來源：暉哥聊渠道；作者：陳錦暉
引子：
上一篇《SaaS行業遇到的困境和深層次原因及出路》我們講了SaaS業務目前遇到的問題以及困境剖析，并給出應對的建議思路：控制成本，聚焦產研、客戶第一；聚合盟友，廣泛覆蓋，深耕市場！
這一篇我們從銷售視角進一步分析SaaS業務的行業特點、渠道擴張的難點，并就如何通過渠道模式破局和突圍給出針對性思路。
我們先從銷售視角看看SaaS業務有哪些特點：
1、產品復雜，銷售人員的招聘和培養、客戶購買和使用過程均需要大量的信息溝通和異議消除；
2、從賣產品到賣產品+服務（解決方案），如何讓服務價值得到體現和變現比簡單銷售產品更難；
3、客戶KP較多，購買和使用均涉及多個部門和多個角色，不同立場和不同利益的碰撞和協同，增加銷售難度和使用難度；
4、客戶端來看，買單的是老板，使用的是一線人員，新簽和續費都需要反復溝通；
5、廠商端來看，賣產品的是銷售，幫助客戶用產品的是交付和客戶成功人員；承諾的是前者，兌現的是后者；內部信息傳遞和承諾兌現始終面臨挑戰；
6、KA產品客單價高，但是大部分客戶定制要求多，研發投入大，簽單和交付周期長；而SMB產品雖然相對好賣，但是客單價低、購買頻次低，且交付和使用的成本并不低；
7、行業發展快，各類產品百花齊放，但職場中人才匱乏，尤其是懂客戶成功和運營的人才更少；
8、國內中小企業對于SaaS的認知較少，大部分客戶仍停留在平臺模式等傳統的互聯網思維，并且習慣性數據封閉；
9、銷售難度較大又造成銷售人員人效偏低，收入不高，從而進一步制約了整個人才市場的發展和繁榮；
再進一步看看相比其他業務的渠道體系而言，SaaS業務建渠道要面臨的難點和挑戰：
1、市場中成熟的SaaS行業代理商公司極少，傳統的大廠代理商看不上SaaS的盈利模式；
2、SaaS產品的商業模式往往需要較長時間才能盈利和做大規模，代理商公司普遍耐心有限，資金實力有限，能夠和廠商一起堅持做下去的少之又少；
3、目前市場上的大部分代理商公司都是銷售型或者資源型的，對于SaaS產品的交付服務和客戶成功缺少經驗和認知，既沒有相應人才也沒有收費能力；
4、SaaS行業渠道管理人才同樣面臨短缺問題，市場上現有大部分人對于SaaS業務和其他行業的差異缺少正確認知，對于幫助代理商建立客戶成功能力缺少重視和賦能；
5、大部分SaaS公司創始人都是技術或產品背景，對銷售管理和商業合作缺少經驗和認知，商業化容錯率較低；同時對于代理商公司的多元性和渠道管理的復雜性沒有心理準備，剛開始對渠道產出盲目樂觀，一遇到困難又容易消極悲觀；
綜上，SaaS業務產品銷售和使用的復雜性比其他產品要高很多，同時在客戶生命周期的全過程都要真正做到客戶第一。只有客戶成功了，產品才有價值，銷售才有價值，SaaS公司和代理商的合作才有價值。因此針對SaaS公司的渠道建設，我們需要在常規渠道管理的基礎上更加關注以下方面：
1、將渠道模式提升為公司戰略層面來推進：
大家可以觀察一下身邊的企業，很多老板認為渠道只是銷售體系的一個分支，所以看待渠道問題的時候總是從“術”的角度去思考，試圖通過各種各樣的管理動作就能實現渠道體系的業績產出。這一點從很多公司的組織架構里也可以看出來，一般渠道管理團隊的負責人都是總監職級，在他們上面還有銷售vp和負責商業化的VP或者COO等，在公司老板和渠道負責人之間經常會隔著三四層匯報關系，這就導致老板們腦海里和眼睛里都只關注業績結果，而沒有整體渠道戰略的概念，不會把渠道模式上升到“道”的層面去思考，聊的最多的就是銷售策略、管理動作、考核指標和任務完成率等，和渠道整體規劃有關的問題很少能在公司戰略層面得到討論。
