培訓安排：2025年8月22-23日 濟南
課程對象：公司管理層、銷售、運營、計劃、采購、制造、IT等
培訓費用：4800元（含資料費、培訓費；不含食宿）
課程背景：
VUCA時代，市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問題。
供應鏈人員經(jīng)常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
• L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
• 插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應商整天救火。
銷售人員經(jīng)常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
• 市場需求旺盛時，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
• 辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻發(fā)現(xiàn)庫存過大、呆滯報廢。
供應鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強的最大障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周文來老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
1、 需求計劃
1.1 可執(zhí)行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）。
1.2 如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
1.3 如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃，提升產(chǎn)能、柔性與品質(zhì)。
2、 交付管理
2.1 如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的策略與方法。
2.2 如何進行產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。
2.3 如何進行供應商協(xié)同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。大幅降低的交付周期與庫存。
2.4 如何進行生產(chǎn)協(xié)同：生產(chǎn)均衡、形成批量，大幅提升產(chǎn)能。
3、 庫存控制
3.1 如何優(yōu)化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
3.2 如何優(yōu)化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率。
3.3 如何優(yōu)化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現(xiàn)物料庫存最低。
3.4 如何準確制定“供應商備貨數(shù)量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5 如何優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力。
課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調(diào)用整條供應鏈上最小的庫存，大幅降低的交付周期與庫存。其極實用！老師實踐經(jīng)驗豐富，所講均能落地。
課程收益：
權威實戰(zhàn)導師：原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰(zhàn)經(jīng)驗。
課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
大量案例講解：寶潔、Philips、松下、美的、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
二個實戰(zhàn)練習：
現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓公司的實際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進行模擬實戰(zhàn)練習，使學員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現(xiàn)學以致用。
練習1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
1.1 產(chǎn)品分類&客戶分類
1.2 可執(zhí)行的銷售預測制定方法
1.3 可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
1.4 制定差異化的供應策略、優(yōu)化庫存結構，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯
1.5 產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，大幅縮短成品交付周期、降低庫存與呆滯。
1.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協(xié)同集成解決方案》
2.1 物料分類
2.2 優(yōu)化庫存結構
2.3 差異化的物料預測&物料計劃制定方法
2.4 差異化的供應商備貨數(shù)量確定方法
2.5 供應商協(xié)同（JIT/VMI），大幅降低的交付周期與庫存。
2.6 建立適時的物控體系
三個對標討論：
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問
題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。
對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標討論3：庫存控制。重點：如何優(yōu)化供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。
課程風格：
從降本增效的角度出發(fā)，對標學習世界級供應鏈管理體系。
使學員在對標學習中清晰自我定位、學會分析問題、找到差距、確定七寸、制定
供應鏈降本增效的改進路標及解決方案。
課程方式：系統(tǒng)講解+案例講解+分組研討+問答互動+模擬練習+提煉總結等多種方式結合。
課程大綱：
第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹
模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點：
1.1 供應鏈管理的底層邏輯
1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3 供應鏈管理的核心要素
1.4 端到端的供應鏈有多復雜
1.5 不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.6 供應鏈優(yōu)化思路與框架
討論&講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二 ：供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
要點：
2.1 銷售預測、需求確定S&OP、訂單管理的誤區(qū)
2.2 生產(chǎn)計劃、物料計劃的誤區(qū)
2.3 采購與供應商管理的誤區(qū)
2.4 對庫存認知及管理誤區(qū)
2.5 組織運作、績效考核
2.6 IT及信息化的誤區(qū)
討論&講解： 尋找完全靈活、關注創(chuàng)新的解決方案
模塊三：什么是集成供應鏈 (ISC)？供應鏈為什么要集成運作？
要點：
3.1 端到端的供應鏈有多復雜
3.2 不確定性是一個令人討厭的幽靈
3.3 什么是集成供應鏈(ISC)
3.4 實現(xiàn)需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
3.5 打破部門職能間的“墻”并協(xié)同起來
3.6 新型的伙伴關系（產(chǎn)銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、供應商協(xié)同）
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹
要點：
4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
4.2 華為供應鏈成熟程度評估
4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5 華為ISC的核心框架與模型：
解決“市場需求不準”、“物料需求不準”兩個棘手問題
擺脫對需求準確性的依賴，控制牛鞭效應
通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優(yōu)勢
實現(xiàn)以需求為導向、提前并受控的供應過程
解讀3：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：需求計劃（銷售預測、S&OP）
模塊五：需求管理的方法論框架與模型
要點：
5.1 實現(xiàn)需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
