大型施工集團公司的人才建設，一直是困擾人力資源部的一大難題，筆者從培訓和人才通道建設的角度，為施工企業人才建設提供了一條簡單扼要的思路：
一、提高總部人員管理水平
集團公司總部是全局的管理核心，總部各層級管理人員的能力建設體現在人員的業務素質、管理經驗、管理能力上，總部核心管理人員應該由一批專業化、職業化的具有豐富基層工作經驗的資深人才組成，總部的一般管理人員應該具備優秀的職業素養、快速學習的能力。要逐步實現從全集團選拔一批最優秀的管理人才集中到總部，切實提高總部的管理水平。
加強總部管理人員的培訓力度，由集團公司所屬人力資源部統籌協調，各職能部門和業務深入參與制定本部門所需的業務技能培訓計劃，把培訓計劃的實施納入員工個人績效考核體系中，對培訓的過程和績效進行監督評價，對培訓內容的應用效果定期進行監督檢查。
拓展機關管理人員的引進渠道，一方面從二級單位、指揮部、項目部選拔優秀管理人才在機關職能部門輪崗，使職能管理工作能夠與業務實際運作相結合，避免管理脫節；另一方面積極引進少部分高學歷、高素質的應屆畢業生充實機關管理隊伍，為集團的發展注入新鮮血液，在業務上發揮應屆生勇于創新的精神，在管理上加強對應屆生的文化融合，降低新老文化互相磨合的管理成本。
二、強化基層員工培訓
通過挖掘內部基層員工資源，培養和引進高素質的基層作業人員，建設一批專業突出、素質先進、管理規范、監控有力、運行高效、結構穩定的作業隊伍。
在項目部基層員工培訓方面，加大對物資管理人員、機械操作人員、財務人員的培訓力度，在集團層面、子分公司層面、項目部層面分別舉辦基層員工操作技能培訓課程，分別由集團物資部、機械管理部、財務部等選派技能高的員工擔任培訓講師，把基本操作技能貫徹到項目部一線員工的行動當中；從專業院校引進一批基本素質高的基層人員，快速培養其專業技能，貫徹落實各項管理制度，逐步提高基層員工的業務素質。
在各級機關基層管理人員培訓方面，加大對集團機關、二級單位機關部門基層員工的培訓，定期舉辦業務技能考核，強化基層員工的專業技能，并將培訓結果納入個人績效考核體系，與績效評比和薪酬激勵掛鉤。
在勞務隊伍培訓方面，創新勞務用工機制，把勞務隊伍管理納入集團公司及子分公司人力資源管理體系，按照集團公司勞務隊伍準入管理辦法，嚴格勞務隊伍準入，規范勞務隊伍管理運行，加強勞務用工監督檢查，建立雙方平等相待、互利互惠、共同發展的合作伙伴關系。
不斷強化基層員工培訓。在項目部基層員工培訓方面，加大對物資管理人員、機械操作人員、財務人員的培訓力度；在勞務隊伍培訓方面，創新勞務用工機制，把勞務隊伍管理納入集團公司及子分公司人力資源管理體系；在各級機關基層管理人員培訓方面，加大對集團公司機關、子分公司機關部門基層員工的培訓。建設一批專業突出、素質先進、管理規范、監控有力、運行高效、結構穩定的作業隊伍。
三、 建立職業項目經理制度和職業化專家制度
項目經理和各業務領域內的專家是集團的核心人才，是企業競爭能力的重要體現。逐步建立集團、子分公司兩級職業項目經理制度和職業化專家制度。樹立職業項目經理和專家在自己領域內的權威地位，提高其各項待遇。
建立職業項目經理管理制度，按照項目經理的項目部工作年限、管理項目的規模、項目部經濟效益以及項目創獎情況等對項目經理進行量化打分并劃分層級，項目經理的薪酬和待遇與其所在的層級掛鉤，將高級項目經理的薪酬待遇提高到與子分公司班子成員同等的水平上來，有效打通項目經理的職業生涯發展通道，避免“干而優則仕”，確保項目經理能夠長期專心扎根項目，不斷提高項目管理水平。
建立職業化專家管理制度，按照專業方向、專業技能水平等對專業人員進行量化打分并劃分層級，對于在集團/業內擁有一流專業技能的人才要從待遇上、尊重程度上、決策權利上充分顯現其重要地位，同時與集團技術中心的建設緊密結合，發揮項目技術專家在技術中心建設中的作用，提高集團科技創新能力。 |
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