戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略推演與增長(zhǎng)設(shè)計(jì)
——新質(zhì)生產(chǎn)力時(shí)代，洞察并抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，未戰(zhàn)先贏——
培訓(xùn)講師：王京剛博士
參加對(duì)象：董事長(zhǎng)與高管團(tuán)隊(duì)(營(yíng)銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人)
開課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、工作坊
幫助企業(yè)找到數(shù)字化時(shí)代跨越式增長(zhǎng)的秘訣：
痛點(diǎn)01：缺少產(chǎn)業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有解碼出持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵路徑，企業(yè)內(nèi)部缺乏識(shí)別增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的方法，導(dǎo)致長(zhǎng)期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足，經(jīng)營(yíng)行為過于短期化與泡沫化；
痛點(diǎn)02：創(chuàng)新力不足，商業(yè)模式不清晰，轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)力不足，戰(zhàn)略指向未來3-5年，而考核只關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營(yíng)要求，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，無法開疆?dāng)U土；
痛點(diǎn)03：數(shù)字化化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)看到全是機(jī)會(huì)，員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)往下強(qiáng)壓，員工通過糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯(cuò)的，沒有高遠(yuǎn)追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點(diǎn)04：組織協(xié)同不到位，例如：戰(zhàn)略部管規(guī)劃，營(yíng)銷部定任務(wù)，財(cái)務(wù)部做預(yù)算，人資部考績(jī)效，四個(gè)部門從自身出發(fā)，意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)，公司凈利潤(rùn)無人關(guān)心；
痛點(diǎn)05：業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預(yù)警、糾偏機(jī)制；沒有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點(diǎn)06：各部門不斷申請(qǐng)編制需求，但人效不增長(zhǎng)，人均薪酬增長(zhǎng)慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
歸結(jié)為一句話，要形成對(duì)未來的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長(zhǎng)？增長(zhǎng)多少？怎么增長(zhǎng)？要形成系統(tǒng)的增長(zhǎng)路徑和戰(zhàn)略控制點(diǎn)，最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。
課程兩個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)：
1、能力遷躍：戰(zhàn)略解碼不是單一學(xué)習(xí)某種模式，更不是某一個(gè)職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統(tǒng)框架，在經(jīng)營(yíng)中不斷解決問題，同步提升組織績(jī)效與個(gè)人能力，把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上；
2、價(jià)值穿透：為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業(yè)建立“市場(chǎng)分類定位、產(chǎn)品分類策劃、營(yíng)銷分層突破、團(tuán)隊(duì)分級(jí)管理、核算分灶吃飯、激勵(lì)分步實(shí)施、預(yù)警分級(jí)復(fù)盤”的精細(xì)化戰(zhàn)略協(xié)同模式，有針對(duì)性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。
本次研討班收益：
1、讓戰(zhàn)略落下來：將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為，使各部門主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價(jià)值定位，輸出組織績(jī)效方案，使各部門主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量任務(wù)。2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來的，更會(huì)講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP），以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)協(xié)同，形成合力，減少內(nèi)部摩擦。3、讓知識(shí)沉下來：本課程講求高效學(xué)習(xí)，通過二十多個(gè)行業(yè)的案例和大量模板的分享，帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓，找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車道。
培訓(xùn)大綱：
一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L(zhǎng)瓶頸：識(shí)別增長(zhǎng)機(jī)會(huì)、捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇
1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)模式
2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)
3、洞察客戶群需求的變化，領(lǐng)先對(duì)手發(fā)現(xiàn)客戶新需求
4、通過SPAN圖和競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖鎖定戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
1、如何選擇增長(zhǎng)快車道
2、把競(jìng)爭(zhēng)力建立在流程和組織上
3、如何使增量節(jié)點(diǎn)清晰、重點(diǎn)突出
解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機(jī)會(huì)，也對(duì)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)沒有共識(shí)。對(duì)于未來在哪里有機(jī)會(huì)，該去哪里找機(jī)會(huì)，產(chǎn)品部門與營(yíng)銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對(duì)不齊。在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)原點(diǎn)上沒有共識(shí)，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴(yán)重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績(jī)與利潤(rùn)雙降。
