培訓(xùn)講師：馬藝?yán)蠋煟?gt;>點(diǎn)擊查看馬藝?yán)蠋熢敿?xì)介紹）
課程背景：
現(xiàn)代管理之父彼得•德魯克說“卓有成效的管理者正在成為社會的一項(xiàng)極為重要的資源，能夠成為卓有成效的管理者已經(jīng)成了個人獲取成功的主要標(biāo)志，塑造卓有成效的管理者已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭力的根本途徑。”
1. 為什么有的支行長忙著感受成功，而有的管理者卻忙著掉頭發(fā)？
2. 為什么有的支行長看似無能，但卻能讓各路英才死心塌地為他效勞？
3. 為什么有的支行長看似很外行，卻能讓很多同行對他佩服得五體投地？
4. 為什么有的支行長非管理學(xué)科班出身，卻能盡得管理的至高法門？
5. 為什么有的支行長看似不守規(guī)矩，卻能讓下屬個個規(guī)規(guī)矩矩？
以上的五個問題，作為銀行的管理者，支行行長（網(wǎng)點(diǎn)主任、營業(yè)經(jīng)理）是值得深思的，支行長既是貫徹上級政策的“傳令官”，更是沖鋒在營銷市場一線的“先鋒官”。在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的大背景下，如何進(jìn)一步適應(yīng)新的形勢，切實(shí)有效地發(fā)揮支行長的職能和作用，是一道擺在網(wǎng)點(diǎn)管理運(yùn)營者中的重要課題。
課程收益：
● 全面解讀支行管理者的角色認(rèn)知與履職盡職，讓孩子建立個人的職業(yè)定位以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；
● 跳出銀行做銀行，走出金融看發(fā)展，突破傳統(tǒng)經(jīng)營思維模式，構(gòu)建符合市場發(fā)展的定位理念；
● 銀行管理者可根據(jù)教學(xué)內(nèi)容和先進(jìn)的轉(zhuǎn)型變革理念，精準(zhǔn)規(guī)劃出本銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向；
● 掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營管理的六大模型，打造本行發(fā)展的特色經(jīng)營道路，從而提升市場口碑；
● 掌握人員輔導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)激勵的方式方法，團(tuán)隊(duì)營銷管理的方法，提升支行綜合營銷競爭力能力；
● 提高部門運(yùn)營者與基層管理者的主動探尋功能，發(fā)揮每一個崗位的價值，增強(qiáng)員工的歸屬感；
課程時間：精華版2天， 6小時/天
課程對象：銀行負(fù)責(zé)人、中高層管理者、部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人等；
課程特點(diǎn)：
● 有料——知識結(jié)構(gòu)博學(xué)多聞；有聊——實(shí)戰(zhàn)實(shí)用情景互動；有趣——案例分析深入淺出；
● 有度——深入淺出松緊嚴(yán)謹(jǐn)；有魂——主線清晰緊扣主題；有果——落地執(zhí)行效果俱佳。
課程大綱：
第一項(xiàng)：品牌塑造新智慧：從【轉(zhuǎn)型】到【戰(zhàn)略布局】
一、支行無品牌影響力的困惑
1. 支行吸引客群不能自帶流量
2. 團(tuán)隊(duì)成員缺乏組織的榮譽(yù)感
3. 客戶群體找不到網(wǎng)點(diǎn)歸屬感
4. 支行績效增長缺核心競爭力
案例：《60億的市場體量銀行被迫關(guān)門》、《浦發(fā)銀行的“不銷而售”》
二、支行轉(zhuǎn)型常見的五類問題
1. 轉(zhuǎn)而不定：品牌定位“轉(zhuǎn)形”而未“轉(zhuǎn)型”的困境？
2. 精而不透：客群管理‘精細(xì)’而未‘精準(zhǔn)’的困境？
3. 標(biāo)而不符：任務(wù)考核‘指令’而未‘指標(biāo)’的困境？
4. 贏而不利：盈利模式‘賺錢’而未‘值錢’的困境？
5. 團(tuán)而不結(jié)：員工執(zhí)行‘團(tuán)伙’而未‘團(tuán)隊(duì)’的困境？
案例：《農(nóng)行某網(wǎng)點(diǎn)的重生之道》、《某支行2個人的魅力》
三、因地制宜的五大戰(zhàn)略布局
1. 經(jīng)典型戰(zhàn)略：做大市場份額
2. 適應(yīng)型戰(zhàn)略：產(chǎn)品專屬制定
3. 愿景型戰(zhàn)略：切入新興市場
4. 塑造型戰(zhàn)略：打造生態(tài)主題
5. 重塑型戰(zhàn)略：找回失去市場
案例：《招商銀行的戰(zhàn)略定位》、《泰隆銀行的戰(zhàn)略定位》
第二項(xiàng)：聚焦經(jīng)營新智慧：從【撒網(wǎng)】到【聚焦經(jīng)營】
