2021年3月31日，華為如期發(fā)布了2020年財(cái)報(bào)。猶記得2019年財(cái)報(bào)溝通會上，輪值董事長徐直軍那句悲壯的話：“2020年我們力爭活下來，（爭取）明年還能發(fā)布財(cái)報(bào)。”
一年之后，華為活了下來，發(fā)布了最新的財(cái)報(bào)：2020年華為營收和利潤均實(shí)現(xiàn)了正向增長，分別為8914億元人民幣，同比增長3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%，基本符合了華為預(yù)期。
公司創(chuàng)造的財(cái)富根源于對人才的有效管理。在感慨之余，有心的管理者也會注意到一張圖。
華為在雇員費(fèi)用中，除了“工資、薪金及其他福利”之外，還有一個“時(shí)間單位計(jì)劃”，約占“工資、薪金及其他福利”的6.87%。“時(shí)間單位計(jì)劃”這個名詞對于很多人來講可能是第一次聽說，但是它并不是一種企業(yè)管理者們從來沒有接觸過的東西。“時(shí)間單位計(jì)劃”就是一種對員工的中長期物質(zhì)激勵。古往今來，中長期物質(zhì)激勵的兌現(xiàn)方式從時(shí)間維度上可分為二種，一種是即時(shí)兌現(xiàn)，另外一種就是延期兌現(xiàn)。一般而言，勞動方式越簡單，即時(shí)兌現(xiàn)就越普遍，如勞務(wù)工、操作工的計(jì)時(shí)或計(jì)件工資等。越是復(fù)雜的勞動，其價(jià)值認(rèn)可與兌現(xiàn)的時(shí)間就愈加長遠(yuǎn)，大多需要采取短期與中長期結(jié)合的方式支付總報(bào)酬。如科學(xué)家、研發(fā)人員、設(shè)計(jì)師、高級管理者等等。
TUP(Time Unit Plan)—時(shí)間單位計(jì)劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計(jì)劃，屬于中長期激勵模式的一種：先給你一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。
華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42元，規(guī)定當(dāng)年（第一年）沒有分紅權(quán)。
2015年（第二年）可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。
2016年（第三年）可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。
2017年（第四年）可以全額獲取5000股的分紅權(quán)。
2018年（第五年）在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)。還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價(jià)升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報(bào)是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時(shí)對這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。
華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。
比爾.蓋茨曾經(jīng)說過：激勵不難，難的是持續(xù)激勵。華為從1990年吃長期激勵的這只螃蟹，率先實(shí)施內(nèi)部集資股，之后華為長期激勵模式經(jīng)歷了四次重大變革。目前依然采取的虛擬受限股，是從2002年開始正式實(shí)施，已經(jīng)沿用了13個年頭。隨著實(shí)施時(shí)間的積累和企業(yè)生存環(huán)境的變化，這種模式的弊端也逐漸增大，到了必須“做手術(shù)”的時(shí)候了。
就物質(zhì)回報(bào)而言，虛擬股權(quán)的收益才是華為人真正看重的東西，他們的工資和獎金就只是零花錢，買房子、移民、子女教育等大宗消費(fèi)均來源于股權(quán)收益。這其中的一部分人，要么已經(jīng)失去了繼續(xù)奮斗的動力，要么不再具備與時(shí)俱進(jìn)的能力，成為了典型的“食利者”階層。由此導(dǎo)致內(nèi)部分配的嚴(yán)重不公，背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。從2007年開始，華為就在不斷清理這些歷史遺留問題，但是由于虛擬受限股固有的制度缺陷，這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時(shí)候的分配問題”，始終沒有得到“根治”。
2004年，華為開始實(shí)施提前退休政策，當(dāng)時(shí)規(guī)定工齡滿八年，年齡45歲以上并符合其他相關(guān)條件的老員工可以不用退股辦理退休手續(xù)。其用意相當(dāng)不錯，既騰出許多中高級位子，解決了新老接替的一大障礙，又能讓退休員工老有所養(yǎng)，顧及到了他們“扛過槍、渡過江”的歷史性貢獻(xiàn)。但隨著提前退休人員規(guī)模的日益增大，公司每年收益中支付給這批退休人員的比例也在增大，不斷地?cái)偙×嗽诼殕T工的貢獻(xiàn)收益，這個沉重的歷史包袱必須逐步卸載，也就是要解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”。
TUP的短期與長期價(jià)值，華為激勵模式的變革遠(yuǎn)未終結(jié)。
TUP是一種現(xiàn)金遞延激勵，不存在任何法律上的障礙。因此從短期看，TUP的實(shí)施，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國籍人員激勵模式的統(tǒng)一問題。兌現(xiàn)任正非所堅(jiān)持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，則你的價(jià)值必須在分配中得到體現(xiàn)，與你的膚色、國籍、資歷沒有關(guān)系。其二，也更好的解決了工作5年之內(nèi)新員工激勵不足的問題。按照人力資本投資回報(bào)率的一般性周期：員工入職2年內(nèi)屬于投入期，之后才是投資回報(bào)期，這個時(shí)間優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當(dāng)你滿2-3年，翅膀硬了想離職高飛的時(shí)候，卻因?yàn)闄C(jī)會成本過高而選擇放棄離職繼續(xù)干下去。而工作5年之后，對于其中TOP30%（前30%）的優(yōu)秀員工，其他更有效的激勵方式會接踵而至。
從中長期看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續(xù)實(shí)施下去，對“拉車人——公司價(jià)值的主要創(chuàng)造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻(xiàn)的認(rèn)可，從而逐步糾正原股權(quán)激勵制度由于實(shí)施時(shí)間太長，導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理一面。
從短期影響看，由于TUP的收益稀釋作用（占用了部分可分配利潤），原來受限股的分紅比重會下降，對不再繼續(xù)拉車的老員工必然帶來沖擊，但這種沖擊的力度和影響面都很有限，因?yàn)檎嬲齼?yōu)秀老員工的原虛擬受限股擁有量很大，而且TUP的授予會補(bǔ)充一部分收益進(jìn)來。只有那些無法繼續(xù)成長的老員工，才會感受到長期收入減少的壓力，這當(dāng)然也是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。
因此，華為采取TUP模式，完全是基于企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略，在激勵機(jī)制上的配套變革，與是否上市無關(guān)。其中最大的獲益者就是那些長期奮斗的人才，既包括優(yōu)秀新員工也同時(shí)包括優(yōu)秀的老員工。而最大的受損者就是躺在股票上數(shù)錢的人士，主要包括擁有大量股票但不能拉車或不想繼續(xù)拉車的老干部。至于提前退休人士，華為會讓他們繼續(xù)享有股權(quán)收益，但是會控制好收益額度的上下浮動區(qū)間，相當(dāng)于高息型的存款收益而已。
可以判斷，華為長期激勵模式的變革仍將繼續(xù)。正如埃通加.曼格爾所言：“文化是制度之母，制度是文化的載體”。任何長期激勵的制度設(shè)計(jì)，都是利弊兼有的階段性安排，一旦發(fā)現(xiàn)其開始背離企業(yè)的核心價(jià)值觀，該制度就到了需要改革的時(shí)候了。華為的這次實(shí)踐，又為中國企業(yè)激勵機(jī)制的改革提供了先行范例。
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