5.2 需求管理的主要原則
5.3 需求管理方法論框架與模型
模塊六：可執(zhí)行的銷售預測方法
要點：
6.1 為什么要有銷售預測
6.2 銷售預測的前提條件
6.3 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別
6.4 常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析
6.5 可執(zhí)行的銷售預測制定方法
6.6 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預測能力不高的問題
6.7 銷售預測人員如何設置
6.8 銷售預測的準確性如何衡量
6.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
練習1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預測制定方法。
模塊七：需求的確定（S&OP）與產(chǎn)銷協(xié)同
要點：
7.1 什么是S&OP
7.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
7.3 快速多變市場環(huán)境下的S&OP體系
7.4 可執(zhí)行的產(chǎn)銷協(xié)同、S&OP方法
7.5 S&OP的輸出
7.6 提前并受控的供應過程是S&OP的主要目標
7.7 基于S&OP的訂單管理方法
討論&講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.2：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃）
模塊八：供應主計劃、生產(chǎn)計劃
要點：
8.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
8.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離
8.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程
8.4 制定供應主計劃與安全庫存計劃
8.5 打破生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)
8.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃
8.7 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵
練習1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
模塊九：物料預測、物料計劃方法
要點：
9.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯
9.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離
9.3 統(tǒng)計預測與需求計劃相結合
9.4 如何制定準確的物料預測
9.5 如何制定準確的物料備貨計劃
9.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
9.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存
模塊十：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制
要點：
10.1 打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)
10.2 客戶分類、產(chǎn)品分類
10.3 差異化的供應策略&庫存策略
關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題
關鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預測的問題
關鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結構、大幅降低成品庫存
關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零
10.4 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產(chǎn)品銷量
練習1.4：制定差異化的供應策略&優(yōu)化庫存結構，縮短80%的成品交付周期為零。
對標討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
第五部分：提升物料交付能力、控制庫存
模塊十一：物料預測&計劃不準怎么辦
要點：
11.1 打破計劃、采購、供應商之間的分割狀態(tài)
11.2 建立計劃、采購、供應商交互機制
11.3 關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題
11.4 關鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預測的問題
11.5 關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
11.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI運作與流程框架
模塊十二：供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
12.1 什么是采購技術
12.2 什么是供應商協(xié)同（JIT/VMI）
12.3 如何將80%以上的物料實施供應商協(xié)同（JIT/VMI）
12.4 供應商協(xié)同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
12.5 采購技術&供應商協(xié)同之集成解決方案
練習2：物料預測、供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。
第六部分：以整條供應鏈的“最低庫存”，大幅縮短交付周期
模塊三：以整條供應鏈的“最低庫存”，大幅縮短交付周期（三部曲）
要點：
第一步：優(yōu)化庫存結構
客戶分類、產(chǎn)品分類
差異化的優(yōu)化庫存結構方法（成品、半成品、原材料）
第二步：供應鏈端到端的網(wǎng)絡平準化方法
優(yōu)化供應鏈端到端的庫存結構及平準化
以整條供應鏈的“最低庫存”，大幅縮短交付周期
第三步：供應鏈協(xié)同運作
供應鏈協(xié)同
保交付、降庫存、提升銷量和利潤
PDCA
討論&講解：
華為：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
豐田：VUCA時代，精益供應鏈能做到零庫存嗎？如何通過供應鏈能力代替庫存、甚至實現(xiàn)零庫存。
對標討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。
第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng) & 數(shù)字化轉型
模塊十四：無縫銜接IT系統(tǒng) & 數(shù)字化轉型
要點：
14.1 集成供應鏈（ISC）設計藍圖
14.2 先理順供應鏈、再進行信息化，然后邁向數(shù)字化，切忌盲目跟風和本末倒置。
14.3 典型的集成供應鏈流程&IT系統(tǒng)架構
14.4 數(shù)字化概念的理解（信息化與數(shù)字化的區(qū)別）
14.5 傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型導入的四種模式
14.6 企業(yè)數(shù)字化轉型的思路
14.7 案例討論：供應鏈未來的信息化/數(shù)字化路線圖
專家介紹：周文來老師
·集成供應鏈（ISC）實戰(zhàn)型專家
·前華為集成供應鏈ISC項目核心成員
從業(yè)經(jīng)歷：
1989年畢業(yè)于安徽工業(yè)大學機械制造系，本科學歷；
中國物流協(xié)會物流規(guī)劃與咨詢專業(yè)委員會專家委員、航空航天部融融網(wǎng)特聘專家；
華為資深集成供應鏈（ISC）實戰(zhàn)型專家。“運用ISC方法論取得的工作業(yè)績”，成為華為全公司學習的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎。
13年龍頭企業(yè)供應鏈全盤操作經(jīng)驗；
曾任：富士康生產(chǎn)副理兼精益改善專家。
曾任：華為結構事業(yè)部計劃經(jīng)理、采購專家團商務經(jīng)理、華為集成供應鏈（ISC）項目總體組成員。
曾任：深圳海能達、深圳國人通信供應鏈總監(jiān)。
曾任：福建星網(wǎng)銳捷、中山通宇、易事特集團供應鏈總經(jīng)理
從業(yè)28年，專注于供應鏈領域。借鑒華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐、結合20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、深入淺出、化繁為簡地解析世界級供應鏈管理體系建設經(jīng)驗與解決方案，包括： 集成供應鏈ISC管理體系建設（重點解決“市場需求不準、物料需求不準”的兩個棘手問題）。 力出一孔的端到端協(xié)同機制建設（通過方法論及PSI工具進行組織協(xié)同、解決組織協(xié)同的落地問題）。 夯實供應鏈的根基（強采購體系建設，大幅縮短采購周期）
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