課程背景：
現代管理之父彼得•德魯克說“卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源，能夠成為卓有成效的管理者已經成了個人獲取成功的主要標志，塑造卓有成效的管理者已經成為企業獲取競爭力的根本途徑。”
1. 為什么有的支行長忙著感受成功，而有的管理者卻忙著掉頭發？
2. 為什么有的支行長看似無能，但卻能讓各路英才死心塌地為他效勞？
3. 為什么有的支行長看似很外行，卻能讓很多同行對他佩服得五體投地？
4. 為什么有的支行長非管理學科班出身，卻能盡得管理的至高法門？
5. 為什么有的支行長看似不守規矩，卻能讓下屬個個規規矩矩？
以上的五個問題，作為銀行的管理者，支行行長（網點主任、營業經理）是值得深思的，支行長既是貫徹上級政策的“傳令官”，更是沖鋒在營銷市場一線的“先鋒官”。在當前的社會經濟結構轉型的大背景下，如何進一步適應新的形勢，切實有效地發揮支行長的職能和作用，是一道擺在網點管理運營者中的重要課題。
課程收益：
● 全面解讀支行管理者的角色認知與履職盡職，讓孩子建立個人的職業定位以及職業發展計劃；
● 跳出銀行做銀行，走出金融看發展，突破傳統經營思維模式，構建符合市場發展的定位理念；
● 銀行管理者可根據教學內容和先進的轉型變革理念，精準規劃出本銀行經營轉型的戰略方向；
● 掌握現代商業銀行運營管理的六大模型，打造本行發展的特色經營道路，從而提升市場口碑；
● 掌握人員輔導及團隊激勵的方式方法，團隊營銷管理的方法，提升支行綜合營銷競爭力能力；
● 提高部門運營者與基層管理者的主動探尋功能，發揮每一個崗位的價值，增強員工的歸屬感；
課程時間：精華版2天， 6小時/天
課程對象：銀行負責人、中高層管理者、部門經理、支行長、網點負責人等；
課程特點：
● 有料——知識結構博學多聞；有聊——實戰實用情景互動；有趣——案例分析深入淺出；
● 有度——深入淺出松緊嚴謹；有魂——主線清晰緊扣主題；有果——落地執行效果俱佳。
課程大綱：
第一項：品牌塑造新智慧：從【轉型】到【戰略布局】
一、支行無品牌影響力的困惑
1. 支行吸引客群不能自帶流量
2. 團隊成員缺乏組織的榮譽感
3. 客戶群體找不到網點歸屬感
4. 支行績效增長缺核心競爭力
案例：《60億的市場體量銀行被迫關門》、《浦發銀行的“不銷而售”》
二、支行轉型常見的五類問題
1. 轉而不定：品牌定位“轉形”而未“轉型”的困境？
2. 精而不透：客群管理‘精細’而未‘精準’的困境？
3. 標而不符：任務考核‘指令’而未‘指標’的困境？
4. 贏而不利：盈利模式‘賺錢’而未‘值錢’的困境？
5. 團而不結：員工執行‘團伙’而未‘團隊’的困境？
案例：《農行某網點的重生之道》、《某支行2個人的魅力》
三、因地制宜的五大戰略布局
1. 經典型戰略：做大市場份額
2. 適應型戰略：產品專屬制定
3. 愿景型戰略：切入新興市場
4. 塑造型戰略：打造生態主題
5. 重塑型戰略：找回失去市場
案例：《招商銀行的戰略定位》、《泰隆銀行的戰略定位》
第二項：聚焦經營新智慧：從【撒網】到【聚焦經營】
一、支行產能低的五大原因
1. 戰略缺格局：重視眼前利潤.輕視長期規劃的運動戰
2. 經營缺定位：重視整體產值.輕視區域價值的價格戰
3. 資源缺整合：重視資源開發.輕視渠道整合的人脈戰
4. 競爭缺策略：重視模仿復制.輕視落地評估的拷貝戰
5. 人才缺機制：重視經驗主義.輕視創新試錯的守舊戰
二、支行聚焦經營的五步流程
1. 三錨定.陣地聚焦
2. 四解析、市場聚焦
3. 六區域、客群聚焦
4. 四定向、產品聚焦
5. 四挺進、策略聚焦
案例：《某農商銀行年存款增值100億的秘密》
三、支行聚焦經營的商業畫布
1. 我是誰——組織定位聚焦
2. 為了誰——客群定位聚焦
3. 需要誰——資源定位聚焦
4. 愉悅誰——盈利定位聚焦
5. 干掉誰——競爭定位聚焦
案例：《建行的女子銀行》、《招商銀行的汽車之家》
第三項：運營管理新智慧：從【指令】到【縱橫邏輯】
一、指令式運營管理的八大問題
1. 崗位職責擔當不清——“履職”與“盡職”
2. 支行經營方向不清——“定性”與“定型”
3. 考評機制獎罰不明——“績效”與“成效”
4. 行業發展人才不齊——“人才”與“人財”
5. 業務發展基礎不實——“關聯”與“關鍵”
6. 行業解讀專業不強——“專管”與“專業”
7. 市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣”
