培訓安排：2022年12月9-10日（深圳）
培訓費用：7500元/人（含資料、中餐、證書）
培訓對象：企業董事長/CEO/總經理、副總經理、研發總監、總工/技術總監、研發經理、項目經理、研發骨干、各部門主管、企管人員等。
課程收益：
澄清當前狀況：系統分析中國企業研發方面的十大典型問題，對本公司研發管理成熟度做出評估（處于1、2、3、4、5哪個等級）？理解本公司研發管理的現狀；
明確提升路徑：結合本公司業務發展要求，明確未來研發管理體系的建設路徑；
找到系統方案：掌握業界領先的產品研發管理體系——集成產品開發（IPD）體系的思想、架構、模式和方法，理解IPD變革的三大重組：市場重組、流程重組、產品重組；
借鑒領先經驗：學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗；
明確變革難點：通過漢捷咨詢20多年、300多家咨詢客戶的IPD變革經驗，總結企業推行IPD體系變革的重點和難點；
針對性實戰演練：對IPD體系變革重點和難點開展針對性的實戰演練，理論結合實戰，更好的理解IPD體系精髓在工作的體現；
把握實施步驟：根據“總體規劃、分步實施”的原則，結合IPD變革管理八步法以及典型案例企業推行實踐，理解IPD體系的全景推行步驟和策略。
課程背景：
集成產品開發（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產品周期優化法）等研發管理模式的基礎上，經過IBM等領先企業的實踐，總結出來的一套先進、成熟的產品及研發管理思想、模式和方法。
在國內，華為從1998年開始率先引進IPD，歷經5年全面推行IPD體系，并經過15年優化完善，極大地推動了華為業務發展。
通過IPD有效推行，建立市場導向、跨部門協同、平臺化的產品研發模式，將給企業帶來巨大收益：
·提升新產品開發成功率50%以上
·提升產品競爭力50%以上
·提升研發效率和質量50%以上
·建立適應市場、持續的產品及技術創新機制
·大幅度提升技術實力和平臺化水平
·培養優秀的產品及研發人才隊伍，建立優秀的研發文化，提高研發人員積極性
本次課程從組織、流程、績效、文化四個維度對IPD體系變革進行全面的重點內容梳理，結合漢捷咨詢20多年IPD變革項目推行經驗、講師自身華為IPD變革經歷以及主導國內大中小型企業的IPD變革經驗，對IPD體系變革中的思維方式轉變、組織和流程推行重點及難點進行詳細講解，并通過實戰演練幫助學員更進一步的體會變革難點和IPD精髓。
培訓講師：孫豪亮
• 華中科技大學（原華中理工大學），計算機科學與技術學士
• 北京大學，管理學碩士
• 項目管理專家
• 原華為高級系統工程師、PDT經理、開發部部長
專業背景：20年產品研發、研發管理、研發咨詢實踐經驗，其中9年咨詢經驗:華為任職9年（光網絡產品線5年、中央研究部4年），歷任高級系統工程師、項目經理、開發部部長，華為兩個國家“863”項目核心成員，光網絡產品線大規模推行IPD時任第一代項目經理，全IPD流程（嚴格執行IPD-SE，即系統工程流程）參與多款華為全新產品和平臺研發和研發管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產品/平臺的集成開發經驗。作為項目經理參與第一代智能光網絡產品平臺ASON開發（華為核心技術平臺，IPD+CMM，3百多萬行代碼）；作為高級系統工程師/項目經理參與中央研究部新一代公司級技術平臺VRP V8開發（華為核心技術平臺，IPD+敏捷，3千多萬行代碼）。參與三款華為第一代(全新，按照IPD-SE流程進行開發)產品研發：智能光網絡產品（華為光網絡第一款真正的高端產品）、分組交換產品、多業務接入（ATN）產品，均取得全球銷量第一。
