“在座的各位都是采購高管和核心骨干，請問采購的價值到底在哪里？……如果把采購的價值定位在降本上，那只體現(xiàn)了采購20%的價值，還有80%的價值在哪里呢？我們兩天的公開課都會圍繞著這個核心來展開分享”。
汪老師在開場的一席話，就讓學員們陷入了深思。
2020年9月19-20日，來自近30家企業(yè)的40多位采購高管和核心骨干參加了喬諾商學院的第3期采購公開課——戰(zhàn)略性采購成本控制與供應商管理。
在華為公司藍血十杰、原采購認證部部長/采購專家團主任汪老師和華為公司原供應商技術(shù)質(zhì)量管理部負責人、原采購認證管理部金牌講師劉老師的帶領(lǐng)下，全體學員系統(tǒng)學習了采購的總體架構(gòu)、采購基本業(yè)務流程、供應商管理、供應商質(zhì)量管理、內(nèi)控管理及IT系統(tǒng)架構(gòu)等內(nèi)容，深度理解了采購如何才能讓自己變得具有戰(zhàn)略價值。
本次公開課的每個模塊都設置了研討環(huán)節(jié)，讓每個企業(yè)能結(jié)合自己的企業(yè)中的問題做定制化的提問，通過老師的精彩點評，學員們都受益匪淺，收貨了滿滿的干貨。
以下是公開課現(xiàn)場老師與學員互動的場景（受篇幅限制，僅作部分展示）:
場景一：采購為什么要和計劃去協(xié)同呢？
汪老師：H公司早期和一家日本供應商做協(xié)同的時候，總是有GAP，月月欠料，我們采購就不停的去催料、找原因、去溝通，和中國區(qū)市場人員溝通完又跟總部溝通，但都找不到原因，天天催料，天天欠料，后來我們就把他們工廠的總經(jīng)理和計劃邀請到一起，來了之后我們也把我們的計劃叫到一起，雙方計劃對標的時候就發(fā)現(xiàn)，供應商工廠是每個月25號釋放計劃，傳遞到中國區(qū)后再傳遞到我們采購物料的工廠，而恰恰我們的計劃也是每月25號釋放，這樣一核對，那么我們當月的需求就釋放到了供應商工廠的下一個月計劃中，這就找到了每個月欠料的真正原因，所以我們要保障交付，一定要和計劃去做協(xié)同。
場景二：分享一個“以局部利益換取全局的勝利”的案例
汪老師：早幾年，一個巨無霸公司給H公司供貨，那個時候我們體量也很小，需求量少，供應商對我們也是愛理不理，但那個物料對我們來說是不可替代的，這時我們該怎么辦呢？我們只能加強與供應商合作的粘性。我們尋找機會點，搞清楚他們的訴求，他們能不能有其他的訴求能夠讓我們契合在一起，終于我們找到了互鎖點：他們在我們需求的這個物料上確實做到了業(yè)界的老大，但他們另一個領(lǐng)域才剛剛起步，需要客戶配合一起驗證。我們同意讓他進入H公司的這個領(lǐng)域，因此雙方達成了協(xié)議，H公司同意幫助他驗證并補強新器件（需要H公司的研發(fā)人員投入及整機驗證投入）并聯(lián)合開發(fā)驗證后擴大使用范圍；該供應商同意將H公司需要的物料產(chǎn)能預留并保證享受TOP客戶的價格。后續(xù)供應商的新器件我們也廣泛使用了，而且價格和同行業(yè)相比最好，同步產(chǎn)能緊張的器件也保證了交付及TCO（全流程成本）最低。
場景三：供應商的“鯰魚效應”怎么做？
汪老師：并不是隨便一個供應商都可以拿進來做“鯰魚”。要先有布局，才能引入鯰魚。比如結(jié)構(gòu)件的鈑金件，這類定制的物料，我們要用規(guī)劃一代、研發(fā)一、生產(chǎn)一代思維方式進行布局。那么這種外觀件我們怎么去規(guī)劃呢？怎么做到有“鯰魚”呢？我們要規(guī)劃未來的外觀件產(chǎn)品要用到什么工藝，比如金屬外框，是用噴涂還是啞光？針對這些工藝來建立供應商資源池，招標是對資源池來招標，那么這些工藝的參數(shù)就是招標的要素。在這種資源池里就可以引入鯰魚，實現(xiàn)鯰魚效應；不是在研發(fā)后端生產(chǎn)前或量產(chǎn)前引入新供應商，匆忙在量產(chǎn)產(chǎn)品上驗證，這是無法解決大批量交付問題的，也不會TCO帶來更大價值。
場景四：H公司的質(zhì)量角色認知如何形成的？
