訓戰時間：2025年07月04-05日，兩天（13h）
訓戰地點：深圳招商前海國際中心B座
培訓對象：企業創始人、業務中高管、財經中高管（業財融合，一把手是第一責任人），包括創始人/董事長、總經理、財經一把手、業務一把手、產品一把手、區域主管、財經管理部核心成員及其他部門主管等，建議企業老板帶隊參加
學習費用：建議企業組隊參加，每家企業原價88000元（限10人），限時優惠價68000元（限10人）；單人參課原價：10800元/人，限時優惠價8800元/人。
訓戰背景：
很多企業經常會把預算管理當成簡單的、例行的財務活動。
但實際上，全面預算是企業價值經營非常重要的綜合管理工具和抓手。
華為做預算的指導思想是，客戶價值在哪里，預算就在哪里，預算就是指揮棒。
華為的全面預算管理是一個閉環系統，包括計劃、預算和核算，整個過程以目標為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環。
全面預算管理是華為公司本年度全部經營活動的依據，既能夠駕馭外部環境不確定性，又能減少決策盲目性和隨意性，通過這種方式，能夠綜合提升公司的績效和管理水平。
通過全面預算管理，企業能夠牢牢地把握住價值創造的方向性和有效性，支撐戰略目標的達成。
預算管理常見問題：
1、面對外部經營環境的多變情況，財務如何從傳統的控制職能，先支撐業務決策的價值整合者轉身？
2、戰略制定了，如何在年度計劃預算中能有效地落地戰略執行？
3、在年度預算編制中，業務單元做“語文題”，財務做“數學題”，業財不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導致無法量化和跟蹤；
4、通過一刀切的方式進行資源配置，遠遠不能支撐公司的業務高質量發展？
5、財經不清晰在業務流程中扮演的角色和目標，常常沒有理解業務的戰略目標，讓監管大于服務；
6、沒有劃清“責任中心”，對不同單元、不同成熟度業務的財經指標沒有實現不同的責任管理；
7、各層級主管缺乏經營意識，如何建立各層級主管由管理者向經營者轉身；
8、各經營單元的經營績效核算不清晰，“內部分贓”不公平，導致績效考核和激勵錯位。
訓戰收益：
1、了解華為財經管理變革歷程、華為財經價值定位、業務流程及組織架構及其背后的動因；
2、深入理解財經組織三支柱的運作模式和管控方式，如何更好支撐業務；
3、深入理解全面預算管理體系和實踐，通過全面預算管理，轉身為“企業價值整合者”；
4、掌握責任中心劃分邏輯與方法，通過預算下放經營權，簡化管理；
5、掌握年度預算的過程管控機制，通過滾動預測、彈性預算授予、一報一會等機制，支撐業務高質量發展；
6、理解業財融合的財務BP角色認知和職責定位；
7、理解管理報告體系，通過管理核算和報告，提供有價值的信息，支撐業務決策；
訓戰大綱：
第一天：財務如何從“賬房先生”向“價值整合者”轉身：管理變革（IFS）
第一部分：華為財經的變革之路：不是在變革，就是在準備變革的路上
1、華為的成長歷程（從2萬到8900億銷售額）
2、財經發展回顧（起步階段、專業化探索階段、夯實階段、全球化階段）
3、財經在持續的變革中進步
（財務四統一、財務SSC建設、IFS變革、財經數字化轉型。IFS變革是財務從“賬房先生”向“企業價值整合者”轉身中最重要的里程碑）
4、IFS變革里程碑方案概覽及關鍵歷程碑（從“啟動”到“轉部門運營持續優化”的8年歷程）
第二部分：財經的業務架構及流程：服務與監督的平衡，專業向價值管理的轉身
1、華為財經的價值定位（財務戰略的制定者、經營管理的驅動者、財務活動的執行者、財務風險的控制者）
2、華為財經的核心職能（服務與監督：業務為主導，會計為監督）
3、財經的服務職能（如何理解業務，將業務轉化為數據，將數據轉化為信息，不斷用數據反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進）
4、財經的監督職能（從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構筑華為監控的“三道大壩”管理體系）
5、作為“企業價值整合者”的華為財經業務架構（專業與價值、服務與監督的平衡）
6、華為財經業務流程（以規則的確定性應對結果的不確定性，構建流程化的組織體系）
小組研討： 結合您公司的情況，介紹公司財務如何處理服務與監督的矛盾？目前財務的核心價值是什么？
第三部分：華為財經組織架構：財經組織三支柱模型
1、財經組織三支柱模型（財務BP，財務SSC和財務COE的定位、職能、協同關系及人才流動路徑）