一、支行產(chǎn)能低的五大原因
1. 戰(zhàn)略缺格局：重視眼前利潤.輕視長期規(guī)劃的運(yùn)動戰(zhàn)
2. 經(jīng)營缺定位：重視整體產(chǎn)值.輕視區(qū)域價值的價格戰(zhàn)
3. 資源缺整合：重視資源開發(fā).輕視渠道整合的人脈戰(zhàn)
4. 競爭缺策略：重視模仿復(fù)制.輕視落地評估的拷貝戰(zhàn)
5. 人才缺機(jī)制：重視經(jīng)驗(yàn)主義.輕視創(chuàng)新試錯的守舊戰(zhàn)
二、支行聚焦經(jīng)營的五步流程
1. 三錨定.陣地聚焦
2. 四解析、市場聚焦
3. 六區(qū)域、客群聚焦
4. 四定向、產(chǎn)品聚焦
5. 四挺進(jìn)、策略聚焦
案例：《某農(nóng)商銀行年存款增值100億的秘密》
三、支行聚焦經(jīng)營的商業(yè)畫布
1. 我是誰——組織定位聚焦
2. 為了誰——客群定位聚焦
3. 需要誰——資源定位聚焦
4. 愉悅誰——盈利定位聚焦
5. 干掉誰——競爭定位聚焦
案例：《建行的女子銀行》、《招商銀行的汽車之家》
第三項(xiàng)：運(yùn)營管理新智慧：從【指令】到【縱橫邏輯】
一、指令式運(yùn)營管理的八大問題
1. 崗位職責(zé)擔(dān)當(dāng)不清——“履職”與“盡職”
2. 支行經(jīng)營方向不清——“定性”與“定型”
3. 考評機(jī)制獎罰不明——“績效”與“成效”
4. 行業(yè)發(fā)展人才不齊——“人才”與“人財(cái)”
5. 業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)不實(shí)——“關(guān)聯(lián)”與“關(guān)鍵”
6. 行業(yè)解讀專業(yè)不強(qiáng)——“專管”與“專業(yè)”
7. 市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣”
8. 崗位人員資源不用——“資源”與“智源”
二、支行縱橫運(yùn)營管理的八大邏輯
1. 盡職崗位職責(zé)，必須“全力以赴”
1）立足崗位 盡職盡責(zé) 不辱使命
2. 支行經(jīng)營定型，堅(jiān)持“自強(qiáng)不息”
1）網(wǎng)點(diǎn)樹文化、心智立文化、對外展文化
3. 考核機(jī)制成效，秉承“賞罰分明”
1）管人是科學(xué)、管事是藝術(shù)、管物是技術(shù)
4. 科學(xué)有效管理，遵循“以人為本”
1）積極型員工、懶惰型員工、問題型員工
5. 狠抓關(guān)鍵業(yè)務(wù)，立足“效益為本”
1）負(fù)債業(yè)務(wù)穩(wěn)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)快、中間業(yè)務(wù)用
6. 區(qū)域行業(yè)剖析，鎖定“三產(chǎn)一基”
1）新興行業(yè)、朝陽行業(yè)、要素集約度行業(yè)
7. 拓展市場底氣，秉承“三量齊驅(qū)”
1）存量激活、流量念想、增量創(chuàng)新
8. 開發(fā)資源價值，延伸“價值驅(qū)動”
1）看得見的價值、拿得到的價值、資源互換價值
第四項(xiàng)：標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)新智慧：從【差異】到【心智體驗(yàn)】
一、標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的三大弊端
1. 莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)形象看上去很美
2. 莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)的形式大于內(nèi)容
3. 莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)的投資大于盈利
二、標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的四大要求
1. 塑造員工心中“心標(biāo)桿”
2. 優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量“星標(biāo)桿”
3. 創(chuàng)新運(yùn)營模式“新標(biāo)桿”
4. 樹立互利共贏“薪標(biāo)桿”
案例：《海底撈成功的秘密》、《招商銀行的流量轉(zhuǎn)化》
三、標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的四大品牌
1. 服務(wù)型社區(qū)銀行——鄰居銀行
2. 專業(yè)型生態(tài)銀行——行業(yè)銀行
3. 社群型主題銀行——主題銀行
