資源配置的一個(gè)核心話(huà)題是現(xiàn)在和將來(lái)之爭(zhēng)，很多企業(yè)會(huì)說(shuō)，今天尚且活不下去，哪有錢(qián)投未來(lái)？但同樣有一個(gè)悖論：“不投資未來(lái)，就沒(méi)有未來(lái)”。
在急劇變化的市場(chǎng)里，我們想要長(zhǎng)期生存下去，向上看是戰(zhàn)略，向下看是成本。前者在茫茫大霧里尋找未來(lái)的出路，后者儲(chǔ)備糧食和棉襖，迎接下一場(chǎng)冬天與機(jī)會(huì)，缺一不可。
因此我們說(shuō)，要像做戰(zhàn)略一樣做成本管理，這里有兩層含義。
成本管理是一場(chǎng)持久戰(zhàn)
并不是今年環(huán)境困難了，我們開(kāi)始關(guān)注成本；明年業(yè)務(wù)景氣，又把成本擱在一邊。而是長(zhǎng)期考慮：對(duì)比標(biāo)桿，你的成本競(jìng)爭(zhēng)力有多強(qiáng)？如何在明年、在下一個(gè)產(chǎn)品趕超，拉開(kāi)差距？
構(gòu)筑起成本競(jìng)爭(zhēng)力
標(biāo)桿企業(yè)對(duì)成本應(yīng)用的“232原則”，就是體現(xiàn)了標(biāo)桿企業(yè)在追求成本上，面向市場(chǎng)，面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及對(duì)自我不斷地改善升級(jí)，從這3個(gè)維度不斷要求產(chǎn)品成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
將成本定義為戰(zhàn)略的企業(yè)，都是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)就開(kāi)始著手成本管理，通過(guò)合理的目標(biāo)成本進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。
如果研發(fā)設(shè)計(jì)階段不考慮端到端的成本，等到產(chǎn)品量產(chǎn)后，即使是最牛逼的采購(gòu)，拿到了世界最低的器件價(jià)格，對(duì)產(chǎn)品總體的成本降幅貢獻(xiàn)也是有限的。
因此，協(xié)同十分關(guān)鍵，因?yàn)閺漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)就要卷入后續(xù)的采購(gòu)、物流等等一系列環(huán)節(jié)。
成本管理，是端到端協(xié)同的工程
在端到端協(xié)同的螃蟹圖模型中，兩只鉗子非常關(guān)鍵，牽扯到全部門(mén)的協(xié)同。
“研發(fā)”的重要性在于：每個(gè)產(chǎn)品都要符合吃水線(xiàn)的要求，很多成本競(jìng)爭(zhēng)力的基因只能在研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)埋下。
例如：如何用二流材料打造一流產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)成本和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的均衡？如何實(shí)現(xiàn)零部件復(fù)用，聚量的同時(shí)，降低存貨，加快周轉(zhuǎn)？如何合理設(shè)計(jì)包材，使物流運(yùn)輸更高效？
這些因素都需要研發(fā)在設(shè)計(jì)階段，就需要做好端到端的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，凡事預(yù)則立，研發(fā)階段全員協(xié)同，為產(chǎn)品成本奠定良好DNA。
“采購(gòu)”的重要性在于：除了內(nèi)部和研發(fā)多牽手協(xié)同外，外部要和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)質(zhì)伙伴協(xié)同，及時(shí)給內(nèi)部傳遞市場(chǎng)上最新的技術(shù)、最新的器件等，早期介入，幫助企業(yè)在設(shè)計(jì)過(guò)程中構(gòu)筑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
例如：洞察“海鮮價(jià)”物料的價(jià)格波動(dòng)，提前和“海鮮價(jià)”供應(yīng)商鎖定庫(kù)存，在市場(chǎng)上搶占先機(jī)；和戰(zhàn)略供應(yīng)商共舞，優(yōu)先拿到供應(yīng)商的先進(jìn)技術(shù)或者優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，來(lái)提升我們企業(yè)自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；更有甚者，可以通過(guò)供應(yīng)商的視角，了解自己和友商的差別，換個(gè)角度審視自己。