劉老師：2010年H公司SQE（Supplier Quality Engineer）團隊花了一周的時間討論出SQE的角色認知，大家猜一下一共有多少頁？可以告訴大家H公司寫了250多頁PPT來對角色認知進行描述，每個SQE都要學習，有專門的專家來賦能，每個人再回過頭來再去不斷的完善自己的能力，最終總結(jié)出了這“五個者”，也就是：供應商質(zhì)量管理策略制定者，物料質(zhì)量管理者，供應商質(zhì)量體系管理責任者，供應商質(zhì)量風險管理者，供應商質(zhì)量平臺建設者。
公開課上，老師和學員們多次進行觀點碰撞，思想火花四濺，金句不斷：
1、有了靈魂（愿景）的采購，才能使各部門協(xié)同在一起，力出一孔，創(chuàng)造價值。
2、要用事實去認證供應商，供應商自然心服口服。
3、戰(zhàn)略供應商也要有“鯰魚”，這樣才能促進它不斷地進步。
4、早期介入一定要和戰(zhàn)略供應商一起做。
5、戰(zhàn)略品類的尋找一定要自下而上，再自上而下，從財務影響和供應難易程度來找。
6、戰(zhàn)略品類的方向要和公司的戰(zhàn)略目標對標，同時采購可以用分析出的戰(zhàn)略品類來影響公司的戰(zhàn)略目標，這是采購重要的價值點。
7、做厚供應商，并不只是從態(tài)度上轉(zhuǎn)變甲方意識，同時真正需要做厚的供應商是戰(zhàn)略供應商。
8、采購要管理的是供應商最精明的銷售，所以采購要比他更精明才行。
9、品類管理和供應商管理一定是相輔相成，缺一不可的。
10、做高階的采購一定要有積累，不做好基礎(chǔ)的地基，是無法萬丈高樓平地起的。
11、高階的采購要先打開格局，再做能力建設。
12、戰(zhàn)略供應商的規(guī)劃是在專業(yè)度上做規(guī)劃，而不是年度策略上做規(guī)劃。
13、管好供應商的質(zhì)量，不是要管好供應商的品質(zhì)總監(jiān)、品質(zhì)經(jīng)理，而是要管好供應商的老板。
14、供應商質(zhì)量管理九字方針：三化一穩(wěn)定，嚴進嚴出。
15、SQE能力要求“五懂”：懂業(yè)務，懂流程，懂操守，懂溝通，懂英語
16、質(zhì)量IT化，就是讓我們的質(zhì)量管理實現(xiàn)可追溯性，做到過程管控。
……
針對現(xiàn)場學員的問題，兩位老師也進行了深入的解答（受篇幅限制，僅作部分展示）：
Q1. 產(chǎn)商務人員去新供應商現(xiàn)場考察時要用多長時間？到供應商現(xiàn)場是打分還是取證呢？由誰來做？
汪老師：商務部分有效工作時間建議是1天，我們到現(xiàn)場做的動作是取證。由專門的審核專家去審核，不是需求團隊審核，審核專家是從公司建立的審核專家資源池中抽出的。
Q2. 什么是競爭性招標？
汪老師：競爭性招標是供應商選擇的一種，就是不只考慮價格，還要考慮到質(zhì)量、技術(shù)、交付等要結(jié)合供應商績效來做的招標。
Q3. H公司的審核人員是否對每個質(zhì)量的審核點都懂呢？我的困惑是有些部分我不太懂，那我怎么去稽查供應商的每個環(huán)節(jié)呢？
劉老師：對成熟的品類，H公司的SQE是必須要懂的才可以去審核，同時會做好質(zhì)量的checklist，每一項都細化出來，像H公司的一個體系審核表就有一千多條，也會對相關(guān)的SQE去賦能，所以大家審核出來的結(jié)果都會相同；當有很新的產(chǎn)品和物料出現(xiàn)時，我們才會先拿一些供應商的標準來看，去一邊學習一邊審核，慢慢的也會成為這個領(lǐng)域的專家，這樣才可以去進行審核。
Q4.對于新技術(shù)H公司是怎么做的?
汪老師：蘋果有很多新的技術(shù)，他們是有一個技術(shù)平臺，專門看這些新技術(shù)，H公司也有一個2012實驗室，專門看這些新技術(shù)，從這個部分中孵化出未來的新技術(shù)和新器件。
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