4. 品牌型星級銀行——標(biāo)桿銀行
案例：《建行的女子銀行》、《浦發(fā)銀行的生物醫(yī)藥支行》
第五項(xiàng)：精準(zhǔn)營銷新智慧：從【人脈】到【解決方案】
一、市場營銷的四大亂象
1. 以銷售產(chǎn)品為使命
2. 以達(dá)成交易為目的
3. 以自我需求為中心
4. 以人脈資源為途徑
二、市場營銷的三次變革
1. 營銷1.0產(chǎn)品優(yōu)于對手
1）品類優(yōu)勢、利率優(yōu)勢、饋贈優(yōu)勢
2. 營銷2.0速度優(yōu)于對手
1）辦理速度、網(wǎng)絡(luò)速度、審批速度
3. 營銷3.0策略優(yōu)于對手
1）投融渠道、事業(yè)發(fā)展、家庭生活
三、精準(zhǔn)營銷的五大策略制定
1. 痛點(diǎn)救濟(jì)法
1）痛點(diǎn)甄別的四個方向
2）痛點(diǎn)解決的六步策略
案例：《生態(tài)農(nóng)業(yè)園的解決方案》、《醫(yī)藥健康行業(yè)的解決方案》
2. 產(chǎn)業(yè)搭橋法
1）產(chǎn)業(yè)搭橋的3大行業(yè)選擇
2）產(chǎn)業(yè)搭橋的2套思維模式
案例：《物流企業(yè)的八大產(chǎn)業(yè)鏈接》、《建筑行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈接》
3. 互動聯(lián)誼法
1）互動聯(lián)誼的三大意義
2）互動聯(lián)誼的三大模式
案例：《高凈值客戶的春天約會》、《醫(yī)院與銀行的假面舞會》
4. 政績輔助法
1）政府：行使好社會責(zé)任，輔助政府的完成既定目標(biāo)
2）企業(yè)：利用好手中的資源，全力以赴解決企業(yè)既定的目標(biāo)
案例：《銀行+公司+農(nóng)戶的產(chǎn)業(yè)扶貧法》、《陪伴企業(yè)成長的感恩墻》
5. 路演宣傳法
1）擺攤設(shè)點(diǎn)已經(jīng)out了
2）路演宣傳執(zhí)行流程和路徑
案例：《華夏銀行的掃碼支付的社區(qū)推廣》、《沉睡的硬幣激活的大集合》
第六項(xiàng)：產(chǎn)品競爭新智慧：從【功能】到【消費(fèi)路徑】
一、產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的五項(xiàng)替代
1. 產(chǎn)品單一用跑腿替代
2. 產(chǎn)品滯后用人情替代
3. 利率高低用禮品替代
4. 推廣難做用掃街替代
5. 同行競爭用利率替代
二、本行產(chǎn)品劃分的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)
1. 基礎(chǔ)型客戶——便宜型產(chǎn)品
2. 成長型客戶——救濟(jì)型產(chǎn)品
3. 新中產(chǎn)客戶——體驗(yàn)型產(chǎn)品
4. 高凈值客戶——逼格型產(chǎn)品
案例：《旺農(nóng)貸的便宜型產(chǎn)品爆增模式》
三、產(chǎn)品消費(fèi)路徑設(shè)計(jì)的匹配
1. 負(fù)債業(yè)務(wù)的路徑匹配
2. 資產(chǎn)業(yè)務(wù)的路徑匹配
3. 零售業(yè)務(wù)的路徑匹配
4. 消貸業(yè)務(wù)的產(chǎn)品匹配
案例：《ETC快速突圍》《婚慶行業(yè)的暴增體系》
第七項(xiàng)：人才培養(yǎng)新智慧：從【傳幫帶】到【人才培養(yǎng)】
一、支行人才發(fā)展瓶頸
1. 人工智能的崛起，網(wǎng)點(diǎn)基層人員如何轉(zhuǎn)型
2. 互聯(lián)網(wǎng)金融入侵，大數(shù)據(jù)基層信息如何讀
3. 體驗(yàn)時代的到來，有溫度的歸屬感誰來建
4. 共享經(jīng)濟(jì)的普及，8090的個性需求誰來挖
案例：《某銀行的新員工離職率達(dá)35%》
二、支行崗位人才保障體系
1. 要形成人才共識三點(diǎn)要求
2. 搭建人才培養(yǎng)的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)
3. 創(chuàng)建學(xué)習(xí)平臺的三種模式
4. 建立溝通機(jī)制的三個不要
5. 確立基層團(tuán)隊(duì)的五虎將才
三、網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)的“十授法”
1. 授人以魚——給人才養(yǎng)家糊口的金錢
2. 授人以漁——給人才獨(dú)立技能的工具
3. 授人以欲——給人才高頻夢想的愿景
4. 授人以譽(yù)——給人才滿足歸屬的榮譽(yù)
5. 授人以遇——給人才成長發(fā)展的機(jī)遇
6. 授人以宇——給人才探尋未知的后盾
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