今天跟大家分享變革管理這個專題，希望能夠讓大家對變革和變革管理，建立一個相對比較系統的認知，如果還能夠記住一些行動的關鍵詞，對后續的工作有秩序地改進產生作用，那就更好了。好，下面我們進入正式的分享。
本次我想通過變革的誤區，標桿企業的實踐，以及變革并非偶然成功的關鍵要素三部分的分享，幫助大家對變革建立一個相對比較清晰的全景。
2002年標桿企業也經歷過快崩潰的時刻，任總說我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們，說我們已經沒有創新了，公司的危險就是抓管理。但任總其實不這么看。
一、相信管理的力量
大家知道我們最初請IBM做顧問。任總跟IBM說我們是一家創新型的公司，IBM評估之后說你們是一家制造型公司。
這兩個定位之間其實是有本質的差別。管理型的公司依賴通過管理提升公司的整個的綜合的生產力，而不是依賴比如獨特的市場資源，獨特的技術資源等等。
任何一家公司，如果是說沒有這兩個東西，會面臨大量的競爭者，怎樣比別人能夠做得更好其實唯一的手段就是靠管理。
公司在創業期的時候，可能依靠資源和技術還會有一些不錯的發展，但是如果我們走向一個規模以上的企業，發展到一定規模之后，其實看那些東西不足以支撐公司的長期發展。
所以相信管理的力量這個信念其實非常重要。大家讀任總的文章，會發現講的最多的關鍵詞就是管理，這是第一點，就是相信管理的力量，其實這是標桿企業成功的最核心的原因。
二、如何提升企業的管理能力？
管理既然是企業競爭的核心要素，那怎樣提升企業的管理能力？很多公司覺得自己不比大公司差，但最后為什么沒有發展起來？就是因為沒有融入管理，這里面的問題在哪里？
在一個企業里面，無論是人才、技術、資本，或其他資源，都可以通過錢買到，唯一買不到的東西就是管理。為什么？
比如說，標桿公司可能已經有一套完善的管理體系，但如果把它直接套用到其他公司，基本是絕對的失敗。因為每家企業所處的行業、業務特征都是不一樣的，僅標桿公司那么多的委員會可能會把我們搞垮。
所以，第二個核心的關鍵詞是什么？管理的進步靠的是變革，必須把相關的管理體系融入到企業自有的管理體系里去，能夠落地之后跟企業的管理體系融合，才能夠被踐行。
從這一點來講，另外一個關鍵詞是，管理和變革是孿生的兄弟。如果管理強，變革一定要強的，如果變革不強，管理也不可能做強。變革的意義在于提升公司的整體管理競爭力，而管理的競爭力又是一個企業競爭的根本。
三、不同的管理會產生巨大的差異
在我們公司，可能有一個干部的能力有問題，需要解決這個問題，公司就把所有的管理者考一遍。這樣的結果就是一人生病，全體吃藥。
我們再看發生在身邊的，最近比較火的例子：
1. 上海市在去年12月30號，誕生了全球最小的風險管控區，是一個奶茶店，它和其他管控區的差異在哪里？
2. 去年春節的時候，內地的一些省份，因為城市管理水平不足，把想要回鄉探親的同胞稱之為刁民、惡意返鄉。其實他們不知道是自己的管理水平嚴重滯后。
這和企業里發生的現象是一樣的，很多公司將整體經營結果不行，或是某場仗打失敗了，歸結于是員工的問題。殊不知，競爭對手的員工有全副的武器，全套的工具、模板、樣例和成功的經驗總結，已經形成了壓力范圍，工作效率可能比我們高十倍，這就是管理的力量。
變革的常見誤區
變革認知誤區一：為流程而流程
管理這么重要的過程，會經常發生一些什么問題？有一個企業家朋友跟我講，他們準備建流程，計劃是先用一個月的時間把公司的一級業務流程討論清楚，清楚后建二級流程，分解后再花幾個月的時間把三級、四級詳細的流程建立起來。
我其實就問他一句話，建流程的目的是什么？是為了公司產生一堆流程文件嗎？建流程是為了提高業務效率，如果不圍繞目標開展工作，最后的結果就是給公司疊加了一堆文件而已。
