作者：聞銘，華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人、營銷體系變革負責人；來源：喬諾之聲
編者按：
關于戰略規劃，其實我們之前已經分享過好幾篇文章。
本文是《問答華為原高管系列》第四期，問題來源都是國內優秀企業的高管提出的實戰問題，專家根據自己的實戰經驗給予解答，可謂問之于實戰，解之于實戰，最后用之于實戰。
在學習過5月16日《商業領袖篇》在線課程的戰略規劃部分后，高管們又提出了諸多工作中的常見困惑：
競爭對手規模遠大于自己時，怎么做？
技術規劃和產品規劃如何有效協同？
戰略規劃是從上往下還是從下往上？
沒有對標產品時，怎么定競爭策略？
……
依舊是直指要害的解答，一起品一品。
Q1：競爭對手規模遠大于自己時（大而全，自己小而簡單），跟隨擴張完善解決方案和創新競爭力之間如何考慮？
聞老師：如果宏觀商業模式是做解決方案才能生存的話，那么肯定要去擴張業務范圍，這個毫無疑問，但要設計好擴張的節奏。
如果新擴張業務領域的市場沒有什么變化，想很快地擴張可能不現實。擴張是必須的，但要看市場是否提供了機遇，要針對想擴張的領域仔細進行戰略規劃，找到契機及時擴張，如果沒有這樣的契機，可能擴張還是要謹慎一些。
如果在老領域還有增長的潛力，在想擴張的領域沒有看見機會，這時候擴張可以慢一點。寧肯在目前領域不斷地增長，然后找到感覺，有機會的時候再進去新領域。
總的來說先去積累能力，然后再去尋找機遇進行擴張。
Q2：當創新產品在市場上還沒有對標產品，怎么確定競爭策略？
聞老師：沒有對標產品，說明在市場上是創新的，是第一流的，這個時候在競爭策略上，消滅競爭、不要競爭是最好的，不要競爭，就能夠獲取高額利潤。
具體來講，創新產品在競爭處理時有2個方面的問題：
1.當企業非常超前的時候，缺少對手也是個問題，高處不勝寒，所有的市場開拓、品類營銷、教育市場的成本全部由這個企業負擔，而且如果只有一個企業在推這些概念，其他同行都不跟進，概念可能形不成主流。
這個時候，競爭對手都是自己的伙伴，讓競爭對手和企業一起推動，把市場做起來。
2.等市場做起來之后，企業想占主流，就要把握市場節奏，不能把市場建立起來了，公司的產品沒有跟上來，反而被其他企業把市場拿下來了。
這個時候就要把創新、營銷、銷售、交付連起來，吃第一波市場，用高價格吃價值客戶，市場的規則和標準由該企業制定，一提起市場的某種品類就會聯想到該企業。避免創新了、把市場培育起來了，還要和競爭對手同臺競爭。
Q3：技術規劃和產品規劃，這兩者之間如何開展有效協同？
聞老師：做產品的時候，最好用到的技術都是已經驗證過的成熟技術。兩者怎么配合，可以先有產品規劃，產品提出來對技術的訴求，然后做技術規劃時把產品當成自己的客戶，承接產品的訴求，形成技術規劃。
此外，技術規劃本身要有外部視角，因為技術進步本身有自己的規律。我們要研究業界技術的進展以及下一步的趨勢，然后再去看公司的產品對技術的要求是什么，這樣的話公司的技術會有一定的前瞻性。
當產品需要的時候，公司的技術開發如相關的平臺和模塊都通過了驗證，開發時就類似于搭積木一樣，一塊一塊組合成產品。
很多公司沒有技術規劃，只有產品規劃其實這樣不好。
1.在做產品時，可能會發現很多技術并沒有掌握，導致產品的開發周期很長。
2.如果不做技術規劃，可能會不清楚未來產品會用哪些技術，導致很多技術不掌握或者技術已經超出自己的能力圈，技術之間做不到共享。
所以公司的規劃必須把市場以及解決方案規劃、產品規劃、技術規劃這三層都做好。這三層之間互相有承接作用。
Q4：戰略規劃是從上往下還是從下往上進行？
聞老師：企業往往是這兩個模式的結合，根據公司處于不同的發展階段，兩種模式的側重點不同。
在創業初期，公司規模小、人員少、業務簡單，這時戰略規劃肯定是自上而下。公司初具規模，比如員工達到100多人，業務可能還是比較簡單的，這時自上而下制定戰略規劃也沒有問題。
公司發展壯大后，就需要自上而下和自下而上結合起來，要把總部的積極性和各個產品線、各個部門的積極性都發揮好，戰略規劃才能做好。
至于什么時候可以開始自下而上的制定戰略規劃時沒有固定答案的，在這里有幾個建議：
1.如果公司的業務線、產品領域超過兩個，這時候就可以考慮把戰略管理的中心往下放，要求下面先做戰略規劃，然后層層卷積匯總；
