必須做什么，才能準備好、迎接不確定的未來。
模塊三：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
3.1 供應鏈運作參考模型SCOR
3.2 策略與規劃是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定義的四種標準運作模式
3.4 什么是集成供應鏈(ISC)
3.5 供應鏈為什么要集成運作
3.6 供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”
3.7 端到端的策略與規劃，是集成供應鏈運作的“關鍵”
3.8 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協同）
3.9 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形
案例講解：ATL、日豐管業
解讀3：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹
4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
4.2 華為供應鏈成熟程度評估
4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
4.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
4.7 華為集成供應鏈改進的目標
4.8 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：實戰篇（1）--供應鏈策略及規劃
模塊五：供應鏈競爭策略
5.1 企業競爭戰略
5.2 供應鏈的價值但當
5.3 供應鏈競爭策略
5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環環相扣和相互舍取
5.5 尋求更加靈活、關注創新的解決方案
模塊六：供應鏈規劃
6.1 客戶分類
6.2 產品分類
6.3 差異化的供應策略
6.4 差異化的庫存策略（優化庫存結構）
6.5 制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法
理解客戶、理解供應鏈，進行供應鏈策略匹配
對供應鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進行全盤規劃
6.6 只有在供應鏈策略與規劃的基礎上，銷售預測才有意義
案例講解：日豐管業、仙樂健康、晟通科技、大疆創新、華潤三九
練習1：制定差異化的供應策略&庫存策略、進行供應鏈規劃，實現保交付、降庫存、減少呆滯，并為可執行的銷售預測打下基礎。
第三部分：實戰篇（2）--可執行的銷售預測制定方法
模塊七：為什么要有銷售預測
7.1 對銷售業務進行提前規劃和管理
7.2 指導供應鏈進行合理的資源調度和配置
7.3 是供應鏈運作的核心依據
7.4 提高供應鏈靈活性和快速反應能力的關鍵
模塊八：銷售預測能夠做準嗎？
8.1 “不確定”是當今市場的基本特征
8.2 企業在銷售預測方面常犯的錯誤
8.3 有效預測的前提條件
8.4 銷售預測不準的原因分析
8.5 銷售預測能夠做準確嗎？
8.6 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
模塊九：可執行的銷售預測制定方法
9.1 常見的銷售預測制定方法及可執行性分析
9.2 銷售預測的總體原則
9.3 可執行的銷售預測制定方法
9.4 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題
9.5 如何使用（不夠準確的）銷售預測
9.6 如何管理與控制預測的偏差
9.7 銷售預測人員如何設置
9.8 銷售預測的準確性如何衡量
9.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：日豐管業、星源材質
第四部分：實戰篇（3）--銷售與運作計劃（S&OP）
模塊十：傳統典型的S&OP體系
10.1 S&OP的定義
10.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
10.3 S&OP是一個計劃過程
準備銷售報告
需求計劃制定
供應計劃制定
預備會議
領導層會議
10.4 S&OP的輸入/輸出
10.5 傳統典型的S&OP流程、及其適用性分析
案例講解：寶潔、Philips
模塊十一：快速多變市場環境下的S&OP體系
11.1 重新審視與搭建S&OP體系
11.2 S&OP的主要目標：
減少對預測準確性的依賴
在交付與庫存可控的情況下，對全盤進行規劃
11.3 基于產銷協同的S&OP運作機制
11.4 可執行的的S&OP方法
11.5 建立S&OP平臺，集成企業各部門在此平臺運作
11.6 以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
11.7 S&OP的輸入/輸出
11.8 S&OP指導下的五級計劃運營體系
案例講解：日豐管業、華為終端、ATL、易事特
解讀4：華為--以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