以前沒有流程文件的時候，可能有些能力特別強的員工，用一些靈活的手段，也可以讓結果更好，現在因為流程文件，反而把他們手腳給束縛住了，而其他員工的能力水平也沒有提升上來，這樣的流程不但不能提升效率，反而可能將降低了效率。
第一個常見的誤區，很多公司認為變革就是為了建流程而建流程，可以說，在標桿企業沒有任何一個業務流程是單獨去建設的。所有的流程在建立過程中，一定會把未來的作戰方式，跟組織、流程、i和其他所有的東西一起按照變革項目去運作。而不只是單獨建流程，這里面有重大差異。
變革認知誤區二：為變革而變革
標桿公司第一次出現數字化轉型這五個字是2016年。做變革的目的是為了支撐公司的業務戰略、實現業務目標。標桿公司做數字化的目的是為了豐富人們的溝通和生活，成為世界一流的通訊設備供應商。絕對不是為了做數字化轉型，而去做數字化轉型。
如果你想了解標桿公司這樣的一些故事，建議可以去找一些文章，無論是IPD也好，還是LTC也好，都一定會出現在任總的詞匯里面。他這么多年的講話里面，會重復去提這些他所關心的內容，促進大家變革的這個意識。
變革認知誤區三：為落地而落地
很多公司會覺得，文件都已經制定出來，把文件一發布就可以推行落地，這叫一紙文件。其實變革遠遠不是這樣。
變革認知誤區四：為建設而建設
企業一旦認識到管理變革的價值之后，所有的部門就開始上，大家都覺得變革能夠給我帶來好處，所以每個部門都熱情地去做這個事情，所有的變革一起上。
用某家電子制造企業總經理的詞匯，叫萬馬奔騰，意思就是所有的變革一起上。
打個比方，我們出門的時候，發現家門前的所有的路都在同時修，我們還有心思出門么？在企業里面也是一樣，如果每個領域、所有的領域都在變，我們還有心思打糧食么？所以說萬馬奔騰在企業里面是非常忌諱的事情。
還有個國企的朋友跟我交流，他們是銀行電信領域，所有的變革在他們公司都是成功的，為什么？因為所有的變革都是公司副總裁牽頭，也沒有按照標準的變革方法去做事情，當然領導說成功就成功，因為沒有驗收標準，實際上的結果是什么？就是變革后一地雞毛，基本上變和沒變沒有差別。
這些現象的根因是沒有變革的能力。
前面講到的變革誤區，其實是因為大家沒有變革的能力。為什么沒有變革的能力？麥肯錫數據顯示在變革里面，只有8%的變革是完全成功。
我在這里你能把它分成兩種情況。
沒顧問的情況下：
1、容易陷入過去的固定思維。
那個時候沒有辦法，但是做企業內部的變革，非常容易陷入習慣性的思維，過去所有的拓展的方式都對，銷售的問題就會非常典型，就是過去沒有流程，沒有關系，沒有銷售的這些體系，打客戶也打得非常好，客戶工作都已經做得非常好，為什么需要這些東西？
如果你一定要讓他做，他肯定就是把他過去的成功只是說負面話，對企業其實是沒有效率的提升的。
2、不掌握變革方法。
第二種情況就是我們能夠具備自我批判的精神，在這個過程中，我們面臨的一個問題是什么？就是不掌握變革的方法，其實并不是有科學的方法。
有顧問的情況下：
1、顧問屈服于公司
那有顧問是不是一定能成功？其實顧問在和在給企業服務的時候，可能雙方往往會發生一些問題，我們排除顧問水平不行，就算顧問水平好，這時候你會發現，很多顧問是公司內部的，雙方一旦不認可，很多時候就把顧問的意見給否決了，效果并不理想。
2、公司屈服于顧問
公司請來顧問，雖然公司覺得顧問帶來的這一套新的運作模式、管理體系。覺得他可能已經帶來變化，但是不一定符合公司獨特的業務特征。最后的結果也會水土不服。
3、互不屈服但不掌握方法
第三個就是互不舒服，有間隔，核心的是變革方法問題。其實我們有一句非常經典的話，我們自己人的質量決定顧問交付的質量，顧客他有自己的利益訴求，有自己交付一些進度的壓力，所以說很多時候不能完完全全的站在客戶的視角去幫助客戶。