在研發(fā)設(shè)計(jì)階段，把產(chǎn)業(yè)鏈的外部資源和內(nèi)部資源的協(xié)同做起來(lái)，真正做到成本和產(chǎn)品差異化的全局最優(yōu)解。
這個(gè)過(guò)程中，如果只有某個(gè)部門(mén)去努力（比如采購(gòu)和供應(yīng)商壓價(jià)），是很難做到公司整體效益的最優(yōu)。只有一個(gè)部門(mén)為了自己的指標(biāo)降本，很容易出現(xiàn)撿了芝麻丟西瓜的現(xiàn)象。
協(xié)同的關(guān)鍵在于，鏈條上的所有環(huán)節(jié)、所有角色都不能按照過(guò)去的行為習(xí)慣繼續(xù)做事情，而要敢于想，打破自己的認(rèn)知，走出去，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)標(biāo)桿在干什么。
大家都對(duì)準(zhǔn)了產(chǎn)品的綜合成本，才能擰成一股繩，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全員一盤(pán)棋。
跨部門(mén)協(xié)同中，“權(quán)責(zé)利”是成敗的關(guān)鍵
一、權(quán)與責(zé)對(duì)等，才能玩轉(zhuǎn)部門(mén)協(xié)同
在具體的協(xié)同過(guò)程中，我們常常遭遇一個(gè)問(wèn)題：降本兩把鉗子里，研發(fā)和采購(gòu)誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)？
由于降本是涉及到產(chǎn)品生命周期內(nèi)的綜合成本，所以由產(chǎn)品線(xiàn)總裁來(lái)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)是最佳形式。
具體往下逐層拆解目標(biāo)的時(shí)候，就看在這個(gè)目標(biāo)里，誰(shuí)更重要。分清輕重緩急，是對(duì)外找供應(yīng)商資源更困難，還是產(chǎn)品測(cè)試驗(yàn)證更困難？
如果以芯片的國(guó)產(chǎn)化替代為例，企業(yè)在應(yīng)對(duì)美國(guó)打壓時(shí)，外部壓力會(huì)比內(nèi)部壓力更大，可能采購(gòu)就要主導(dǎo)。
在具體問(wèn)題中，主導(dǎo)部門(mén)要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，比如影響協(xié)助部門(mén)的考評(píng)，調(diào)動(dòng)各方面資源。也常常出現(xiàn)：研發(fā)在這件事上是主導(dǎo)的，在另一件事上可能就協(xié)助采購(gòu)了，這兩者是互相耦合的。
不管誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)，有了責(zé)任，有了權(quán)力，這件事才玩得轉(zhuǎn)。
二、激勵(lì)機(jī)制：從產(chǎn)品經(jīng)理，職能部門(mén)，到供應(yīng)商
成本管理的環(huán)節(jié)要不要激勵(lì)、如何激勵(lì)非常重要，錯(cuò)設(shè)激勵(lì)可能會(huì)成為降本的障礙。因此，激勵(lì)一定是瞄著產(chǎn)品端到端的成本獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)提升的。
如果依據(jù)經(jīng)過(guò)某個(gè)環(huán)節(jié)降本多少來(lái)評(píng)判，做段到段的降本，采購(gòu)是得不到供應(yīng)商的資源和支持的，降本就會(huì)很難。
首先，獎(jiǎng)金要傾斜負(fù)責(zé)產(chǎn)品商業(yè)成功的Leader，毛利吃水線(xiàn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)，自然就要提供相應(yīng)的激勵(lì)。
產(chǎn)品和研發(fā)要對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。什么是競(jìng)爭(zhēng)力？質(zhì)量好，成本低，性能差異化。假設(shè)公司的要求是將成本做到比對(duì)手低20％，產(chǎn)品做出來(lái)有了利潤(rùn)，這時(shí)才有可供分配的糧食。
