【培訓(xùn)講師】郝軍龍老師（>>點(diǎn)擊查看郝軍龍老師詳細(xì)介紹）
【課程背景】
績效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理工作中對企業(yè)發(fā)展最重要的部分，同時(shí)也是成本最高，最容易被復(fù)雜化的部分。
因?yàn)榭冃Ч芾淼乃�，決定了組織效率，也就決定了企業(yè)的競爭力。
這么重要的話題，當(dāng)然被重視。但是大多數(shù)企業(yè)，尤其是內(nèi)外部環(huán)境經(jīng)常變化的成長型企業(yè)，采用了書本上教的，或者大型企業(yè)采用的績效管理方法之后，常常適得其反——績效管理變得非常復(fù)雜，企業(yè)績效提升未必明顯，但是內(nèi)部的管理成本，溝通成本，包括員工的心理成本，都高出很多，導(dǎo)致績效管理成為企業(yè)，尤其是快速成長的企業(yè)一個(gè)巨大的負(fù)擔(dān)。
郝老師20多年專注成長型企業(yè)的績效管理、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略落地，對此有深切的感受：成長型企業(yè)發(fā)展迅速，變化頻繁，不適合用成熟、穩(wěn)定，能承擔(dān)高管理成本的大企業(yè)的管理思路及模式。如果說企業(yè)是腳，績效管理就是鞋，必須讓鞋適應(yīng)腳，而不能讓腳去適應(yīng)鞋。所以成長型企業(yè)，需要把握根本、富有彈性的管理思想及績效管理工具。
郝老師努力多年，專門針對成長型企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)了一套績效管理系統(tǒng)——“STAPC鈴鐺”模型，并在多家成長型企業(yè)指導(dǎo)落地，幫助規(guī)范管理、提升業(yè)績，效果明顯，親自指導(dǎo)的企業(yè)，第二年業(yè)績提升平均不低于50%，并且團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，管理順暢，解決的是真問題。
【課程收益】
·清晰了解企業(yè)成長過程中會遇到的典型績效管理問題
·重新理解績效管理的價(jià)值與戰(zhàn)略意義
·掌握一套創(chuàng)新的、系統(tǒng)的，基于企業(yè)戰(zhàn)略落地的績效管理工具STAPC方法
·用深刻、思辨，充滿國學(xué)智慧的內(nèi)容，讓學(xué)員掌握創(chuàng)新績效管理的思維方式
·現(xiàn)場解答企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中遇到的各種問題，真正做到：傳道、授業(yè)、解惑
【課程特色】
咨詢式培訓(xùn)。哲學(xué)思辨，原創(chuàng)工具，親操案例，互動研討，現(xiàn)場答疑，學(xué)之能用。
【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力總監(jiān)、各部門經(jīng)理等中、高管人員
【課程大綱】
開篇——俗知俗見與真知灼見：對待員工很厚道的YF集團(tuán)，績效為什么一直難以突破？
一、企業(yè)成長過程中遇到的那些坎，大都是因?yàn)椤翱冃Ч芾怼睕]有過關(guān)
1、 中國企業(yè)的平均壽命只有2.7年
2、 中企聯(lián)調(diào)研的12個(gè)突出問題，你的企業(yè)有幾個(gè)？
3、 企業(yè)組織成長通常要經(jīng)歷幾個(gè)階段與典型危機(jī)？
4、 成長型企業(yè)在績效管理工作上容易犯哪些錯(cuò)誤？
小節(jié)研討：做好績效管理的工作，能規(guī)避多少個(gè)問題？
二、在績效管理之上的幾個(gè)核心認(rèn)知——做企業(yè)為了什么？
1、 科斯的解釋——交易成本與分工合作
2、 德魯克的覺悟——?jiǎng)?chuàng)造顧客
3、 戰(zhàn)略地圖邏輯——財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長
4、 組織存在的理由——協(xié)作創(chuàng)造價(jià)值
5、 管理是什么——man+age與其他
小節(jié)研討：管理的目的是什么？
三、中國的成長型企業(yè)為什么需要一套“不一樣”的績效管理方法？
1、不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新：講師20多年與績效管理相愛相殺的歷史
2、翻譯過來的績效管理方法：復(fù)雜化、碎片化與土壤差異
3、穩(wěn)定的大企業(yè)的績效管理方法：彼之蜜糖，我之砒霜
4、一招治百病的績效管理模式：錘子以為所有的東西都是釘子
5、快速變化的成長型企業(yè)：需要一套“不一樣”的績效管理方法
小節(jié)：轉(zhuǎn)變之觸動——復(fù)雜的極致是簡單
四、創(chuàng)新績效管理工具的誕生——從關(guān)注問題到關(guān)注結(jié)果
1、郝老師經(jīng)歷的咨詢故事——外行說戰(zhàn)略，內(nèi)行看業(yè)績
