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來(lái)源：暉哥聊渠道；作者：陳錦暉

引子：

上一篇《SaaS行業(yè)遇到的困境和深層次原因及出路》我們講了SaaS業(yè)務(wù)目前遇到的問(wèn)題以及困境剖析，并給出應(yīng)對(duì)的建議思路：控制成本，聚焦產(chǎn)研、客戶第一；聚合盟友，廣泛覆蓋，深耕市場(chǎng)！

這一篇我們從銷售視角進(jìn)一步分析SaaS業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)、渠道擴(kuò)張的難點(diǎn)，并就如何通過(guò)渠道模式破局和突圍給出針對(duì)性思路。

我們先從銷售視角看看SaaS業(yè)務(wù)有哪些特點(diǎn)：

1、產(chǎn)品復(fù)雜，銷售人員的招聘和培養(yǎng)、客戶購(gòu)買和使用過(guò)程均需要大量的信息溝通和異議消除；

2、從賣產(chǎn)品到賣產(chǎn)品+服務(wù)（解決方案），如何讓服務(wù)價(jià)值得到體現(xiàn)和變現(xiàn)比簡(jiǎn)單銷售產(chǎn)品更難；

3、客戶KP較多，購(gòu)買和使用均涉及多個(gè)部門和多個(gè)角色，不同立場(chǎng)和不同利益的碰撞和協(xié)同，增加銷售難度和使用難度；

4、客戶端來(lái)看，買單的是老板，使用的是一線人員，新簽和續(xù)費(fèi)都需要反復(fù)溝通；

5、廠商端來(lái)看，賣產(chǎn)品的是銷售，幫助客戶用產(chǎn)品的是交付和客戶成功人員；承諾的是前者，兌現(xiàn)的是后者；內(nèi)部信息傳遞和承諾兌現(xiàn)始終面臨挑戰(zhàn)；

6、KA產(chǎn)品客單價(jià)高，但是大部分客戶定制要求多，研發(fā)投入大，簽單和交付周期長(zhǎng)；而SMB產(chǎn)品雖然相對(duì)好賣，但是客單價(jià)低、購(gòu)買頻次低，且交付和使用的成本并不低；

7、行業(yè)發(fā)展快，各類產(chǎn)品百花齊放，但職場(chǎng)中人才匱乏，尤其是懂客戶成功和運(yùn)營(yíng)的人才更少；

8、國(guó)內(nèi)中小企業(yè)對(duì)于SaaS的認(rèn)知較少，大部分客戶仍停留在平臺(tái)模式等傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，并且習(xí)慣性數(shù)據(jù)封閉；

9、銷售難度較大又造成銷售人員人效偏低，收入不高，從而進(jìn)一步制約了整個(gè)人才市場(chǎng)的發(fā)展和繁榮；

再進(jìn)一步看看相比其他業(yè)務(wù)的渠道體系而言，SaaS業(yè)務(wù)建渠道要面臨的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)：

1、市場(chǎng)中成熟的SaaS行業(yè)代理商公司極少，傳統(tǒng)的大廠代理商看不上SaaS的盈利模式；

2、SaaS產(chǎn)品的商業(yè)模式往往需要較長(zhǎng)時(shí)間才能盈利和做大規(guī)模，代理商公司普遍耐心有限，資金實(shí)力有限，能夠和廠商一起堅(jiān)持做下去的少之又少；

3、目前市場(chǎng)上的大部分代理商公司都是銷售型或者資源型的，對(duì)于SaaS產(chǎn)品的交付服務(wù)和客戶成功缺少經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，既沒(méi)有相應(yīng)人才也沒(méi)有收費(fèi)能力；

4、SaaS行業(yè)渠道管理人才同樣面臨短缺問(wèn)題，市場(chǎng)上現(xiàn)有大部分人對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)和其他行業(yè)的差異缺少正確認(rèn)知，對(duì)于幫助代理商建立客戶成功能力缺少重視和賦能；