所以我們自己的質量決定顧問交付的質量。我們要理解這一點，項目不是顧問說怎么樣，就是怎樣。
一個真正的變革，應該每一步都有標準，做到什么樣的程度，都有自己的情況標準。
下面我們舉一個形象的例子，變革為什么這么難？
其實，如果把組織比作一個當前的狀態，比作一座冰山的話，變革其實就是推動組織的這個冰山。冰山上面是什么？
上面就是我們可見的，比如說流程、組織、it 系統、業務策略，就是可見的一些冰山上面的東西。
冰山之下是什么？
冰山下面我們看不見的，比如說組織的領導風格，核心價值觀，企業文化，對員工行為模式的影響，都在冰山下。如果我們要實現組織完全的變革成功，就需要把冰山上下一起往前推。我們要改變傳統的意識，一起推動去接受變革。
很多企業里面，只解決了冰上的流程建設，但是他沒有想到，必須要把冰山下面的這些問題解決，否則的話就會產生撕裂。
非常經典的故事，英國的光榮革命和法國大革命。
法國大革命，你如果去搜這個圖，會發現就是在一堆尸體中往前進的，因為在法國大革命過程中國王路易16被送上了斷頭臺，然后在革命過程中，所有的貴族都沒有了，作家就非常幸福，所以寫了很多煽情的文章，然后所有人都記住了。
但是法國大革命是成功的嗎？
在法國大革命之后，1805年和英國的海戰。五個小時就全軍覆沒，從此法國成為了二流的國家。英國開始成為了這個日不落帝國。
這就是英國光榮革命和法國大革命之間典型的差別，也就是說英國光榮革命，他除了把冰山上面的東西制度化，你會發現英國曾經殖民過的國家，他們都非常重視制度的力量，而且在變革過程中，對于消除變革阻力，采取科學的方法也很重視。
像法國一樣，直接就是把國王都直接送斷頭臺的方式，讓整個群體產生撕裂，這樣一個變革，其實是不成功的一個變革。
想變革成功？其實就是我們把組織這個冰山上下往前推動的過程中，我們必須要去系統的工作。
標桿企業優秀變革實踐
來看一下標桿公司的一些變革的歷程。
標桿企業從1996年開始發布基本法，1999年開始推行IPD產品集成開發體系，也就是研發體系，因為我們認為一個公司存在的基礎，首先需要好的產品，把產品的研發的成功從偶然構成到必然，所以有了這個產品研發的變革。
同樣為了銷售工作效率提高，標桿企業也做了相應的CRM變革，叫客戶關系管理變革。到了2001年，開始提升供應鏈的變革，2007年開始集成財經服務的一些變革。
一、從標桿公司的變革歷程理解有效變革、科學變革
大家可能沒有注意到一點，既然做研發要從偶然成功走向必然成功，需要去構建一個IPD體系，那變革如果需要持續開展，讓變革成功從偶然到必然，需要構建一個什么樣的東西嗎？
戊戌變法的失敗
1、沒有人天然具備變革能力：其實變革也需要構建一個相應的管理體系，沒有人天然具備變革能力。
戊戌變法就是一個不掌握變革能力的人才去操辦，所以被后人稱之為書生變法，僅僅堅持了106天。
2、變革能力是一個組織的長期需求，達爾文說過一個對自然最能夠適應的物種，就是進化最快的。
所以說這個核心的能力其實就是變革。所以變革能力的重要性，不只是當期的，更是一個長期的能力需求。
我們看一個流程架構，我們把他分成三層：
第一層價值導向，比如說研發、銷售、服務。是一個面向客戶的價值創造的組織，那在這個為了去實現價值創造，我們可能會調用這些尺寸的流程。
第二層項目交付，比如說我們的提成，服務交付，我們的供應，我們的采購，這些都是在項目，在銷售項目或者研發項目里面都是被調用的，就是第二層。
第三層平臺職能部門，比如說人力資源、財經，但是我不知道有多少人看在看那個流程架構里面有一點，就是管理業務變革。
構建IPD管理體系本身就是一場變革，那這個變革需不需要工具？
