又到一年年中，隨著上半年不斷深入拜訪各家企業，深切地感受到大環境尚未完全從疫情三年的元氣大傷中走出來。
隨著全球經濟不確定性的加劇，各種挑戰將成為常態。
在這個過程中，真正有價值的是我們采取有效行動，以及行動后的復盤。
有效的復盤，一定程度上也體現了一家企業戰斗力強度與深度！
本文導讀：
1、通過真實的企業聲音，識別背后的深層原因，即缺乏戰地復盤機制，無法建立人才梯隊的困惑。
2、通過了解復盤及其誤區，認清復盤對于營銷作戰的威力和作用。
3、通過標桿案例的文件解讀出對于戰地復盤的指導精神和理念。
4、學習標桿案例，從三大維度進行戰地復盤的實操，從而實現識別戰地英雄，把作戰的英雄的能力建立在組織上。
01、營銷VP的痛訴：我們沒有把銷售精英的能力建立在組織上！
6月初，喬諾To B營銷產品線專家，拜訪了一家通訊行業TOP級公司。
疫情結束，今年本應“擼起袖子”沖刺一年，但營銷VP迷茫地說了兩點困惑：
1、近幾年很多老的區域代表退休或者離職了，空缺代表職位卻總找不到好的人選，目前上任區域代表都很年輕，對于高層客戶關系，都不知道怎么做。2023年時間將近過半了，目標才完成不到30%。
2、今年幾個戰略項目推進，看不到起色，缺乏經驗傳承，沒法形成有效的戰斗力，想請教專家是否有能快速突破高層客戶的一些服務？
表面上，營銷VP好像是在與專家們交流高層客戶關系該如何突破的問題。
但我們十分清楚，如果缺乏有效的經驗傳承和人才梯隊運作機制，沒有把能力建立在組織上，單靠搞定如何突破高層客戶關系，無法做到可持續發展，營銷團隊的戰斗力無法得以提升和成長，“娃娃兵”臨陣磨槍的現象會再次發生。
著名暢銷書作家周嶺在《認知覺醒》一書中有一段關于知行合一的描述，人的改變，從權重上看，閱讀量＜思考量＜行動量＜改變量，也就是說，閱讀和認知僅僅是最表層的行為，最終的目的是通過復盤加深認知的過程，去改變自己。
一個人要成長是如此，一個組織要長出肌肉形成戰斗力亦是如此。
任正非說：一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。
如何把我們的經驗和教訓轉化成能力，讓成功的經驗實現規模化復制，需要對復盤有正確的認知和有效的行動，但很多企業往往忽視了這一點。
02、被忽視的復盤作用和威力
很多人知道要復盤，但如何把復盤總結的成果轉化為組織肌肉的機制大部分人并不了解，而對復盤的誤解卻更多了。
要想做好一場“正確”的復盤，首先就要避免錯誤的認知。
1、錯誤的心態
復盤的目的是為了幫助大家把經驗和教訓轉變為能力，是為了獲得組織能力提升，而不是搞邀功請賞，也不是為了批斗追責，不是為了評比排序，所以不需要大家藏著掖著，沒有對與錯，沒有功與過。
如果為了探聽到敵人的火力點而做出一些犧牲，這是功臣不是恥辱。
所以大家一定要擺正心態，不要輕易下判斷給結論。
這個心態把握是領導最需要關注的，你的一言一行就代表了導向。
2、糟糕的氛圍
我們很多企業開復盤會都搞的壓力很大，追問、質問、反問很多，像是領導在雞蛋里面挑骨頭，要大家必須低頭認罪一樣，結果搞的人人找理由推諉，這種氛圍就很不對。
復盤要選擇一些比較輕松的場合，脫離工作場所，山清水秀的度假村，或放在團隊聚餐之后。標桿公司有個定期復盤會議，叫開民主生活會，在初期召開的時候，很多人不敢說話，氣氛打不開怎么辦呢？就到小賣部買了兩箱啤酒，每人喝完一瓶后再聊，話匣子就打開了。
賽馬的文化也是很重要的外部氛圍影響，有追求的人都不甘人后，為了刺激馬拉松選手發揮高水平，組委會都會安排“兔子”選手領跑，企業中也需要有這種你爭我奪的“賽馬文化”。
這種氛圍需要提前設計，不打無準備之仗。
3、不當的方法
復盤的方法非常簡單，不需要太繁瑣，就是頭腦風暴的形式。這里需要提醒另外一個關鍵點，就是要有經驗豐富的引導員帶領大家不斷切換視角。
知識分子很容易自我封閉，站在自己立場看自己，怎么看怎么美，怎么看怎么對，所以很難發現真正的改進點。那就需要跳出這個棋盤，用棋手思維而非棋子思維來看世界。
站在客戶的視角，看看為了滿足他的發展有什么不滿意和機會；
站在競爭對手視角看看，為了滿足他的發展有什么打擊點和機會點，可以引入紅藍軍PK；
站在未來發展的視角，行業中有哪些新的機會和差距。
這樣的視角切換能夠提高我們復盤的質量。
4、無效的機制
如果跟搞運動一樣，一窩蜂搞一下，就成了領導行為，過了這個風口又回到老路上了。好的方法要落實成我們的機制和流程，這樣才有持久性。
標桿公司的所有重大項目完成后都有復盤總結，根據總結質量申請獎金。
每半年都有例行的中期復盤審視糾偏，有的產品線生命周期比較短，復盤的頻度更高。復盤后的經驗和教訓都要落實到紙面上，要么納入流程，保證經驗得以傳承和固化。
所以，擁有正確的復盤理念，是復盤成果輸出的有效前提。
永不滿足的自我批判精神就是標桿公司持續加速成長充滿戰斗力的核心，復盤就是去實現它的抓手。
03、讓復盤成為主動管理人才的方法