5、大部分SaaS公司創(chuàng)始人都是技術(shù)或產(chǎn)品背景，對(duì)銷售管理和商業(yè)合作缺少經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，商業(yè)化容錯(cuò)率較低；同時(shí)對(duì)于代理商公司的多元性和渠道管理的復(fù)雜性沒(méi)有心理準(zhǔn)備，剛開始對(duì)渠道產(chǎn)出盲目樂(lè)觀，一遇到困難又容易消極悲觀；

綜上，SaaS業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售和使用的復(fù)雜性比其他產(chǎn)品要高很多，同時(shí)在客戶生命周期的全過(guò)程都要真正做到客戶第一。只有客戶成功了，產(chǎn)品才有價(jià)值，銷售才有價(jià)值，SaaS公司和代理商的合作才有價(jià)值。因此針對(duì)SaaS公司的渠道建設(shè)，我們需要在常規(guī)渠道管理的基礎(chǔ)上更加關(guān)注以下方面：

1、將渠道模式提升為公司戰(zhàn)略層面來(lái)推進(jìn)：

大家可以觀察一下身邊的企業(yè)，很多老板認(rèn)為渠道只是銷售體系的一個(gè)分支，所以看待渠道問(wèn)題的時(shí)候總是從“術(shù)”的角度去思考，試圖通過(guò)各種各樣的管理動(dòng)作就能實(shí)現(xiàn)渠道體系的業(yè)績(jī)產(chǎn)出。這一點(diǎn)從很多公司的組織架構(gòu)里也可以看出來(lái)，一般渠道管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人都是總監(jiān)職級(jí)，在他們上面還有銷售vp和負(fù)責(zé)商業(yè)化的VP或者COO等，在公司老板和渠道負(fù)責(zé)人之間經(jīng)常會(huì)隔著三四層匯報(bào)關(guān)系，這就導(dǎo)致老板們腦海里和眼睛里都只關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，而沒(méi)有整體渠道戰(zhàn)略的概念，不會(huì)把渠道模式上升到“道”的層面去思考，聊的最多的就是銷售策略、管理動(dòng)作、考核指標(biāo)和任務(wù)完成率等，和渠道整體規(guī)劃有關(guān)的問(wèn)題很少能在公司戰(zhàn)略層面得到討論。

但我們必須要承認(rèn)一點(diǎn)：渠道模式是廠商和代理商之間的合作，并不僅僅是渠道經(jīng)理和代理商之間的事兒，是甲乙雙方兩個(gè)公司之間的合作。SaaS業(yè)務(wù)的渠道合作，在廠商內(nèi)部會(huì)牽涉到很多部門的參與和配合（例如售前支持、交付團(tuán)隊(duì)、客戶成功、客戶服務(wù)、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、銷售運(yùn)營(yíng)、銷售監(jiān)察、BI、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部等），因此既不能朝令夕改、只關(guān)注短期目標(biāo)，也不能指望僅僅依靠渠道部人員就能調(diào)動(dòng)公司層面的各種資源。

SaaS公司要想通過(guò)渠道體系完成客戶生命周期全鏈條的服務(wù)創(chuàng)造，一定是在公司層面的高度來(lái)制定整體渠道戰(zhàn)略，并由渠道管理團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)執(zhí)行，其他協(xié)同部門配合推進(jìn)的。

2、比關(guān)注銷售更關(guān)注客戶成功：

SaaS業(yè)務(wù)的本質(zhì)是伴隨客戶生命周期創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)幫助客戶成功來(lái)獲得商業(yè)價(jià)值。這一點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的其他產(chǎn)品都有很大差異，目前廣泛存在的各種代理商公司，普遍是以銷售業(yè)務(wù)為主的。因此在代理商的選用育留各個(gè)環(huán)節(jié)中，SaaS廠商的渠道管理人員都要帶著客戶成功的思維去落地，招商要選有客戶成功團(tuán)隊(duì)的，培訓(xùn)和考核也要同樣重視客戶成功的相關(guān)能力和指標(biāo)項(xiàng)，要從上到下，從考核到賦能，全面引導(dǎo)和賦能代理商重視客戶成功能力的建設(shè)，指導(dǎo)代理商真正理解SaaS業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，真正做到客戶第一。