打個比方，管理變革這個變革體系，其實就是去構建研發管理體系的工具。這就像你是先去找鋤頭，還是先去直接下地打糧食，直接構建體系？如果你不去先造鋤頭，沒有工具去做這個事情，你就會很痛苦的，變革往往就會失敗。
可能自以為的一個變革成功，其實讓專家給你評論，會發現存在各種各樣的問題。只是建了一堆流程，組織的整個的行為沒有轉變。
這里存在一個關系，我們是先去造變革能力，還是先去造其他的具體的業務？你要理解這個東西，先不講先后順序，至少變革能力的構建還是非常重要的。
變革非偶然成功的三要素
核心要素一：掌握變革領導力
我們要知道怎么樣去有效的領導變革。
比如企業家、核心管理層，以及變革項目經理。無論是你在主導一個變革項目，還是說你在協助推動公司的變革，都需要掌握變革領導力。你才知道怎樣去引導變革走向成功。
否則一將無能，累死三軍。必須讓公司的核心意志來支配變革領導力。
怎么樣去成功的領導一個變革的成功？
第一步增強變革的緊迫感：給到內生動力和壓力，要我變到我要變
第二步發展同路人：找到同路人跟我們一起推進變革
第三步建立愿景目標：明確的愿景和目標讓大家知道我們要去哪里？
第四步消除變革的阻力：利益再分配的過程，識別主力在哪里，采取策略性措施。
第五步“贏”得變革信心：強化變革成果，鞏固變革信心
第六步固化成果，防止回潮：采取措施固化變革成果，防止全員回到過去。
我們下面舉一個例子，企業越大的時候，就會經常陷入一種狀態叫變革無力癥。
柯達相機風靡全球，高峰的時候，曾經占到世界的整個的相機市場的75%的銷量，90%的利潤被一家企業所壟斷。正因為這樣，柯達進入了一個什么狀態？
為什么說百年老店那么難，就是因為大象很難跳舞，很難跳舞的原因就是因為他們患上了變革無力癥。
柯達是怎么消亡？柯達的消亡是因為數碼相機。而數碼相機的是柯達自己在1975年就發明了。但是在他的工程師把這個數碼相機第一個樣品寄給公司高管的時候，公司高管說這個玩意非常可愛，但是你不要告訴其他人。
因為他感受到的是這種變化帶給公司巨大的威脅，也就是說有一句很經典的話，我特別認可：
成長期的企業，會把所有的變化看做機會，
衰退期的企業，會把所有的變化看成威脅。
無論是柯達也好，還是諾基亞也好，這些企業他們都會有專門的市場動態，持續的看市場的變化、技術的變化，他們缺的是什么？
缺的是變革的緊迫感和同路人，缺的是這個能力。他叫變革無力癥，怎樣去解決？
舉個例子，我們為什么需要變革領導力，尤其越是大型公司里面，越是需要推動變革轉型的，如果沒有領導力去推動很難開始。
再往下有了變革領導力宣傳，保證變革的成功，畢竟公司的企業家們，他可能并不一定具體來去操刀，所以我們就需要去構建一套有效的變革管理體系。去幫助我們所有的變革項目實施。
核心要素二：構建變革管理體系
比如說在變革項目立項的時候，我們要想清楚，我們到底是奔著什么去，我們是奔著流程去。所以每一步相應的質量標準都是在我們的變革管理體系里面構建的，你可以把它發展出一個體系。
那么這個管理體系的重要意義，就是幫助項目順利推進，讓我們的每一個工作方法都有科學的武器，讓我們做得更好。無論是從結構上還是從效率，都會變得更好，這就是變革管理體系的價值。
我們要知道去構建任何一套管理體系，也絕非一日之功，所以你構建一個變革管理體系，也非一日之功。一定要從使用的目的出發去適應結果。所以說急用先行，但是你進入一個變革項目，如果愿景目標應該做成什么樣子都不知道，那多半會是失敗。
第一層：變革實施，遠遠不是想象的那么簡單
第二層：變革治理，從決策到評審確保變革分層分級有序推進
第三層：變革組合，變革成為常態，怎么管理這些組合
我給大家舉一個相對比較通俗易懂的例子。
這是一個報銷的流程。面臨的問題是什么，很多公司可能都會碰到，所以說我們公司的這個報銷的程序太復雜，這個流程要經過直接主管，部門的負責人，全群人，財務機關各種人的各種審核對，帶來的結果就是效率低下，為什么會產生這樣的結果？