練習2：可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案
第五部分：實戰篇（4）--客戶（或經銷商）協同
模塊十二：客戶或經銷商協同
12.1 客戶或經銷商分類
12.2 差異化的客戶或經銷商協同策略
12.3 共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態
• 產品分類
• 差異化的供應策略、庫存策略
• 基于“PSI協同平臺”，實現準確的需求預測
• 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾：
重點解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應問題
減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
• 訂單交付狀態透明化、可追蹤
12.4 構建供應鏈核心競爭力、支撐商業成功
案例講解：日豐管業
練習3：客戶或經銷商PSI協同解決方案
第六部分：無縫銜接IT系統
模塊十三：無縫銜接IT系統
13.1 信息化建設的前提與路徑
13.2 先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。
13.3 典型的流程&IT系統架構
13.4 集成供應鏈信息流模型
13.5 未來的供應鏈模式（數字化集成供應鏈）
第七部分：總結
模塊十四：案例講解與討論
14.1 銷售預測&需求確定S&OP優化案例（歐普照明）
14.2 對標討論（1）：案例存在的問題及進一步優化方案
14.3 結合課程內容，對標討論（2）：
如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。
如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構，降低運營成本、庫存成本、呆滯與報廢成本。
培訓講師：周文來，華為集成供應鏈（ISC）改善專家
·1989年畢業于安徽工業大學機械制造系，本科學歷
·中國物流協會物流規劃與咨詢專業委員會專家委員
·航空航天部融融網特聘專家。
講師經歷及專長：
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員，曾作為項目總體組成員，全程參與了華為集成供應鏈（ISC）建設。
華為資深集成供應鏈（ISC）實戰型專家�！斑\用ISC方法論取得的工作業績”，成為華為全公司學習的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎。
現兼任：深圳市微優微科技有限公司首席供應鏈顧問
現兼任：上海運匠信息科技有限公司首席供應鏈顧問
從業28年，專注于供應鏈領域，13年龍頭企業供應鏈全盤操作經驗
精通集成供應鏈、精益生產理論，擅長在“小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大、技術問題多、品質問題多、成本壓力大、企業高速發展”的市場環境下，幫助企業打造“短交期、高柔性、低成本”的供應鏈核心競爭力。
曾任：富士康生產副理兼精益改善專家。
曾任：華為結構事業部計劃經理、采購專家團商務經理、華為集成供應鏈（ISC）項目總體組成員。
曾任：深圳海能達、深圳國人通信供應鏈總監。
曾任：福建星網銳捷、中山通宇、易事特集團供應鏈總經理
主導咨詢項目成果：
1、某中型家電公司：精益生產咨詢項目，咨詢6個月，導入5S、TPM、提升人均產量50%以上。
2、某大型管業公司：
集成供應鏈咨詢項目，咨詢6個月，庫存周轉率提升26%、訂單準交率（按整單）提升16%、呆滯減少50%。
精益生產咨詢項目，咨詢6個月，管材提升人均產量130%（人均產值54% ）、管件提升人均產量63%（人均產值74% ）。
3、某移動照明公司: 集成供應鏈咨詢項目，咨詢6個月，庫存周轉率提升40%、訂單準交率（按整單）提升35%、呆滯減少57%。
4、某大型保健品公司：集成供應鏈咨詢項目，咨詢6個月，庫存周轉率提升30%、訂單準交率（按整單）提升25%、呆滯減少33%。
5、某央企制藥公司: 集成供應鏈微咨詢項目，咨詢2個月，建立了基于產銷協同、供應商協同的計劃體系及采購體系，擺脫了對銷售預測準確性的依賴，為整條供應鏈（銷售、生產、供應商）交付最快、成本最低打下了基礎。
6、某中型光學鏡頭公司，集成供應鏈咨詢項目，咨詢6個月，庫存周轉率提升54%、訂單準交率（按整單）提升37%、呆滯減少61%。
重點培訓客戶：日豐集團、飛利浦醫療器械、松下環境、大疆創新、光寶電子、晟通科技、仙樂健康、深南電路、史麥斯、宇龍通信、方太電器、冠捷電子、歌爾聲學、一汽大眾（佛山）、知豆電動車、華帝電器、傲雷移動照明、康佳電子、鼎勝鋁業、星源材質、聯合光電、京信通信、Asprova、TCL科技、愛奇跡、金洲精工、飛利浦照明、杭州松下、丹姿集團、湯臣倍健、中航國際、蓋米閥門、萬孚生物、中建科技、卡司通、波頓香料、廈門金龍、宗匠科技、德技創新、萬德斯、熵基科技、安克創新、華潤三九、飛鶴乳業、維信電子、信濃馬達、珠海超毅、億聯無限、羅課韋爾、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆馳股份、健合（中國）、福建中煙、日鐵鍛造、立訊精密、眾生藥業等。
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