8. 崗位人員資源不用——“資源”與“智源”
二、支行縱橫運營管理的八大邏輯
1. 盡職崗位職責，必須“全力以赴”
1）立足崗位 盡職盡責 不辱使命
2. 支行經營定型，堅持“自強不息”
1）網點樹文化、心智立文化、對外展文化
3. 考核機制成效，秉承“賞罰分明”
1）管人是科學、管事是藝術、管物是技術
4. 科學有效管理，遵循“以人為本”
1）積極型員工、懶惰型員工、問題型員工
5. 狠抓關鍵業務，立足“效益為本”
1）負債業務穩、資產業務快、中間業務用
6. 區域行業剖析，鎖定“三產一基”
1）新興行業、朝陽行業、要素集約度行業
7. 拓展市場底氣，秉承“三量齊驅”
1）存量激活、流量念想、增量創新
8. 開發資源價值，延伸“價值驅動”
1）看得見的價值、拿得到的價值、資源互換價值
第四項：標桿網點新智慧：從【差異】到【心智體驗】
一、標桿網點建設的三大弊端
1. 莫讓標桿網點形象看上去很美
2. 莫讓標桿網點的形式大于內容
3. 莫讓標桿網點的投資大于盈利
二、標桿網點建設的四大要求
1. 塑造員工心中“心標桿”
2. 優質服務質量“星標桿”
3. 創新運營模式“新標桿”
4. 樹立互利共贏“薪標桿”
案例：《海底撈成功的秘密》、《招商銀行的流量轉化》
三、標桿網點建設的四大品牌
1. 服務型社區銀行——鄰居銀行
2. 專業型生態銀行——行業銀行
3. 社群型主題銀行——主題銀行
4. 品牌型星級銀行——標桿銀行
案例：《建行的女子銀行》、《浦發銀行的生物醫藥支行》
第五項：精準營銷新智慧：從【人脈】到【解決方案】
一、市場營銷的四大亂象
1. 以銷售產品為使命
2. 以達成交易為目的
3. 以自我需求為中心
4. 以人脈資源為途徑
二、市場營銷的三次變革
1. 營銷1.0產品優于對手
1）品類優勢、利率優勢、饋贈優勢
2. 營銷2.0速度優于對手
1）辦理速度、網絡速度、審批速度
3. 營銷3.0策略優于對手
1）投融渠道、事業發展、家庭生活
三、精準營銷的五大策略制定
1. 痛點救濟法
1）痛點甄別的四個方向
2）痛點解決的六步策略
案例：《生態農業園的解決方案》、《醫藥健康行業的解決方案》
2. 產業搭橋法
1）產業搭橋的3大行業選擇
2）產業搭橋的2套思維模式
案例：《物流企業的八大產業鏈接》、《建筑行業的產業鏈接》
3. 互動聯誼法
1）互動聯誼的三大意義
2）互動聯誼的三大模式
案例：《高凈值客戶的春天約會》、《醫院與銀行的假面舞會》
4. 政績輔助法
1）政府：行使好社會責任，輔助政府的完成既定目標
2）企業：利用好手中的資源，全力以赴解決企業既定的目標
案例：《銀行+公司+農戶的產業扶貧法》、《陪伴企業成長的感恩墻》
5. 路演宣傳法
1）擺攤設點已經out了
2）路演宣傳執行流程和路徑
案例：《華夏銀行的掃碼支付的社區推廣》、《沉睡的硬幣激活的大集合》
第六項：產品競爭新智慧：從【功能】到【消費路徑】
一、產品同質化競爭的五項替代
1. 產品單一用跑腿替代
2. 產品滯后用人情替代
3. 利率高低用禮品替代
4. 推廣難做用掃街替代
5. 同行競爭用利率替代
二、本行產品劃分的四項標準
1. 基礎型客戶——便宜型產品
2. 成長型客戶——救濟型產品
3. 新中產客戶——體驗型產品
4. 高凈值客戶——逼格型產品
案例：《旺農貸的便宜型產品爆增模式》
三、產品消費路徑設計的匹配
1. 負債業務的路徑匹配
2. 資產業務的路徑匹配
3. 零售業務的路徑匹配
4. 消貸業務的產品匹配
案例：《ETC快速突圍》《婚慶行業的暴增體系》
第七項：人才培養新智慧：從【傳幫帶】到【人才培養】
一、支行人才發展瓶頸
1. 人工智能的崛起，網點基層人員如何轉型
2. 互聯網金融入侵，大數據基層信息如何讀
3. 體驗時代的到來，有溫度的歸屬感誰來建
4. 共享經濟的普及，8090的個性需求誰來挖
案例：《某銀行的新員工離職率達35%》
二、支行崗位人才保障體系
1. 要形成人才共識三點要求
2. 搭建人才培養的四項標準
3. 創建學習平臺的三種模式
4. 建立溝通機制的三個不要
5. 確立基層團隊的五虎將才
三、網點人才培養的“十授法”
1. 授人以魚——給人才養家糊口的金錢
2. 授人以漁——給人才獨立技能的工具
3. 授人以欲——給人才高頻夢想的愿景
4. 授人以譽——給人才滿足歸屬的榮譽
5. 授人以遇——給人才成長發展的機遇
6. 授人以宇——給人才探尋未知的后盾
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