我們從21年9月華為輪值董事長徐直軍簽署的《戰地復盤階段性進展匯報》的講話紀要中，可以了解到，標桿公司對于項目作戰復盤的深刻理解。
徐直軍提出：“復盤是每一個項目在關鍵里程碑或項目結束時的總結活動，每打一仗就復盤一次，不斷總結經驗，提升作戰能力。”
所以，復盤也是一種主動的人才管理方法。
理念1：戰地復盤是項目管理的一部分，是項目經理的職責，是發現和識別“戰地英雄”的有效方式。
項目經理應在項目關鍵里程碑或項目結束時組織復盤，一定要抓住時機，在“戰斗結束后”盡可能短的時間內開展，因為那時項目組對作戰情景還記憶猶新，能夠真實還原作戰過程是最客觀實際的。
復盤時不僅要總結項目經驗及教訓、收割知識，還應該記錄大家公認的“戰地英雄”和“英雄事跡”，為后續的論功授獎提供有效輸入。在戰場上識好英雄，論功授獎才有意義。
理念2：結合項目的分類分級，有規劃的開展戰地復盤，逐步建立并完善戰地復盤。
項目管理責任人要與人力資源部做好協同，結合項目的類別、重要性與專業能力提升規劃來制定戰地復盤規劃，分層分級的切實開展戰地復盤。
對于公司級、地區部級的重大銷售與交付項目、重要的研發版本、關鍵研究項目等應該開展復盤，對于新業務或者對未來有重要借鑒價值的其他項目也應該開展復盤。
04、圍而結網，方能綱舉目張
很早的時候，華為的員工就養成了復盤的習慣，從而獲得持續的進步。這在任正非1996年的講話中可以看到，其有名的織網理論實際上就是總結復盤：
“現在給你一把絲線，你是不能把魚給網住的。你一定要將這些絲線結成網，這樣網就有一個個網點。人生就是通過不斷地總結，形成一個個的網點，進而結成一張大網。如果你不善于總結，就會象猴子掰苞米一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。大家平時要多記筆記、寫總結，如果你不善于歸納總結，你就不能前進。人類歷史就是不斷從必然王國走向自由王國的歷史。如果沒有平時的歸納總結，結成這種思維的網，那就無法解決隨時出現的問題。"
一、把英雄的經驗，變成組織的肌肉
標桿公司多年對山頭項目的運作，戰地復盤，把英雄的經驗，變成組織的肌肉，已經形成了例行的機制，比如某區域年度山頭項目順利結項，就要開始系統復盤：
1）成立復盤項目組；
項目組需有項目經理、引導人、項目組成員、同行專家、PMO等核心成員，原則上項目經理、引導人均不能是目標被復盤項目組成員，目標被復盤項目的項目經理及各領域關鍵人員需是復盤項目組成員；對特別重大的復盤項目需安排適當的Sponsor；對需要進行錄像、翻譯、速記的大型復盤，需任命項目支持團隊。
對正進行項目的階段性復盤，可以現有項目團隊為基礎開展復盤，無需再新成立復盤項目組。
2) 輸出項目過程概述；
輸出“被復盤目標項目過程概述”的目的有兩個：第一，促使項目組相對完整地梳理項目過程，提前思考項目中的得失，圍繞復盤目的進行自我反思；第二，為復盤項目其他參與人員提供背景信息。
3) 收集同行問題；
同行專家：項目所涉關鍵領域（如解決方案、商務、競爭、融資等）的專家，且這些專家不是目標被復盤項目成員。
相似項目的“圍觀人員”：這些項目正遭遇目標被復盤項目曾經遇到的類似場景，故這些人員希望從目標被復盤項目中獲取可借鑒的經驗。
4) 最后復盤歸檔；
歸檔的核心是把復盤的關鍵發現和規律形成組織的知識，支持整個組織的能力提升。復盤歸檔是公司知識管理的重要組成部分。
歸檔時一方面要為被復盤項目基本特征、得出的規律等基本信息建好檢索，以方便用戶獲取；另一方面，對有重大價值的復盤，需做好運營安排，以最大化利用復盤知識成果。
復盤類型有團隊復盤法，復盤他人2種形式，復盤方法大多采用情景重現法或者關鍵點法，圍繞復盤內容，我們現在狀況如何，當初是怎么決定的，重新進行多維度的審視等。
二、物質激勵兌現，非物質激勵授予
在識別戰場英雄，物質激勵兌現，非物質激勵授予上，也和戰地復盤打通。
通過復盤的閉環，來對山頭項目的物質激勵要及時兌現，比如80%的錢要分給20%的人，由項目PD對項目組成員進行考核激勵評估，由區域決策委員會評審決策等等。
而且對戰場上起到“汗馬功勞”的英雄個人和團隊，還要進行非物質激勵的授予，標桿公司就有非常多的金牌團隊，金牌個人，明日之星等獎項。
三、規范化的項目復盤
在戰地復盤實操上，標桿公司也形成了表單和指導書，比如復盤WGHRYH模型。
圍繞項目里程碑和關鍵事件，項目組成員回顧當時遇到的困難，目標是如何確定的，當時做了什么，達成了什么結果等等。
最大程度的回顧出項目的真實情況，便于后面的業務人員能快速進入場景。
華為任正非認為：將軍不是教出來的，而是打出來的。
為此，在標桿公司的戰略預備隊中，復盤做到了100%全覆蓋。
復盤是對組織的不斷打磨，一個企業營銷鐵軍的戰斗力，從來都體現在自身的不斷迭代與不斷成長中。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ 陳漢君
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