但我們必須要承認一點：渠道模式是廠商和代理商之間的合作，并不僅僅是渠道經理和代理商之間的事兒，是甲乙雙方兩個公司之間的合作。SaaS業務的渠道合作，在廠商內部會牽涉到很多部門的參與和配合（例如售前支持、交付團隊、客戶成功、客戶服務、市場部、培訓部、銷售運營、銷售監察、BI、財務部、法務部等），因此既不能朝令夕改、只關注短期目標，也不能指望僅僅依靠渠道部人員就能調動公司層面的各種資源。
SaaS公司要想通過渠道體系完成客戶生命周期全鏈條的服務創造，一定是在公司層面的高度來制定整體渠道戰略，并由渠道管理團隊主導執行，其他協同部門配合推進的。
2、比關注銷售更關注客戶成功：
SaaS業務的本質是伴隨客戶生命周期創造價值，通過幫助客戶成功來獲得商業價值。這一點和互聯網行業的其他產品都有很大差異，目前廣泛存在的各種代理商公司，普遍是以銷售業務為主的。因此在代理商的選用育留各個環節中，SaaS廠商的渠道管理人員都要帶著客戶成功的思維去落地，招商要選有客戶成功團隊的，培訓和考核也要同樣重視客戶成功的相關能力和指標項，要從上到下，從考核到賦能，全面引導和賦能代理商重視客戶成功能力的建設，指導代理商真正理解SaaS業務的特點，真正做到客戶第一。
3、加強渠道賦能：
SaaS業務在國內市場整體尚處于起步階段，代理商意識和能力不足是普遍存在的客觀現象。要想通過渠道模式快速覆蓋市場并服務好客戶，SaaS廠商不能指望代理商自己慢慢成長，更不能當甩手掌柜，不能把產品代理權給出去以后就等著坐享其成。廠商的銷售、交付、培訓、客成等各個團隊都要主動承擔責任，要把代理商作為自己的能力輸出途徑，要積極、主動賦能，要把合作伙伴從單一的銷售型代理商向綜合性服務商推進，要一起研究和精進幫助客戶成功的各種方法！
4、制定合理考核：
目前大部分SaaS廠商的代理商考核還是以銷售業績為主要指標，對SaaS業務的其他指標考核很少，例如交付率、活躍率、續費率、增購率等；按照代理商業務的發展階段來看，3個月以下的新代理商可以重點抓銷售指標，超過3個月的代理商就一定要抓交付率和活躍率，超過6個月的代理商要關注增購率，超過九個月的一定要抓續費率了，只有這樣代理商才不會在一年以后發現白忙活一場；這個考核的過程是痛苦的，因為每一個指標的提高都意味著人力成本和管理精力的投入，但是至少一年以后代理商才會真正意識到這些指標的重要性，也才會真正理解SaaS業務的精髓。
另一個問題就是返利模式的選擇，針對以上分析的SaaS業務諸多特點，再次建議大家搭建渠道體系的時候選擇“返傭”模式，而不是“壓貨”模式，具體原因不再贅述，大家可以參考公號第四篇文章《雙贏思維——聊聊渠道戰略中的“道”和“術”》中提到的返利模式部分內容。
5、統一思想：
SaaS業務是個苦活、慢活、累活，這一點相信大部分SaaS從業者都有認知了，但是在管理渠道體系的時候，廠商卻很容易急功近利：一味要求代理商快開單、多開單，卻忽略了代理商客戶成功等團隊的建設和賦能。最終會發現起步很快，但也很快就出現瓶頸，因為只重視銷售業績的結果就是客戶續費率越來越低，最后導致客戶數量入不敷出、業績停滯不前。因此廠商首先要有正確的思想準備和業務節奏，并通過各種方式傳遞給代理商。廠商和代理商要高度統一思想，要打呆仗、打硬仗、服務好每一個客戶，要對代理商多賦能多培養，不急功近利，不殺雞取卵。
小結：
SaaS業務搭建渠道體系雖然很難，但卻是當前資本和市場環境下最有效的商業化擴張途徑。一個齊心協力、穩步前進的渠道體系也是SaaS廠商未來市場競爭中最堅實的壁壘和護城河，正所謂：得渠道者得天下！
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