2.自下而上還有另外一個內涵，企業做規劃時有兩條線。
一條是產品線，從產品線的領域制定戰略規劃；另外一條是客戶群或行業領域的戰略規劃，因為客戶在公司業務流里既是起點也是終點，從客戶需求出發往回看，可以認為業務流是自下而上的，先看客戶要什么，再看公司未來提供什么。
Q5：產品創新或平臺創新還沒有完成，能不能展開營銷創新和體驗創新？
聞老師：產品創新和營銷創新是在不同市場生命周期的階段開展，各有側重；但也不是說在做產品創新時就不做營銷創新，只是在產品創新階段，主要矛盾在產品，營銷上做些創新也是好的。
但還是要解決主要矛盾，先把產品做好，能夠做到解決問題，超過對手。
行業處于成熟期之后，各個競爭對手對于客戶需求都特別了解，在產品上很難做出區分，這時主要在營銷、體驗、服務上進行創新。
Q6：創新要對準商業成功，但碗里的尚未成功，鍋里的與田里的創新資源投入無法保障，怎么才能達成商業成功？
聞老師：戰略規劃需要保證公司的持續成功，如果公司還沒掙錢，還沒條件和資格去考慮鍋里、田里的，這個時候可以先不考慮。
如果是已經解決了生存問題，有了利潤，只是市場份額還不高，這個時候還是要分一部分資源去投鍋里的，如果想把碗里的做大再去投鍋里的，可能就晚了。投多少取決于當下業務的進展，如果只掙了一點錢，就投少點，利潤好點，就投多點。
Q7：“一線”調動資源效率最高，通過何種流程（體制）來確�！耙痪�”的判斷是正確的，且調動的資源不是過于富裕而造成浪費的？
聞老師：該問題其實本質上是兩個問題，第一能力問題， 第二預算問題。
首先，看怎么樣通過能力保證判斷正確。第一要讓組織/人承擔責任，使其能夠自己做決策，并對決策的后果負責，這樣人的能力就會逐步提升，這是最核心的。
很多公司其實把決策權放在總部，一線匯報總部決策。總部有很多管控，并幫一線去判斷和決策，這樣一線的責任和壓力都小了，因此能力很難成長，所以要把責任給他。
至于能力怎么構建，主要是通過職級去保障，把一些高職級優秀的人配到一線去。若優秀的人不愿意下去怎么辦？要用激勵體系撬動，把一線的崗位職級定高一點，工資變高，這樣的話就愿意去一線。
其次，關于保障調動的資源不是過于富裕而造成浪費的問題。這個要求一線是利潤中心，一線除了對銷售收入負責外，還要對項目或者年度經營的凈利潤負責。激勵體系最好變成獲取分享制，也就是獎金和利潤掛鉤。
這樣他不會隨便去呼喚炮火，因為他要承擔呼喚炮火的成本。如果說沒有這么一個核算體系和獲取分享激勵體系，他肯定是使勁要人，然后使勁呼喚炮火，可能就會造成浪費。所以說一線呼喚炮火是需要從管理體系上來進行變革和支撐，這樣的話這個問題才能夠解決。
Q8：現有主營業務流程速度和組織執行力不能匹配新業務的要求該怎么調整？
聞老師：新的業務可能需要一個新的組織能力、新的團隊。一個公司的商業模式確定之后，對各領域的核心組織能力的要求應該是類似的。比如商業模式是賣產品和解決方案、通過規模制造降低成本，不論業務范圍怎么變，組織能力是一樣的。
如果原來的組織能力本身沒問題，是能支撐新業務的，只是業務策略、執行和預算的問題。這樣可以把新業務獨立出去用一個新的組織去承載它。當然如果新業務太小，可以在原有的業務體系里面先培養一段時間。
如果新業務和老業務的組織能力要求完全不一樣，可能從戰略上講，新業務是不應該做的�；蛘咝聵I務一定要做，那么公司必須進行流程和組織變革。
Q9：如何把戰略目標和經營目標分開？如何把戰略預算和經營預算分開？
聞老師：分開是把當年目標和長遠發展目標獨立呈現，更容易管理，不會為了年度目標犧牲未來。戰略規劃通過戰略解碼形成戰略地圖和戰略目標，戰略目標包含規模、利潤、格局目標（可以用關鍵產品或關鍵客戶的市場占有率、里程碑進展來衡量），能力目標（如渠道、品牌、產品競爭力等）。
對于戰略目標，需要在預算里面有單獨的呈現。
比如說價值客戶的突破需要有相應的營銷預算，舉例來說：戰略大客戶有10個，每個營銷預算是1000萬，整體預算是1億，戰略大客戶的預算就占到10%；比如變革需要提升組織能力和流程建設，引入IT系統，必須�？顚Ｓ�，用預算牽引公司能力的進步，實現戰略目標。
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