咨詢背景：作為項目經理或核心顧問主持或參與30多家企業IPD咨詢項目，提供咨詢內容涉及公司戰略管理、市場管理及產品規劃、產品/平臺技術規劃、產品及研發組織設計、研發流程和項目管理、研發績效管理和激勵機制、研發任職資格等。
典型咨詢項目如下：
雅迪集團IPD咨詢項目，項目經理
公牛集團IPD咨詢項目，項目經理；
浪潮集團IPD-系統工程咨詢項目（第1、2期），項目經理；
(中電科十所下屬單位)天奧科技企業管理變革及人力資源管理咨詢項目（第1、2期），項目經理；
華陽通用產品經營和研發管理咨詢項目（第1、2期），項目經理；
合力叉車市場管理（MM）及需求管理（OR）咨詢項目，項目經理；
杭州申昊科技IPD咨詢項目，項目經理；
惠州中迅農科IPD咨詢項目，項目經理；
普門科技產品線經營與研發管理變革咨詢項目，項目經理；
俊國科技打通需求主線咨詢項目，項目經理；
合肥國盾量子研發管理優化提升輔導項目，項目經理；
維力醫療IPD咨詢項目，項目核心成員，實際主導整個咨詢項目；
（中電科下屬單位）中電科航電研發管理咨詢項目，項目核心成員，實際主導整個咨詢項目；
方太廚電IPD咨詢項目（第4、5期），項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
深圳科瑞技術IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
玫德研發管理咨詢項目，項目核心成員，獨立負責多個咨詢模塊；
琦升機械IPD咨詢項目（第1、2期），實際主導第2期咨詢項目；
良信電器IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負責新產品開發流程；
金卡智能IPD咨詢項目，項目核心成員；
恒順醋業IPD咨詢項目，項目核心成員；
（中電子下屬單位）中電錦江IPD及研發任職資格咨詢項目，項目核心成員；
穗彩科技IPD咨詢項目，項目核心成員。
課程大綱：
1、產品研發面臨的挑戰及IPD整體框架
1.1、中國企業研發管理的十大典型問題
1.2、研發管理體系的水平等級劃分及演進
1.3、變革思考：我們公司產品研發處于何級別？存在的典型問題是什么？
1.4、IPD的核心思想
1.5、IPD研發及產品管理體系的整體框架
1.6、IPD研發體系集成了各方面的最佳實踐方法
1.7、IPD實施給企業帶來的典型好處
2、IPD研發及產品組織平臺
2.1、變革思考：為何越來越多的企業采取產品線組織模式？
2.2、IPD研發及產品組織平臺模式
2.3、產品線劃分原則
2.4、產品線組織的構成
2.5、產品線組織的三種典型模式
2.6、變革案例分享：為何組織變革是某企業IPD變革的最重要支撐之一？
2.7、研發組織的設計
2.8、組織變革實戰一：如何有效的劃分和設計產品線及其下屬職能組織？
2.9、產品開發組織結構的多種形式
2.9.1、職能制產品開發組織的特點
2.9.2、項目制產品開發組織的特點
2.9.3、矩陣制產品開發組織的特點
2.9.4、各種矩陣結構的比較
2.10、變革案例分享：為何重度矩陣是IPD體系的最佳選擇？
2.11、組織變革實戰二：如何有效的運作重量級跨部門團隊？
2.12、變革思考：需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構和運作？
3、產品需求管理
3.1、需求管理工作的價值
3.2、變革案例分享：為何說需求管理不再是我們想象中的那個需求管理了？
3.3、為何IPD體系下要稱產品包需求（OR）?