2、財務SSC（貼近業務場景的核算組織，如何管理好數據入口，如何實現高效服務）
3、財務BP（支撐業務單元的一線財經部隊，是財經作為“企業價值整合者”，牽引業務單元進行價值管理的最重要力量）
4、財務COE（匹配業務流程的方案提供組織，如何實現全球化統一管理，在“合理”與“合法”中進行平衡）
5、財經人員的選拔要求（如何通過任職資格和干部標準，牽引財經組織能力提升，實現有戰斗力的財經管理者和專家的英雄倍出）
研討： 結合您公司的情況，介紹公司財經組織的現狀及存在的問題，討論組織的調整計劃和人才的培養計劃。
第二天：財務作為“價值整合者”最重要的管理工具：全面預算管理
第一部分：如何正確理解全面預算管理
1、華為 DSTE管理體系：全面預算管理是公司戰略落地的主要工具
2、企業中全面預算管理常見問題和癥結分析
3、華為基本法和《價值為綱》對全面預算管理的相關闡述
4、如何理解“全面”預算管理：八個“全面”
第二部分：全面預算管理的基石——責任中心劃分
1、分權管理的基本要求/責任中心建設的內涵：下放經營權，簡化管理
2、責任中心劃分的基本原則：責權利對等、分層分級原則、不宜過大也不宜過小等
3、責任中心的設計定位及分類：投資中心/利潤中心/成本中心/費用中心
4、組織架構與責任中心的對應關系：責任中心劃分要與行政組織結構基本保持一致
5、責任中心的財務指標設計：每個財務指標必須要有責任中心承擔，不能遺漏
第三部分：全面預算管理體系及實踐
1、華為全面預算管理體系框架
2、華為全面預算管理政策/規則（預算反映經營績效、預算落實戰略、預算以客戶為源頭、預算彈性獲取、預核算規則一致等基本原則，內部立法，統一認知，營造環境）
管理實踐1：經營預算+戰略預算（平衡長期戰略與當期效益）
管理實踐2：“擰麻花”機制（機會與規模的互鎖、資源供需互鎖）
機會和規模互鎖：從市場需求和行業/技術發展多角度，看清機會點，做實做大規模
資源供需互鎖：實現資源買賣雙方的資源預算握手，提升資源的利用效益和效率
管理實踐3：差異化的資源配置規則（分業務領域、分發展階段、分財務屬性、分業務活動）
管理實踐4：經營管理六要素模型（機會--增長--投入--效率--回報--風險）
管理實踐5：業財融合的預算編制（沿著目標--策略--行動計劃--資源--財務結果的一致性）
管理實踐6：彈性預算管理機制（基于最新滾動預測，以投入產出為杠桿，動態調整資源）
管理實踐7：基線管理（能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進一點）
第四部分：過程監控與糾偏機制：一報一會
1、經營分析會存在的問題：會議定位不清、沒有行動措施等
2、如何寫一份有高質量的經營分析報告(“一報”)：左看，右看，正看，倒看
3、如何開一場高效的經營分析會議(“一會”)：會前會、一個主題1+N個專題
4、如何推動問題的閉環解決：問題跟蹤閉環機制
5、經營分析人員能力提升：建立經營分析指標體系、培養數據化管理思維、掌握分析技巧等
第五部分：企業全面預算管理自檢
1、評估現狀的成熟度
2、對標華為實踐，明確改進方向
研討： 結合您公司的情況，談談公司管理層對全面預算管理的訴求是什么？在全面預算管理中存在的TOP問題？
【培訓講師】鮑老師，副總裁級顧問，資深經營管理專家、業財融合&財經轉型顧問
18年華為財經及經營管理經驗，前華為區域/產品線財經及財經變革負責人，經營管理資深專家。全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導全面預算管理項目、資金規劃項目和產品投資組合項目方案設計及落地實施。深諳企業從公司及責任中心層面、項目層面及交易層面的業財融合實踐及財經轉型實踐。
專業能力聚焦全面預算管理、經營分析實踐：財經規劃、集團預算編制及財務平衡、預測與資源彈性管控、經營分析與問題解決、管報體系建設與數字化轉型等；企業內控及風險管理；業財融合、財經管理轉型、變革方法論、財經組織與流程優化等。
項目經驗：輔導多家百億級上市公司的IFS財經變革項目；陪跑數家上市企業完成經營變革；多家規模企業的經營分析會實戰教練。
輔導客戶：培訓企業近千家，輔導企業上百家，其中經典客戶包括：藍月亮、明源云、金松集團、匯川技術、上海龍旗、天馬微電子、方太集團、TCL、大疆無人機、吉利控股、株洲中車電氣、寧波韻升集團等，大部分企業以陪跑形式進行輔導。
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