3、加強(qiáng)渠道賦能：

SaaS業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整體尚處于起步階段，代理商意識(shí)和能力不足是普遍存在的客觀現(xiàn)象。要想通過(guò)渠道模式快速覆蓋市場(chǎng)并服務(wù)好客戶，SaaS廠商不能指望代理商自己慢慢成長(zhǎng)，更不能當(dāng)甩手掌柜，不能把產(chǎn)品代理權(quán)給出去以后就等著坐享其成。廠商的銷售、交付、培訓(xùn)、客成等各個(gè)團(tuán)隊(duì)都要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，要把代理商作為自己的能力輸出途徑，要積極、主動(dòng)賦能，要把合作伙伴從單一的銷售型代理商向綜合性服務(wù)商推進(jìn)，要一起研究和精進(jìn)幫助客戶成功的各種方法！

4、制定合理考核：

目前大部分SaaS廠商的代理商考核還是以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕�指�?biāo)，對(duì)SaaS業(yè)務(wù)的其他指標(biāo)考核很少，例如交付率、活躍率、續(xù)費(fèi)率、增購(gòu)率等；按照代理商業(yè)務(wù)的發(fā)展階段來(lái)看，3個(gè)月以下的新代理商可以重點(diǎn)抓銷售指標(biāo)，超過(guò)3個(gè)月的代理商就一定要抓交付率和活躍率，超過(guò)6個(gè)月的代理商要關(guān)注增購(gòu)率，超過(guò)九個(gè)月的一定要抓續(xù)費(fèi)率了，只有這樣代理商才不會(huì)在一年以后發(fā)現(xiàn)白忙活一場(chǎng)；這個(gè)考核的過(guò)程是痛苦的，因?yàn)槊恳粋�(gè)指標(biāo)的提高都意味著人力成本和管理精力的投入，但是至少一年以后代理商才會(huì)真正意識(shí)到這些指標(biāo)的重要性，也才會(huì)真正理解SaaS業(yè)務(wù)的精髓。

另一個(gè)問(wèn)題就是返利模式的選擇，針對(duì)以上分析的SaaS業(yè)務(wù)諸多特點(diǎn)，再次建議大家搭建渠道體系的時(shí)候選擇“返傭”模式，而不是“壓貨”模式，具體原因不再贅述，大家可以參考公號(hào)第四篇文章《雙贏思維——聊聊渠道戰(zhàn)略中的“道”和“術(shù)”》中提到的返利模式部分內(nèi)容。

5、統(tǒng)一思想：

SaaS業(yè)務(wù)是個(gè)苦活、慢活、累活，這一點(diǎn)相信大部分SaaS從業(yè)者都有認(rèn)知了，但是在管理渠道體系的時(shí)候，廠商卻很容易急功近利：一味要求代理商快開單、多開單，卻忽略了代理商客戶成功等團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和賦能。最終會(huì)發(fā)現(xiàn)起步很快，但也很快就出現(xiàn)瓶頸，因?yàn)橹恢匾曚N售業(yè)績(jī)的結(jié)果就是客戶續(xù)費(fèi)率越來(lái)越低，最后導(dǎo)致客戶數(shù)量入不敷出、業(yè)績(jī)停滯不前。因此廠商首先要有正確的思想準(zhǔn)備和業(yè)務(wù)節(jié)奏，并通過(guò)各種方式傳遞給代理商。廠商和代理商要高度統(tǒng)一思想，要打呆仗、打硬仗、服務(wù)好每一個(gè)客戶，要對(duì)代理商多賦能多培養(yǎng)，不急功近利，不殺雞取卵。

小結(jié)：

SaaS業(yè)務(wù)搭建渠道體系雖然很難，但卻是當(dāng)前資本和市場(chǎng)環(huán)境下最有效的商業(yè)化擴(kuò)張途徑。一個(gè)齊心協(xié)力、穩(wěn)步前進(jìn)的渠道體系也是SaaS廠商未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最堅(jiān)實(shí)的壁壘和護(hù)城河，正所謂：得渠道者得天下！

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