3.4、什么是產品包需求？
3.5、案例分享：為何“流氓需求”盛行？
3.6、需求必須遵循三層結構：問題、系統特性、系統需求
3.7、$APPEALS是OR的基本分類方法
3.8、需求管理變革實戰一：如何從離散、分裂的需求分析轉向全面、系統的需求分析？
3.9、需求管理將路標規劃、產品立項、產品研發過程有機關聯
3.10、產品包需求（OR）流程全過程
3.11、OR流程之收集階段
3.11.1、需求收集過程三部曲
3.11.2、典型需求收集方法
3.11.3、構建例行化的需求收集機制
3.12、需求管理變革實戰二：需求管理如何有效支撐公司/產品線戰略目標的實現？
3.13、OR流程之分析階段
3.14、需求分析的四個基本活動：解釋、過濾、排序、分類
3.15、OR流程之分發階段
3.16、OR流程之實現及驗證階段
3.17、讓需求快速流轉：建立需求管理的電子流
4、產品規劃與技術規劃
4.1、基于市場與平臺的產品規劃七步法
4.2、戰略規劃的方法論——市場管理（MM）
4.2.1、MM六個步驟流程
理解市場
市場細分
組合分析
制定細分市場業務計劃
整合及優化業務計劃
管理業務計劃并評估表現
4.3、基于市場和平臺的產品規劃七步法
4.3.1、第一步：機會洞察
4.3.2、產品規劃與技術規劃變革實戰一：“五看”
4.3.3、第二步：市場定位
4.3.4、產品規劃與技術規劃變革實戰二：對市場進行細分，選擇目標細分市場
4.3.5、第三步：增長分析
4.3.6、第四步：平臺分析
4.3.7、第五步：產品策略
4.3.8、第六步：組合決策
4.3.9、第七步：路標規劃
4.3.10、產品規劃與技術規劃變革實戰三：安索夫矩陣分析及路標規劃
4.4、項目任務書開發流程（CDP，傳統稱立項流程）
4.4.1、CDP流程的三個步驟：市場評估、需求定義、執行策略
4.4.2、CDP流程的三個交付：項目任務書（CHARTER）、初始產品包業務計劃（IOBP）、初步產品包需求（IOR）
4.4.3、項目任務書（CHARTER）
4.4.4、產品規劃與技術規劃變革實戰四：如何定義具備競爭力的產品包？
4.5、技術/平臺規劃（TPP）流程
4.5.1、業務分層
4.5.2、TPP流程的步驟、要點
4.5.3、技術路標規劃
4.6、異步開發模式和CBB（共用構建模塊）
4.7、產品規劃與技術規劃變革實戰五：業務分層
5、IPD結構化研發流程
5.1、IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式
5.1.1、PDT經理（核心組組長）
5.1.2、PDT代表（核心成員）
5.1.3、PDT外圍組成員
5.1.4、PQA
5.2、PDT中的角色構成，各主要角色的職責
5.2.1、PDT經理的職責
5.2.2、PDT代表的職責
5.2.3、變革思考：不稱職的核心代表如何處理？
5.2.4、PDT外圍成員的職責
5.2.5、PQA的職責
5.2.6、職能部門經理的職責
5.3、IPD結構化研發流程變革實戰一：如何有效定義PDT的團隊構成？
5.4、IPD對PDT經理的技能要求
5.5、如何培養PDT經理
5.6、變革思考：如何有效運作PDT經理負責制？
5.7、結構化的研發流程
5.8、變革思考：如何深入理解結構化和并行的核心思想？
5.9、IPD產品開發流程的層次劃分
5.9.1、IPD開發流程概覽（袖珍卡）
5.9.2、IPD階段流程
5.9.3、支撐性子流程
5.9.4、操作指導/模板/表格
5.10、IPD各階段流程介紹
5.10.1、概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.10.2、計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.10.3、開發階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.10.4、發布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.10.5、驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.11、IPD結構化研發流程變革實戰二：定義清晰的跨部門產品研發流程（概念階段）
5.12、階段流程交付件形式
5.13、IPD的三大核心支撐性子流程
5.13.1、決策評審流程
5.13.2、技術評審流程
5.13.3、系統工程流程
5.13.4、變革思考：為何說系統工程流程是IPD結構化流程運作的超級難點？
5.14、產品開發流程的裁剪
6、研發績效管理
6.1、研發績效管理的特點
6.2、研發KPI指標體系制定的方法
6.3、變革管理思考：如何有效建立組織績效管理體系？
6.4、研發績效管理的過程
6.5、基于矩陣組織的績效考核模式
6.5.1、如何考核跨部門團隊
6.5.2、對團隊經理的考核指標
6.5.3、對核心團隊成員的考核方式
6.5.4、對外圍組成員的考核方式
6.5.5、如何考核職能經理，保證IPD團隊有效性
6.6、績效管理變革實戰：制定PDT的績效指標
6.7、項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較
6.8、如何真正有效地激勵研發人員？
7、IPD變革管理八步法及典型企業IPD變革過程
7.1、IPD推行堅持“總體規劃、分步實施”
7.2、實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
7.3、IPD變革管理八步法
7.4、案例：W公司實施IPD的實踐
7.5、其他公司IPD推行的情況介紹、經驗和教訓
7.6、企業級IPD變革的關鍵成功因素
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