2、在失敗中成長——漂亮復(fù)雜的績效管理方案各種無法落地
3、終極感悟：野蠻生長>完美管理——奔跑中調(diào)整姿勢是唯一正確的方法
4、以業(yè)績目標(biāo)為參照物：先定標(biāo)準(zhǔn)，再說方法——什么是判斷績效管理水平的標(biāo)準(zhǔn)？
5、回歸常識看績效管理——目標(biāo)實(shí)現(xiàn)靠什么？
小節(jié)：創(chuàng)新績效管理工具：“STAPC鈴鐺”模型的進(jìn)化史
五、目標(biāo)管理如何成為績效管理的抓手？
1、戰(zhàn)略是燈塔，目標(biāo)是階梯——績效管理就是管目標(biāo)
2、目標(biāo)設(shè)計(jì)是第一個(gè)管理問題——自下而上還是自上而下？企業(yè)家精神還是實(shí)事求是？
3、目標(biāo)分解是發(fā)現(xiàn)組織問題的最佳方法——弱點(diǎn)就是突破點(diǎn)
4、目標(biāo)應(yīng)用是績效管理的魂——沒有考核就沒有管理
5、心里有數(shù)——“數(shù)“，就是深入細(xì)節(jié)的目標(biāo)管理體系
6、案例解析：智能家居行業(yè)明星——如何用目標(biāo)分解發(fā)現(xiàn)績效管理缺陷？
六、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人才、能力整合——什么是成功績效管理的基礎(chǔ)？
1、組織能力元認(rèn)知——沒有實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，只有付不起的代價(jià)
2、結(jié)構(gòu)的悖論——組織的本質(zhì)是能力不是結(jié)構(gòu)
3、人才之惑——組織二流人才，創(chuàng)造一流業(yè)績；管理就是帶領(lǐng)普通人創(chuàng)造奇跡的過程
4、大道至簡——成長型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“兩頭主義“
5、土壤>果樹——人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制更重要
6、 整合——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能力可以借用，組織可以外包，使用即擁有
7、 案例解析：健康細(xì)分行業(yè)龍頭企業(yè)——組織再造與經(jīng)驗(yàn)萃取之路
七、有錢、有愛、有夢——原來人才激勵(lì)可以這樣簡單、系統(tǒng)、高效！
1、馬克思的社會演變：生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系——價(jià)值分配決定價(jià)值創(chuàng)造
2、馬斯洛的需求理論：人生所為何事——尊重人性是做好績效管理的基礎(chǔ)
3、有錢——不會分錢，莫談管理
4、有愛——錢不夠，愛來湊；尊重創(chuàng)造歸屬
5、有夢——命運(yùn)共同體>利益共同體
6、案例解析：法律服務(wù)行業(yè)龍頭的5倍增量從哪里來的？
小節(jié)：個(gè)體需求即國家命運(yùn)——中國改革路徑趣談
八、制度、領(lǐng)導(dǎo)、文化——為什么說團(tuán)隊(duì)合力是績效管理的終極武器？
序：三個(gè)和尚與通天塔——是什么造就了人類文明？語言、法律、宗教等都在做什么？
1、沖突是必然的——一群自然人的組合為什么不能天然產(chǎn)生秩序與效率？
2、合力的底線：制度——規(guī)矩與行為，以“事”為本
3、合力的源頭：領(lǐng)導(dǎo)——頭人即榜樣，以“人”為本
4、合力的持續(xù)：文化——請讓我追隨，以“心”為本
5、合力的打造為什么那么難？——最傷害效率的東西是看不見的：團(tuán)隊(duì)間內(nèi)耗與員工心理成本，這是考驗(yàn)企業(yè)績效管理水平關(guān)鍵
6、 案例解析：突破合力，創(chuàng)造奇跡——YF汽車集團(tuán)一年3倍增量怎么做到的？
九、 授之以漁——?jiǎng)?chuàng)新績效管理需要的思維方式從何而來？
1、 阻礙我們創(chuàng)新思維的元兇——習(xí)得性無助
2、 創(chuàng)新思維第一維——構(gòu)建底層思維架構(gòu)：《易經(jīng)》到底在說什么？
3、 創(chuàng)新思維第二維——追問本質(zhì)：馬斯洛的提醒及其他
4、 創(chuàng)新思維第三維——系統(tǒng)思考、分解與定義：格物致知與儒家
5、 創(chuàng)新思維第四維——逆向思考、批判思考：反者道之動與道家
6、 創(chuàng)新思維第五維——非理性思考：《心經(jīng)》的啟示、《壇經(jīng)》的四種智慧與佛家
7、 績效管理創(chuàng)新的方向——自由與效率
特別提示：創(chuàng)新的前提是要學(xué)會創(chuàng)造性的破壞——“魄力”即“破例”
十、現(xiàn)場收集的學(xué)員問題解答
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