課程背景：
作為銀行一線管理者和營銷人員，你是否經常有這樣的遭遇和困惑：管理壓力大、產品營銷難、溝通效率低，歸根結底還是基礎工作不到位。考核壓力大、服務質量回潮，是困擾主管領導、支行行長（網點主任）的老大難問題。
銀行管理人員，不僅僅是當官管人的問題，更重要的是要通過管理，發揮部門、網點等各階層螞蟻雄兵的作用。在銀行產品與服務嚴重同質化的今天，產品營銷、客戶服務是亙古不變的主題。強調的是標準化、流程化管理。
課程現狀：
● 網點是服務客戶、營銷產品的重要陣地，支行行長等管理人員是銀行市場拓展的重要人力資源，發揮其網點管理、客戶維護、產品營銷及開拓市場能力，是提升銀行競爭力的關鍵。
● 支行行長等管理人員素質及技能的高低，意識及方法是否得當，直接影響營銷業績的好壞。
● 面對眾多的存量客戶和貴賓客戶，營業網點客戶管理工作不到位，優質客戶穩定性差、貢獻度低的問題一直沒有得到有效解決。
● 針對網點人員不足，專職客戶經理少的問題，缺乏系統的協調機制和協同管理方案。
課程收益：
● 目標：提升團隊凝聚力、執行力和網點價值創造力；一是通過對支行行長等管理人員的培訓，來開闊我們的思路、提高我們管理水平與營銷技能。二是通對支行行長等管理人員的培訓，培養一支的零售業務精銳部隊，并身體力行地去搶市場、賣產品、帶隊伍。三是通過對支行行長等管理人員的培訓，培養一支忠實踐行零售文化的骨干力量。
● 抓手：提升支行行長等管理人員的科學管理能力。
課程方式：
1. 講師講解（強調重點、要點，闡釋方法、辦法，啟發學員舊知，引導了解新知）
2. 案例分享（融入老師多年管理工作中的生動案例，啟發學員學習和領悟）
3. 情景推演（引導學員提出問題，并給出解決方案，達到學以致用的目的）
4. 視頻觀看（營銷案例視頻片段的欣賞、討論、點評，給予學員啟發和感悟）
新的客戶管理方法、理念、方案導入；思想轉型、案例解析、視頻分享、互動演練等多種方式，轉變網點負責人的營銷方法、營銷理念，激發其營銷思路，提升其營銷技能。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：總分行部門領導、支行行長、二級支行行長（網點負責人）
課程大綱：
第一講：支行行長等管理人員能力管理與提升
一、基層管理者角色定位
1. 從業務骨干向基層管理者角色轉變
2. 避免中層經理的兩種病癥-急于表現、過于緩和
3. 針對上中下三層的定位分析
4. 管理者的陳述與表達
二、實用溝通與領導藝術
1. 溝通的作用
2. 為啥溝通不暢
3. 溝通能力提升
4. 職場溝通理念
三、支行行長等管理人員的素質要求
1. 培訓老師——點與面、深與廣、熟與巧
2. 產品專家——講一堂產品營銷課
3. 營銷高手——提煉一種產品營銷話術
4. 文化典范——制度的模范踐行者
四、團隊管理“三掃”和“學背考”活動
互動演練：學員討論怎樣分解任務，老師點評
第二講：轉型背景下的營銷環境標準化建設
1. 實施營銷環境標準化，就是根據網點分區功能特點，結合客戶動線，多維度展示產品營銷信息，打造“品牌沖擊力強、產品曝光度高、客戶體驗感好”的網點營銷環境，從而提升客戶體驗、激發客戶需求，提高網點價值創造能力。
2. 原則：充分利用網點空間，多維度展示產品營銷信息，打造“品牌沖擊力強、產品曝光度高、客戶體驗感好”的網點營銷環境，從而提升客戶體驗、激發客戶需求，提高網點價值創造能力。
3. 理念：統一布局，差異設計；信息密集，整體呼應；多維展示，互動體驗；因時而變，靈活調整。
一、物理環境打造
1. 6S定義與執行標準
2. 一定二無三化原則
3. 物品擺放標準及范例
二、營銷環境打造
突出營銷創意和營銷氛圍打造
1. 統一布局，差異設計
2. 信息密集，整體呼應
3. 多維展示，互動體驗
4. 因時而變，靈活調整
三、客戶動線打造
1. 客戶動線的規劃
2. 設計客戶動線理念
3. 設計客戶動線的方法
4. 客戶動線的應用
四、功能分區打造
1. 咨詢引導區
2. 智能服務區
3. 客戶等候區
4. 非現金服務區
5. 現金服務區
6. 財富管理區
7. 特色服務區
8. 公眾教育區
9. 便民服務區
10. 臨街區域
第三講：營業網點現場標準化管理
一、營業網點現場標準化管理的內容
1. 人的管理
2. 物的管理
3. 事的管理
二、營業網點現場標準化管理的內容
1. 人員標準化管理
1）標準化的崗位職責
2）標準化的服務規范
3）標準化的工作流程
4）標準化的文化氛圍
2. 環境標準換管理
1）標準化的標識應用，樹立統一規范的服務形象