二、我們想做多大：增量業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與目標(biāo)規(guī)劃
1、增量從哪里來：業(yè)績(jī)?cè)隽�、機(jī)會(huì)增量
2、各經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容
3、經(jīng)營(yíng)單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
1、打通新的組織增量思維
2、梳理各個(gè)部門的戰(zhàn)略構(gòu)成
3、梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品線
解決問題：澄清為何“低增長(zhǎng)”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機(jī)會(huì)點(diǎn)，一刀切地分配資源；年度計(jì)劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級(jí)，部門之間爭(zhēng)奪資源；或是由于害怕考核不達(dá)標(biāo)而隱瞞增量機(jī)會(huì)，長(zhǎng)此以往，弱化了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
沙盤演練：自我診斷與機(jī)會(huì)識(shí)別演練
三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪?qiáng)：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與客戶群規(guī)劃
1、洞察識(shí)別出的機(jī)會(huì)在哪些細(xì)分市場(chǎng)
2、如何評(píng)估并選擇細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)
3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式
4、每個(gè)產(chǎn)品線的收入預(yù)測(cè)與差距評(píng)估
1、定位清晰的細(xì)分市場(chǎng)
2、根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品與客戶定位
3、拉通四位一體的增長(zhǎng)戰(zhàn)略布局
4、如何進(jìn)行收入預(yù)測(cè)與差距評(píng)估
解決問題：由于不進(jìn)行客戶細(xì)分，不進(jìn)行客戶投資分析，不從增量市場(chǎng)和增量客戶出發(fā)，只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計(jì)，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑， 無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。
沙盤演練：針對(duì)全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的演練
三、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么：關(guān)鍵任務(wù)解碼、年度硬仗清單
1、由市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)輸出產(chǎn)品組合、路標(biāo)規(guī)劃
2、產(chǎn)品線：產(chǎn)品從規(guī)劃進(jìn)入開發(fā)，關(guān)鍵任務(wù)清單（責(zé)）
3、資源線：如何做出資源預(yù)算，事先算贏（權(quán)）
4、決策線：通過哪些績(jī)效指標(biāo)（KPI）來評(píng)價(jià)（利）
1、業(yè)務(wù)計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)控制
2、打通市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃行動(dòng)
3、產(chǎn)品高利潤(rùn)的秘密
4、建立“掙錢、分錢、花錢”機(jī)制
解決問題：公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計(jì)劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機(jī)制。
沙盤推演：“目標(biāo)/機(jī)會(huì)/策略/行動(dòng)/資源”一致性
五、我們的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力是什么：增量激勵(lì)將目標(biāo)變成結(jié)果
1、P指標(biāo)做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)指標(biāo)的設(shè)計(jì)
2、V1指標(biāo)做強(qiáng)：組織類指標(biāo)的設(shè)計(jì)
3、V2指標(biāo)做久：高管獨(dú)特貢獻(xiàn)指標(biāo)的設(shè)計(jì)
4、I1指標(biāo)做細(xì)：獨(dú)特貢獻(xiàn)和個(gè)人增量重點(diǎn)指標(biāo)
1、掌握PVI指標(biāo)的要點(diǎn)體系建設(shè)
2、重點(diǎn)指標(biāo)激勵(lì)方法
3、將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變成結(jié)果
解決問題：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎(jiǎng)金）對(duì)等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計(jì)算”的增量激勵(lì)制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個(gè)人收入越多。
沙盤推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵(lì)與考核設(shè)計(jì)
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新
1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用
3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
4、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力？
5、如何儲(chǔ)備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才
1、執(zhí)行效果的分析策略
2、價(jià)值觀塑造的要點(diǎn)
3、重塑業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力
4、流程型組織的創(chuàng)新
5、儲(chǔ)備內(nèi)生人才的方法
解決問題：企業(yè)須對(duì)組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門建立機(jī)動(dòng)靈活的組織形式。
沙盤推演：如何編寫《基于責(zé)任中心制的組織機(jī)能說明書》
課后作業(yè)：
1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)推進(jìn)方案；
2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案；
3、導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)輔導(dǎo)、合影。
【聯(lián)系咨詢】
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