因為每一個職能部門擔心在他這一塊要不要出問題，出問題他的烏紗帽就沒了。所以說，每個職能部門都會在企業的管理體系里面去加他的職能的要求和控制點。這就造成企業的流程繁雜。
我們怎么樣去做變革？如果說不懂變革的方法，可能我們就從十個環節，把它變成五個環節。這就是我們通常的流程簡化，在做這個過程中就是一個集成拓展，流程設計中，把它從N個環節降級為2個環節。
精簡的同時他就會產生風險，所以用信用制度去解決。也就是說，把少數人可能犯錯誤的控制，是用信用制度去解決，它卻提升了大多數人的流程效率。
在流程設計的過程中，把流程審批從串行到多路并行的，這樣的一個狀態，比如說我們的財務共享中心。集成作戰效率提升，變革的效果就是效率持續的提升。
核心要素三：設置變革辦公室采取行動
這里強調現場調查。我們需要設置變革辦公室去建設這些東西，無論是變革領導力，還是變革管理體系，需要有一個機構來去構建這些內容，這樣公司的變革能力才能夠建設起來。
為了建設前面的這些事情，需要有個變革辦公室，需要有個日常的機構去負責這個事情。
標桿企業的變革管理辦公室是一個非常重要的基礎，起到變革承上啟下的整體作用，因為公司的變革委員會，它是采取月度或者季度例會持續運作。可能都是各個體系的總裁，在這個變革委員會里面，他們不可能日常去管理大家的變革。
所以需要有個承上啟下的日常組織，構建科學的變革管理體系。有了這套變革體系之后，比如說決策評審。需要有人去運作，這些項目平常出問題，辦公室會去解決大多數求助和問題，包括變革項目組的各種專業的能力提升，都是變革辦公室負責。
傳統認知對辦公室感覺就是打雜的，但其實標桿企業的變革辦公室歷任的主任都是現任輪值CEO。為什么有公司對變革辦公室這么重視？
其實企業核心就兩件事情：
第一件事情，建設和定義企業管理體系。也就是公司到底要怎么去運行和定義。這就是我們的變革目的。
第二件事情，公司按照這套定義的管理體系去具體執行這個管理體系。
從宏觀來看這兩件事情，要在其中一件事情建設變革管理體系里面承擔這么重要責任的一個人，他應該是什么樣的角色？如果沒有一定威望，那他在公司不可能把變革能力構建起來。所以這是講的第三個變革成功的核心要素。
變革是企業核心競爭力
如果大家理解了這些就會知道，如果我們通過構建了這些東西之后，變革能力就會成為企業的核心競爭力，為什么？
第一，確保每一個變革的收益
這些能力可以確保基本上每一次變革都會成功。這些統計數據是85%，但是標桿公司90%的變革都基本上成功。因為我們每一個工作都有課程的第一點，每一個變革都取得他預期的收益。
因為我每一次，每一個環節都會確保他下一個環節要達到輸入的質量要求。所以說每一次變革，它就會所有的工作都是跟著變革目標。去開展我們的解決方案設計也是一樣的。
第二，綜合生產力成為行業最佳
如果能讓每一次變革，每一個管理體系的構建都是成功的，那你每一個管理體系的競爭力都是這樣的，你整個公司的綜合生產力，就會是行業最佳的。
第三，持續的賦能每一次變革成功
比如標桿企業通過IPD變革讓產品質量提升了95%。研發的周期縮短了50%。通過IFS變革，讓財務的月結都下降了10%。為什么標桿公司每年的目標都能夠達成，其實就是因為管理經驗已經滲透到了項目層。
一招鮮無法吃遍天，可持續發展的基礎是持續革新能力。跨越發展的鴻溝，變革能力是企業的核心競爭力之一。
所以變革成功的核心三要素，我們理解之后，可以幫助企業，無論是去引導變革，還是使人變革，所有的變革工作就會開展的有效和有序。
來源：喬諾之聲；作者：馬康，喬諾變革管理首席專家
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