一定要把所有產(chǎn)品掰開(kāi)看，有些產(chǎn)品毛利高，有些產(chǎn)品純利高，有些產(chǎn)品純利低，為什么？取決于這個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有做好端到端的管理。端到端管理很好，重獎(jiǎng)勵(lì)；而管理不好的產(chǎn)品，不管如何創(chuàng)新、如何吸引客戶(hù)眼球、價(jià)格多高，最終都只看商業(yè)成功。商業(yè)成功需要量化成指標(biāo)，例如產(chǎn)品給公司貢獻(xiàn)的毛利比、純利比、純利總金額等。標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)了，就好考核、好激勵(lì)了。否則，很容易存在所有產(chǎn)品吃大鍋飯的現(xiàn)象。
第二，對(duì)采購(gòu)、制造等職能部門(mén)而言，每年要有橫向拉通。既要和過(guò)去比，也要算出一個(gè)整體，每個(gè)產(chǎn)品要求有一個(gè)加權(quán)值。由此引出對(duì)采購(gòu)、制造、物流、質(zhì)量等職能部門(mén)的考核。
這是一個(gè)縱向做深、橫向拉通的過(guò)程。
第三，除了自己的人，還可以激勵(lì)供應(yīng)商。很多地方，尤其是新工藝、新材料、新技術(shù)方面，需要供應(yīng)商投入大量人力，和我們一起做驗(yàn)證、探索。那我們可以承諾，如果最后實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，降下來(lái)的成本里有多少是可以和他們分享的。
過(guò)去采購(gòu)總是壓著供應(yīng)商降價(jià)，但其實(shí)，換個(gè)角度，就可以和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)。
有一回，我們走訪(fǎng)一家客戶(hù)的供應(yīng)商。汪老師問(wèn)了一個(gè)非常經(jīng)典的問(wèn)題：“能降10％嗎？”供應(yīng)商立刻說(shuō)不行；于是，汪老師接著問(wèn)：“我們做什么，你能降5％？”供應(yīng)商很快回答了。答完之后，又追問(wèn)：“我們做什么，你能降10％？”供應(yīng)商思考了一下，也做出了回答。
采購(gòu)帶著供應(yīng)商的方案，回去和研發(fā)討論后，進(jìn)行了迭代升級(jí)，不僅幫助供應(yīng)商解決了他的難題，同時(shí)，企業(yè)自己的產(chǎn)品也實(shí)現(xiàn)了降本。
這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，是協(xié)同。
3層協(xié)同，回答兩位數(shù)降本
我們走訪(fǎng)過(guò)那么多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)成本管理的最大挑戰(zhàn)就在協(xié)同上。
第一層，圍繞產(chǎn)品的端到端協(xié)同；
第二層，公司內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)和前端的Marketing和CS和計(jì)劃的協(xié)同；
第三層，公司內(nèi)部和外部的協(xié)同。
解決了協(xié)同問(wèn)題，很大程度上也回答了兩位數(shù)降本的問(wèn)題。
最后，給大家三條建議：
第一，公司的成本管理一定要對(duì)準(zhǔn)公司的銷(xiāo)售收入、純利。
并且由此分解出成本管理的動(dòng)作。
第二，想做到極致成本，一定要打開(kāi)全員認(rèn)知。
錯(cuò)誤認(rèn)知有很多，比如：
“我是做高端產(chǎn)品的，我的成本就應(yīng)該高一點(diǎn)”；
“我們產(chǎn)品非常注重質(zhì)量”，很可能存在質(zhì)量過(guò)設(shè)計(jì)；
“我們現(xiàn)在的利潤(rùn)不錯(cuò)，毛巾已經(jīng)擰干了，不應(yīng)該再擰了”……
追求成本管理的極致，就一定要去跟標(biāo)桿比，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，我們的產(chǎn)品如何碾壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何做降維打擊？這非常關(guān)鍵。
第三，做成本管理，要落實(shí)到組織上，落實(shí)到流程、機(jī)制，而不是一種運(yùn)動(dòng)。
做成運(yùn)動(dòng)，成本管理就不會(huì)有持續(xù)性，就會(huì)忽高忽低。
成本管理要落實(shí)，抓手是目標(biāo)成本管理。怎么樣去把目標(biāo)設(shè)清楚？怎么樣去把目標(biāo)成本真正的執(zhí)行落地下去？就要有工具。
極致的成本管理，一定是當(dāng)成公司級(jí)戰(zhàn)略做的，是“一把手”的工程，要抓好每個(gè)產(chǎn)品的一把手。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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