2）標準化的環境管理，推動6S管理的全面應用
3）標準化的營銷氛圍，增強網點產品宣傳效果
4）標準化的管理要求，提升網點環境管理效率
3. 事件標準化管理
1）標準化的排班管理，提升網點服務效率
2）標準化的巡檢管理，保持網點服務品質
3）標準化的動線管理，提升客戶服務體驗
4）標準化的投訴處理，合理應對突發事件
4. 應急標準化管理
1）業務系統應急預案
2）火災應急預案
3）發生搶劫應急預案
4）客流激增、示威網點
5）突發疾病、酗酒鬧事
6）客戶人身脅迫或傷害
7）干擾他人或不合理占用資源
8）重大自然災害
第四講：如何提升網點服務資源效能
一、網點效能提升的總體要求
1. 人盡其力
對勞動力進行動態調配，實行一人多角色，隨時換角色，互為AB角，落實彈性排班和常態排班。實現活勞動的活管理，通過角色互換提升能力，培養人才，打造高柜柜員直到二級支行行長的人員培養和晉升通道，切實做到“人盡其力”
2. 物盡其能
服務資源效能是將網點的電子渠道、自助設備等資源，發揮到各自的極致，并能保證充足的開工率和達產率
3. 地盡其用
服務資源效能要合理利用網點空間，做好網點的空間布局優化，結合網點的實際情況，合理設置自助區、體驗區、高柜、低柜、貴賓區、洽談區、休閑區等，并提高使用效率
二、聚焦問題、剖析原因
不怕有問題，就怕看不到問題。問題有共性、個性、顯性、隱性四類
1. 共性問題，從“上”去解決
2. 個性問題，從“下”去解決
3. 顯性問題，要從數據上分析，找出問題結癥
4. 隱性問題，是最難找的，需要各層級人員“用心”去發現
三、弄清機理、把握要義
1. 網點效能提升的十大路徑
1）減少人工，增加自助
2）減少臺面，增加前置
3）減少高柜，增加低柜
4）減少一樓，增加二樓
5）減少說教，增加體驗
6）減少靜態，增加動態
7）減少推銷，增加營銷
8）減少坐屋，增加出走
9）減少守護，增加養護
10）減少散管，增加統管
2. 網點效能提升三大工作重心
1）網點效能：網點效能側重于零售業務的協同，員工營銷意識、營銷行為、營銷能力提升和客戶體驗
2）對公效能：對公效能側重于提升下上溝通，行司聯動、公私聯動、業務聯動能力提升
3）管理效能：管理效能側重于網點管理水平提升、中層管理人員經營管理能力提升，員工執行能力提升
3. 網點效能提升五條主線
1）隊伍
2）產品
3）管理
4）能力
5）實戰
4. 網點效能提升的六大關鍵要素
1）定目標為指引
2）沉產品為武器
3）建隊伍為基礎
4）抓管理為核心
5）強能力為抓手
6）重實戰為平臺
5. 明確效能網點的科學定位
1）一點兩店——既是服務店，又是銷售店
2）上下連點——線上線下的“連接點”
2）三個中心——營銷維護中心，客戶體驗中心，價值創造中心
4）四種類型——旗艦店、全功能網點、基礎網點和特色網點、自助網點社區銀行型）
5）五個星級——對網點實施一至五星級評價管理
6）六類崗位——網點主任，運營主管，大堂經理，客戶經理，理財經理、柜員
四、籌劃試點、扎實推動
1. 組織開展相關活動
2. 《營銷策略表》等五個工具導入
3. 確定效能提升攻堅目標
4. 跟蹤監測考核
五、學以致用、預期成效
1. 人力用活了
2. 員工亢奮了
3. 機具高效了
4. 空間優化了
5. 單產提升了
6. 客戶轉變了
7. 風控強化了
第五講：全面拓展新客戶——如何構建金融生態圖
一、對自己銀行的調研
1. 我們的團隊
2. 我們的崗位
3. 我們的業務
4. 我們的榮譽
二、對金融同業的調研
1. 同業基本情況摸底
2. 比較優勢分析
3. 相對優勢分析
三、對市場資源調研
1. 居民社區金融資源全面調研與拓展
2. 行政單位金融資源全面調研與拓展
3. 大型企業金融資源全面調研與拓展
4. 商業綜合體金融資源全面調研與拓展
5. 工業園區金融資源全面調研與拓展
6. 綜合醫院金融資源全面調研與拓展
7. 綜合性大學金融資源全面調研與拓展
四、對自身優勢劣勢分析
1. 自身優勢：產品優勢、服務優勢、網點優勢
2. 自身劣勢：產品劣勢、服務劣勢、網點劣勢
3. 如何針對優勢劣勢揚長補短
五、對目標客戶的拓展與營銷策略
1. 明確方案：針對7大資源分析，確定“一戶一策”營銷跟進方案
2. 產品創新：理財產品、融資方案
3. 公私聯動：發揮對公優勢，挖掘個人資源
4. 服務創新：請進來、走出去
5. 打造環境：6S管理、智能銀行、高端服務
6. 行動目標：當年目標、三年規劃、遠景目標
互動及演練
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